21世纪的管理挑战
2009-9
机械工业
彼得·德鲁克
176
朱雁斌
无
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。
我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。 但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。 本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从以下6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战：管理的新范式；战略——新的必然趋势；变革的引导者；信息挑战；知识工作者的生产率；自我管理。
彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第
推荐序一推荐序二推荐序三前言鸣谢第1章 管理的新范式第2章 战略——新的必然趋势第3章 变革的引导者第4章 信息挑战 第5章 知识工作者的生产率第6章 自我管理译者后记
第1章 管理的新范式为什么要重视假设——管理是企业管理——一种恰当的组织形式——一种管理人的恰当方式——技术和最终用户是一成不变和已知的——管理的范围是由法律决定的——管理的范围是由政治决定的——管理是对内部的管理导言为什么要重视假设有关事实的基本假设是管理学等社会科学业已盖棺定论的范式。它们通常存在于学者、作家、教师和社会科学实践者的潜意识中。而且，这些假设在很大程度上也决定了这些学科的学者、作家、教师和其他社会科学的实践者对事实的认知。这些学科研究的方向取决于它们对事实的基本假设。这些假设确定了这些学科对“实际情况”的判定，同时实际上也影响了这些学科对其自身的研究课题的判定。这些基本假设多半也会判断出这些学科可以忽视的观点或者作为“恼人的例外”可以被放置在一边的情况。它们确定了特定学科关注的焦点以及可以忽略或忽视的内容。早期的管理学学者中最颇有见地的是玛丽·帕克·福列特（MaryParkerFoilett）（1868-1933），她的遭遇很能说明问题。由于她提出的假设无法与20世纪三四十年代萌发的管理理论所认定的事实相吻合，因此她生前一直默默无闻，甚至在她去世后，她的著作始终处于被人遗忘的角落，长达25年之久。然而，我们现在发现，她就社会、人和管理提出的基本假设远比当时的管理学学者提出的假设更接近事实，甚至今天的许多管理学专家提出的理论也望尘莫及。然而，尽管基本假设是非常重要的，但是人们鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设予以明确的解释。对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性实际上比自然科学的范式的重要性大得多。范式，即主流的一般理论，对自然界毫无影响。无论范式声称太阳绕着地球转，还是说地球绕着太阳转，太阳和地球都不会受到影响。自然科学研究的是客体的行为，而像管理学这样的社会科学，关注的是人和社会机构的行为。因此，社会科学的实践者往往将该学科的假设奉为行动的准绳。自然科学的现实，即物质世界及其规律都不会发生变化（或者如果发生变化，这种改变则是一个漫长的过程，是无法在几十年或几个世纪内完成的），这一点是非常重要的。社会科学不存在这种“自然规律”，它始终处于不断的变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。最近，每个人都宣称团队是做好每项工作的“恰当的”组织形式（早在1954年我就开始提倡这个观点，在我1973年出版的《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）一书中我特别提到了这个概念）。自法国的亨利·法约尔（HenriFayol）和德国的沃尔特·拉特瑙（WalterRathenau）于1900年前后刚刚开始提出组织这个概念起，所有管理理论专家和大多数管理实践者实际上都认同这样一个基本假设，即企业应该具有一种恰当的组织形式，或者至少必须具有一种这样的组织形式。当前关于团队的正统学说就是在这种假设的基础上发展起来的。但是，关于一种恰当的组织形式的基本假设不再站得住脚，这一点最重要，我们将在后面予以讨论，而团队是不是我们要找的真正的“答案”（迄今为止我们没有太多的证据证明）并不重要。因此，在像管理学这样的社会学科中，最重要的是基本假设，其发生的变化也变得越来越重要。管理学研究真正始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理实践者都认同两套关于管理事实的假设。第一套假设构成管理原则的基础：1.管理是企业管理。2.企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式。3.企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式。第二套假设奠定了管理实践的基础：1.技术和最终用户是一成不变和已知的。2.管理的范围是由法律决定的。3.管理是对内部的管理。
