有效沟通
2004-1-1
机械工业出版社
马蒂・布朗斯坦
305
北京燕清联合传媒管理咨询中心
无
本书是一部既能提高读者沟通能力和技巧，又能帮助读者解决沟通中遇到的难题和冲突的全面指南。 两位作者不仅自身就是著名的演讲者，而且还为不同的组织和团体提供过沟通方面的咨询和指导。本书共分为六大部分。第一部分探究了人们表达自己的四种方式和倾听别人的四种方式。第二部分具体讲述了“积极倾听”的全部内容——如何做，以及应该做些什么让积极倾听起作用，同时告诉读者倾听时应该避免哪些语言和非语言行为。第三部分具体讲述了如何做到自信讲话、自信讲话的非语言工具、改进信息内容的技巧和工具、运用语言的积极有力的方式，并让读者认识到如何说要比说什么更重要。第四部分提供了建设性解决冲突的模式和工具。第五部分对沟通中的常见难题提出了解决方案，如，电子邮件写作技巧，沟通中的禁忌，解决客户问题、解决销售问题、解决服务问题，如何有效地进行面试、培训员工、主持会议、处理与管理层的关系等。第六部分总结了特定沟通环境中的沟通技巧和方法，如，电话沟通十大要领、团队合作中的十条建议、提高可信度的十种行为。 无论你是深谙沟通之道的老手，还是初出茅庐的新人，都会在本书中找到处理沟通问题的要点、方法和秘诀。全书配以生动的漫画插图和实用的图标，语言更是幽默风趣，深刻隽永，雅俗共赏。
作者：(美国)布朗斯坦(Brounstein,M) 译者：北京燕清联合传媒管理咨询中心马蒂·布朗斯坦是Practical Solutions集团的核心人物，该集团坐落在旧金山黄金海岸，是一家培训和咨询公司，主要进行管理和组织有效性方面的培训。马蒂的咨询工作涉及对经理和执行人员的单独指导，也涉及帮助团队取得更高的生产效率、指导各级组织出色地工作，以及实施留住员工的策略。他实施的培训计划同员工发展战略一样，涵盖领导才能、团队发展、客户服务和有效的沟通等各个方面。 自1991年以来，作为顾问、演讲者和培训师，马蒂为各种组织提供过服务——从高科技组织到政府组织，有的是以盈利为目的，有的则属于公益行为。他获得过教育与历史专业学士学位，而且还获得过劳资关系专业硕士学位。开始咨询生涯之前，他做过两年的人力资源经理。 这是马蒂的第四本书，是为“阿呆系列”写的第二本。他是《有效招聘》的合著者之一；还写过《处理棘手员工》。2000年，他为“阿呆系列”写了《训练和指导》。
译者序引言 关于本书本书重点本书的组织结构本书使用的图标何去何从第一部分 成功的沟通第1章 沟通中的工作和工作中的沟通共享还是拉紧这根绳子理解拔河比赛的来由达到沟通的目标：相互理解理解假定假定是如何起作用的避免假定一边倒不要轻易作假定第2章 理解人们如何表达自我理解讲话四种方式以自我为中心：攻击式平和的讲话方式：退让式敏感却具有攻击性的：消极进攻式直接积极的方式：自信式对比四种讲话方式成为自信的讲话者第3章 你真在倾听吗？认识倾听的作用突出积极性负面影响最小化倾听三步曲避开低效倾听模式看看人们是怎样倾听的？真有人在听吗？被动倾听式听其所愿而非所需的信息：选择倾听式攫取事实：专注倾听式捕捉并确认信息：积极倾听式需要的电池：让积极倾听发挥作用第二部分 进入积极倾听状态第4章 聚焦讲话者捕捉完整信息理解隐含信息的影响事实背后的情感真正参与还是假装倾听把你自己交给讲话者参与，并提高注意力避开倾听障碍目光交流不得体令人不快的面部表情不受欢迎的举止小动作太多低效的布局不受欢迎的语调第5章 让积极倾听发挥作用提炼讲话者的信息让讲话者进入：开门式信号开门式语言信号再说一遍：复述走向更深层次：探究确保理解：验证主题确认你对信息的理解捕捉情感：情感反射捕获成份：释义联合使用：反射式释义叙述相关的例子注意谈话中的积极倾听让倾听活跃起来比较倾听者和讲话者的谈话第6章 移人流行的同理技巧表现出同理，而不是同情倾听中同理和同情的定义比较同理倾听和同情倾听避免语言障碍：缺乏同理的倾听模式批判式认同式防御式否认式自以为是式质问式进攻式诊断式建议式在交谈中领会同理和牢骚满腹的客户交谈帮助任务繁重的员工回应有不满情绪的员工探讨七种倾听技巧第三部分 自信讲话第7章 内容重要，零达方式更重要活用眼神：目光接触沟通用眼神有效地传达信息避免误用目光接触肢体也在讲话；确保它支持你的信息用肢体语言有效地表达信息避免误用肢体语言让你的声音具有磁性用声音有效地表达信息避免声音误用掌握好语速控制语速，有效地表达信息避免语速误用第8章 积极讲话积极肯定：采用“能做”和“将做”式的语言积极讲话不要包糖衣或在言语中蒙上积极的面纱强调你能做什么而不是你不能做什么强调你将做什么你说什么呢？