伴随着历史车轮驶入21世纪，人类迎来了新千年的第一缕曙光，包括企业在内的各类组织无一例外地都对新世纪抱有美好的憧憬，迫切地希望抓住各种机会，打响第一炮。但是，他们也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的，稍有不慎就会错失良机，与成功擦肩而过，甚至乘兴而来，败兴而归，或一败涂地。然而，对于组织或企业在未来可能遭遇到的管理问题和挑战，有人很早以前就开始思考了。他就是现代管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Ducker），他又被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。现已九十多岁高龄的德鲁克先生从事管理实践和研究的时间之长，有如一个当初蹒跚学步的婴儿已届古稀之年，他总结出的光芒四射的管理思想早已深人人心，被许多管理人士奉若神明。他的主要管理学著作包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《公司的概念》、《旁观者》、《创新与企业家精神》等。
全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。 ——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔·盖茨德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安迪·格鲁夫本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，也不是经济理论或经济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员个人才能处理和解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个知识工作者，特别是每一个管理人员。 ——彼得·德鲁克 经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。 ——邵明路 彼得·德鲁克管理学院创办人 德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席 《21世纪的管理挑战》是我们打开未来的一把钥匙。 ——那国毅 德鲁克管理学教授 德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。 ——陈春花 华南理工大学教授 博士生导师
《21世纪的管理挑战(珍藏版)》：社会转型期，管理决策者该如何应对？德鲁克经典著作中的“里程碑”解决如何应对于我们每天擦肩而过的趋势性变化。启蒙中国现代管理第一人当今中国一代活跃着的组织最近的眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。——彼得·德鲁克超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
无
作为管理专业的学生，每一次读德鲁克的著作就是感到非常清新，非常启人深思，他的管理著作已读了大半，才算对管理有了初步的认识。这本书是关于21世纪的管理挑战，我们应该行前看，应该看到社会的变化，并进而适应这个变化，调整管理的假设。
非常认真地拜读了德鲁克大师的经典之一，感觉大师的眼光很超前，在90岁的高龄下都能写出这样超前的管理文章，实在不愧是大师，此书每章都可以单独阅读，其中自我管理这章最为有名，可以推荐给喜欢管理的朋友和想向管理方面发展的朋友，之前的《卓有成效的管理者》也是跟这本一样的效果，继续读大师的其它经典作品。推荐。
阅读德鲁克的书让我感觉前半生白活了。我是从“德里克管理思想精要”开始阅读德鲁克，然后才扩展到这本书，爱不释手，2天内利用业余时间读完，受益匪浅。“管理哲学家”的名头不是盖的。历史的看问题、辩证的看问题，把管理将的非常明白。
特别推荐。
导师推荐的，第一次提出来知识型员工的管理，德鲁克之所以被称为大师。
不愧是彼得德鲁克的，绝对经典之作。喜欢
管理大师德鲁克，无需多言！
印刷给力，纸张为木浆纸，正在看，以前看德鲁克的“管理的实践”，觉得很不错，21世纪这本希望也能尽快看完
德鲁克的经典之作，是管理者的精神之粮。
管理书籍泛滥于市，好坏难辨，就读德鲁克的吧。
德鲁克大师的书，每一本都值得认真阅读思考！
如果将书比喻成茶，有的淡，有的浓