澄清信息内容让信息简短轻松用听众易理解的词语使用解决问题的语言避免使用沉浸在问题中的语言使用聚焦解决方法的语言避免消极的讲话方式避免使用妨碍表达信息的语言积极回应第9章 让倾听者参与进来虎头豹尾闪亮登场完美结束让倾听者保持参与增加信息的趣味性增加信息的幽默感让倾听者回应制定敏感问题的讨论计划何时需要制定计划制定计划计划样本分析第四部分 双赢解决冲突问题第10章 建设性地处理冲突走大路还是走小路？小路：冲突场合的禁忌走大路的奥秘疯了？缓和了？解决了？哦，太多选择了解决冲突的四种途径场景#1：烂点子场景#2：分工意见不统一使用最佳方式：自信式现在还是以后？何时解决问题我应该现在谈论这个问题吗？确信你已准备好要变得自信：自卑者的航标为高效工作关系铺平道路保持谦逊的关键一贯谦逊的益处第11章 交谈，让冲突冷化先迈右脚把你积极的目的公布于众设定议程理解当先转移注意力并表达理解有策略地继续谈话技巧应用推理有据描述工具介绍描述工具应用原则描述工具应用实景分享想法和感受表达思想感受，仅仅是感受第12章 解决冲突成功解决冲突的准备工作制定计划聚焦解决方法思维冲突解决模式之关注问题解决式循序渐进实例分析：过分热心的老板冲突解决模式之利害关系解决式循序渐进实例分析：陷入进退维谷的局面应对挑战性反应处理防御性行为处理制定解决方法中的难题第五部分 面对沟通中的难题第13章 你收到了邮件：使用电子邮件核心问题，是否使用电子邮件清楚何时使用电子邮件明确何时不用电子邮件正确使用电子邮件第14章 哦，不！竟然要我讲话！抓住有效讲话的精髓打断讲话的因素成就讲话的因素轮到你了，预备开始吧！充实你的讲话开头部分：导言顺利发展：讲话的主体到此为止：结束语特别的讲话方式：这是个有影响的讲话我正看着你呢，年轻人：目光交流举起手来：运用手势密切关注：注意姿式和体态我听不见：调整声音哎呀，内莉：控制语速用辅助材料支持讲话使用视觉辅助工具时的禁忌准备有用的视觉辅助工具登上讲台，面对听众回答听众的问题克服登台恐惧感第15章 处理客户难题你要卖，但有人买吗？识别需求，售其所需谈判成交优质的客户服务不是一句空话遵循黄金法则为提供合格的服务而有效地沟通你的客户生气了，讲话要配合与难相处的客户解决问题对待怒火中烧的客户的八大绝招记着你的战友，内部客户第16章 考桌两端看面试明确雇佣目标需求条件加强条件提问提问题的方式问题类型避免常见的面试禁忌请进：引导有效的面试条理清晰，思路不要混乱态度友善考桌另一端：准备赢得这份工作说到做到处理不利因素在面试中获胜赢家与输家开始求职：祝你面试成功第17章 跨越管理难关培训员工说明你期望的表现，强调结果而不是方法少说多问及时反馈员工的表现先倾听问题，再给出建议请大家参与讨论聚焦解决方法，直接解释问题涉及管理上层你有个问题——什么问题呢？不用担心，当个快乐的老板对外管理第六部分 十大秘诀第18章 电话交流的十大要领微笑着开始对话职业化的问候指导打电话的人找到正确的谈话对象让打电话的人耐心等待语言生动而不机械耐心交谈理解对话者的语调如果时间有限，请说明先收尾，再挂断留下值得回复的信息第19章 加强团队工作的十条建议让新来者感觉受到欢迎保证信息的流通指点迷津提供帮助请求帮助参与会议用事实说话给出恰当的反馈找出问题根源保持幽默感第20章 提高可信度的十种行为坚持到底回复电话满怀热情展示技能不赞成而非不愉快压力之下保持冷静采取积极的方式处理问题倾听在前，行动在后展现真诚直言不讳
第一部分 成功的沟通第1章 沟通中的工作和工作中的沟通本章提要认识有效沟通的目标（和挑战性）势探究假定对人与人之间沟通的影响谁在工作中需要与他人有效地沟通呢？在如今这个高速发展、日新月异的时代里，对这个简单问题最富启迪性的答案就是：“有人不需要吗？”大多数人为了取得职场成功必须与老板或底层员工，上级或下属，管理者或被管理者（某种程度的表面上或形式上的合作者）进行工作上的接触。挑战由此而生。如今，越来越少的工作要求员工独自去做事情。许多组织在公共场合和私下里都强调他们必须服务于所有的客户。两种基本类型的客户是：外部客户：这是一些你所在组织之外需要你们公司提供产品和服务的人。广义上说，外部客户是指为了取得工作上的成功，你需要与之建立良好工作关系的而又在你工作场所之外的人。外部客户包括从供应商到投资者等一系列的人。内部客户：这是指你所在工作部门内部或外部的下属员工，你要为他们提供服务或协助他们工作。 此外，工作关系通常具有层次性，这样才能确保员工在他们部分或大多数工作日里能够在协作的、团队式的环境中工作。如果你负责管理工作，你工作的大部分内容都要求你能够与他人（职员、同级别的人以及老板）有效地沟通。事实上，为了寻找一个与人们进行有效沟通显得不那么必要的工作环境或领域，你可能早已费尽周折。不管你身为何种职务，所处何种行业和组织，如果你和大多数人一样，你会发现运用你的专业技能为他人提供服务很容易，你工作中的最大的挑战来自与他人的交流。共享还是拉紧这根绳子你曾参加过拔河比赛吧？分别位于绳子两端的两组人都尽力拉绳子的两端，他们都试图让绳子跨过某个划定的中间界限——有时候这个界限就是一个充满泥水的坑。那真是个脏兮兮的活动。人们在工作中的沟通就好像拔河比赛。这条绳子可以比作两个人相互影响的关系或纽带。如果交流的双方将绳子拉得越紧，他们的沟通效果也就越差。另外一种情况就是，双方都不用力去拉紧绳子，这个纽带就消失了。除了这两种情以外，你还可以把握拔河比赛进行的紧张程度，也就是调节妨碍有效沟通的压力和阻力。成功沟通的目标就是共享这根绳子，让它保持强劲有力，但又要避免弄脏双方人员，这就是工作中成功沟通面临的一个巨大又关键的挑战。理解拔河比赛的来由对个人而言，你通过以下四种方式与他人交流：听说读写虽然随着计算机和互联网的出现，读和写作为沟通渠道的使用频率大大增加，但人们一般在面对面的沟通方式，也就是听和说上花更多的时间。切记，这里的说包括人们彼此传递信息时语言和非语言的表达方式。从小学到中学你已经学会了传统的三种方式（读、写、算），只要你能读能写，我们就认为你有文化。另一方面，关于与别人交流时如何有效地听取别人意见和明了地表达自己的观点方面，你可能没有接受过正规的指导。基础教育中的课程很少涉及人与人之间沟通的渠道。但是听和说对于人们相互理解，合作工作和协同解决问题却更为关键。你可能在学校里没有接受过恰当的关于如何听的教育，你也许听到过一些类似“仔细听”，“保持安静”，或者曾一度流行的“闭上嘴（专心听）”等说法。想象一下如果别人也这样教你读书——“这是书，读吧！”，你可能就成文盲了。在你描述的工作环境中（从遇到不同的意见到面向客户的需求），如果增加诸如压力、紧张情绪和挑战性等因素，你就会发现很容易有参加拔河比赛的感觉。因为有效的处理环境压力所需的技能很少是可以教授的，分享绳子时你可能会遇到麻烦。而且，沟通比拔河比赛更具有对抗性，从对他人发动舌战，到仅仅安慰某个人度过困境，再到使用精确恰当的负面语言，整个过程都充满了对抗性。沟通中对抗性的一面用拔河比赛来比喻，就是要阻止人们解决分歧和让他们难以保持谦逊。达到沟通的目标：相互理解有沟通就看发送者和接收者。发送者是讲话人，将他或她的信息毒达出来给他人听。另一方面，接收者倾听一个或多个人讲话。在理想的交谈场合牟，与会者轮流充当发送者和接收者。当与会者同时争当发送者时，拔河比亲中的绳子就被拉紧。当一个与会者是接收者，并且他屏蔽发送者所讲的信息，在交谈场合表现出几乎毫无兴趣，或者对发送者所讲的每一点都发表评沟通过程的目标在于相互理解，共享绳子并维持它的张力。达到这个目标时，双方都听明白对方的意思并理解每个人问题的来源。他们不再像对抗晶双方或竞争者。相反，他们以一种协作的方式交流。这种交谈的特征是彼茈互相尊重和态度诚挚。他们可能会有分歧，但分歧不是产生拔河比赛的理由；大家共同研究这个分歧从而取得满意的结果。