而德鲁克的书，则是一杯杯的浓茶，需要慢慢品味
其中关于“知识工作者”的章节尤其具有启发意义
德鲁克是管理学的代表，其作品值得一读
对于德鲁克的思想，觉得很赞
德鲁克的书非常经典，学习中啊。
德鲁克的书句句经典 对我的帮助很大 启发也很大 增长了我的见识 丰富了我的经历
读德鲁克先生的书收益匪浅！拜读中。。。。。。。
德鲁克的书我就不多说了
21世纪的管理挑战，很有思想
学的就是这个专业，老师推荐我们读Peter F .Drucker的书，我一直买的也都是华章管理版本的，真的很不错，我们需要的就是多学习大师的思想，只有脑子里的知识多了，我们才可以经过思索发现、形成自己的想法！真心推荐！！！！
看了格鲁曼的著作，才发现：“很多所谓的现代管理著作，均可从其中寻到根”。
该书每章均可单独成书，本人比较喜欢最后一章“自我管理”，说道根子上了，值得常读的好书！
一是对于数据--信息--知识三者关系的定义，非常有见地，有指导意义；
二是对于知识工作者而提出的自我管理，使人认识到即使人到中年，也一样可以再有作为的。
管理也需要创新和挑战，挺有前瞻性
管理挑战管理挑战
开始以为就是企业管理的书 不是呢 适合任何组织机构的管理人员看
一代管理大师，不知道有没有后来者
这本管理学，对于初学管理的我来说，还是过于深奥，看了两篇了，基本上有些东西还不是很明白，但有些东西真的让我受益匪浅。
这本书虽说是以管理上架，在我看来应该更以哲学类为分类。
全书真正涉及到管理的框框架架内容的很少。更多的是在进行苏格拉底式的思考——“认识你自己。”
人固有一死，但是真的要去看怎么死，希望是为了挑战而死
咯是推崇的管理学大师，学到好多哦
令人感觉到管理的真谛。经典中的经典！
管理类书籍，老板建议读一读，有助于工作
值得阅读，管理类必看
老板及同事都很喜欢， 下次还会继续关注此类管理方向的书
不错，学习管理的，干着管理的，都应读一读，从中可以找到启示
是帮同事买的，作为读好书活动的推荐书目之一，是管理的比较优秀的读物。
管理类必读书，要不是跟不上啊
从当当网上一口气购得好几本的管理书籍，作为我们企业中层管理人员学习的典型书籍，读后，明显感觉中层管理人员的理论水平有了不同层次的增长，值得推荐
大师的书就是给力，已经读了几本了，真的不错
因为有打折所以很肯定会有点小损，不过我怀疑是在运输的时候弄的，总之不影响结果，很不错啦。
相信大师
大师教导，值得学习
收藏大师作品
还没有来得及读这部作品,但作为大师的崇拜者,必须藏读
德大师的高龄之作，思想依然是无懈可击
帮人买的，收到的人很喜欢。
果然是珍藏版，真的很好啊，买的很值的啊
书很好，发货速度相当快，感谢！
很好的一本书，能学到很多好的实践知识。
这本书很好，非常好，值得从管理层到大学生等群体看，可以获得很多的知识、值得一买··
衝著德魯克而買, 沒有失望. 但驚喜不足.
给同事买的 应该还不错把
最好的版本，名家好书，赞一个巴阿，真的很很好啊
读书还是要读经典，咨询师的书也不错，注解很详细
所谓的经典就是不会因为时间的流逝而褪色
经典，好看，真好看
几个课题研究甚好，里面的提问简直就是经典
经典，值得好好阅读
老公让我帮他买的书,他说很好，是经典。
不错的书，智慧汇聚！不断学习中...
正在品读中，很好
拜读中，使我深受启发！
这本书终于拿到手了，好喜欢。
很不错的一本书，只是自己没修炼到那境界，有些看不懂
你不得不佩服他的眼光！如果你读完这本书，你会更加佩服他
纸张很好，印刷也不错，颜色也很正。很好的一本书。
这本书真的很不错，无论是从质量印刷还是书的精彩内容。值得珍藏
细细品吧，越品越有味道。
很好。很有帮助。
讲的挺简单但是理论好深奥，深奥到有些空洞看不明白
可惜也没法帮到我找到工作
不得不佩服彼得·德鲁克，我们现在遇到的问题，大师在那么早就看出并给出了细致的分析。该书没有全部完，重点看了“第5章 知识工作者的生产率”和“第6章 自我管理”，我觉得不仅对管理者，即使是普通员工都应该认真读一读这两章，感觉帮助很大。
这本书讲了21世纪管理面临的挑战和应对方法，深入浅出的讲述了管理的不易，值得每个人读
收到了，挺好，内容还没有来得及看
对于一个大一的来说 这本书过于专业了
关于个人方面启发很大，值得一看。
这本书没有直接说出管理，该怎么管理、是以另一个角度，去预测未来。
给老公买的，我没有看。不知道里面内容怎么样
大师告诉我们在当今社会必须有的知识工作者的定义，从元问题的层面纠正我们的很多错误意识。
印刷质量还行，就是字距比较大，不知道是什么原因那么大一个。
还没有看 质量和快递都很给力 是正版书籍 看完再来追加
细细的看，发现自己非常的喜欢，是一本非常棒的书
这本书看完了，感触很深刻，只是国内的家族企业或者中小型企业有多少是愿意如此管理
很好的说，还没有看完
书很好，就是包装太简陋了！有必要那么省？至少要保证到了买家手上还是好的吧？弄的皱巴巴的！
一次买了 彼得·德鲁克的三本书，听说他写的管理书箱不错，用来送给哥哥..