由于大多数人没有接受过作为发送者和接收者进行沟通的指导，大家无法作氮相互理解。结果，人们表达信息时（也就是他们讲话时），主要使用建立于旧习惯（将在第2章中进行讨论）上的四种常见的方式。这四种方式包括：攻击式退让式 消极进攻式人们通常也采用四种相近的方式（详见第3章）接收（也就是听）信息，包括下述方式：被动倾听式选择倾听式专注倾听式积极倾听式这些常见的说和听的方式中，最有效的沟通方式（有助于达到相互理解的目标的方式）是：自信讲话，就是直接、积极、自信地表达你的观点，从而让你的观点清晰明了，同时保持对他人的尊重。积极倾听，就是对讲话者作出语言的或非语言的反馈，允许她或他继续表达信息，并表明自己理解了此信息。为实现成功的沟通，你必须能够将积极倾听和自信讲话有机结合起来。请记住积极倾听和自信讲话并不能为你提供任意支配他人的特殊法则。如果那是你的唯一目标的话，你就变成一个操纵器了。理解假定为了能够积极倾听和自信讲话，你必须首先意识到可能还要改变你与他人交流时的假定方式。此处也没有简单的技巧。假定是如何起作用的假定是无须证明和演示的信条，或者说是某个人在有机会实施计划之前的一种行为方式。假定是人类环境的一部分。在你的一生中，你很可能一直在制定假定（关于你自己也会制定一些假定）。但并不是所有的假定都是消极的：过程激励作用：假定帮助你收集信息并激励你理解周围的世界。举例来说，当你驾车时，假定有助于让你保持警惕和注意其他司机可能做的事情，从而确保你的安全。预见问题状况：假定可以帮助你为解决问题作好准备，计划好发生艰巨的困难时如何作出恰当的反应。尝试新事物：假定可帮助你对新人物或情况作出有依据的猜测。它们可以帮助你吸取过去的经验，并决定在将要发生的情况中如何应用它。实质上，假定允许你去冒险尝试新的不同的事物。避免假定一边倒：你一定听说过下面这句古老的谚语：“作假定时，你从你和我推测出了大千世界”如果你假定时，不仅自己犯了某个愚蠢的错误，还影响了别人，这会让他们看起来或感觉自己也很愚蠢。最糟的是，通过使用你的假定可能会伤害到别人。换句话说，尤其当处理与他人相关的问题时，大量使用假定得出结论是错误的做法。当人们把假定的问题当作绝对事实时，就可能会导致错误、误解和关系紧张化。以下是常见的假定：跳转到结论：在某一特定场合，不用等事情完全结束，你就能知道某人将要说什么，或者某个事物会起作用。这种假定让人常常表现出如下几种讨厌的行为方式，包括：•代人讲完他们要说的话•在别人尚未讲完时打断他（她）•一发现你不喜欢的人发话，就立即打断他（她）•未听新事物的基本原理就否定它虽然在你玩“调整名字”的游戏时，这种做法会有用，但工作中，它的益处却非常有限。注意别人的意图：人们常常同时具有行为和意图，但你只能看到行为。然而，人们常常假定他们能获取某些人隐含的意图，而且常常假定别人有最坏的意图。如果将注意力放在意图，而不是行为上的话，就会导致你把无意识的行为（很小的事情）解释为具有破坏性的或恶毒的意图。总是考虑某个人有什么意图，你通常会对人胡乱地猜测。认为自己最明白：这时候，你就会在不考虑你做的事情对谁有直接影响的情况下，就代别人采取行动或作决定。……
一旦学会了在工作中有效地沟通，你必将改变生活，获得事业成功。但是怎么才能与你的老板和同事亲密无间地交流呢？本书涉及了所有的语言和非语言的沟通，如电子邮件、正式的讲话和其他有挑战性的场合。相信这种友好的指导一定能够使你更好地沟通，为你在职业生涯中取得辉煌的胜利助一臂之力。
《有效沟通:阿呆系列:全球销量1亿册》：“我强烈推荐给每一个想提高个人交流能力的人都来读这本书。”——罗伯特·福尔哈伯，富士通公司副总裁，一旦学会了在工作中有效地沟通，你必将改变生活，获得事业成功。但是怎么才能与你的老板和同事亲密无间地交流呢？《有效沟通:阿呆系列:全球销量1亿册》涉及了所有的语言和非语言的沟通，如电子邮件、正式的讲话和其他有挑战性的场合。相信这种友好的指导一定能够使你更好地沟通，为你在职业生涯中取得辉煌的胜利助一臂之力。
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