满载而归
21世纪的管理挑战
畅销书，随便看看，还可以
这次折扣不如去年及前几年，但物流做的很好
正品，质感很好，书香很浓~
“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战。”管理学大师彼得•德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中如是说。知识经济时代，从货币和物质资本为企业主导资源的社会已逐渐转变为以知识为主导资源的社会。从某种程度来说，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，掌握知识资本的知识型员工日益成为企业提升核心竞争力的关键资源。企业质量效益和市场效益持续提升及可持续发展，往往更大程度上依赖于知识型员工的知识密集、技术密集劳动和创造性的工作贡献，而不再是劳动密集型的规模生产或低端代工等。
企业组织越来越依赖知识员工不断做出高绩效和创造性贡献，而知识员工的工作往往难以量化，难以设定清晰目标，难以通过单纯的外在物质激励就取得立竿见影的效果，其工作贡献更大程度上取决于员工本人长期自觉自愿的工作投入和心血付出。工作投入是一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态，包括活力、奉献和专注三个维度。越专注工作、工作越投入的员工，相对应的越能够创造更高绩效的、更有创新性的劳动成果，其员工本人也能不断体验到专注工作的心流，获得工作成就感与效能满足感，从而不断形成良性循环。而出于种种内外部因素，在工作上缺乏投入的知识员工，在占有同等资源和相同工作时间的情况下，绩效贡献较低，员工本人可能也会因工作投入不足而产生工作懈怠感及无聊情绪，长期工作投入不足不但会使知识员工绩效显著下降，影响组织发展，还可能导致员工产生工作疏离情绪。如何提升员工工作投入，以敬业专注的持续工作投入、高绩效贡献及创新性劳动成果助推企业效益持续提升，实现个体和组织的双赢，企业组织、主管和员工个体都应该付出努力。
一、 工作投入的组织保障
德国奥迪公司提出“如果员工要向前走，请帮他们把脚下的路铺平；如果员工要向上走，请给他们搭上台阶；如果员工要飞，请给他们一双翅膀”的员工职业发展理念。该公司将员工的职业发展通道建成大“H”型，让管理和技术两条通道上的知识员工能根据人才评价中心的结果互换跑道，最大限度为员工创造畅通而富有弹性的职业发展通道，激活组织员工基于自我认同的职业发展道路上的工作投入。
在设计科学而富有弹性、符合员工发展实际和个人愿景的职业成长通道时，要注重把员工的个人目标整合进组织的战略目标，鼓励员工参与管理与个人工作、团队工作有密切相关的项目计划，让员工理解和认同企业发展战略等。鼓励员工建立起清晰的工作大局观和整体观，明确自身职责和任务对组织战略实现和企业发展的重要性，从而获得持久的工作价值感和坚实的心理意义，促进员工工作投入。
基于员工劳动契约关系及绩效贡献，企业组织在建立科学合理的绩效激励和回馈体系的同时，更应注重与员工心理契约的协商和维护。组织与员工之间“互助合作”的心理契约关系有助于包括知识型员工在内的组织个体的工作投入，有利于员工主动提高绩效、创造增值价值，表现出更多的组织公民行为等。根据社会交换理论，当个体从组织获得了经济和社会情绪资源，他们感觉有责任以一种方式回馈组织，其中一种方式就是产生高水平的工作投入和心血付出。而单纯的经济利益关系或过度强调绩效竞争而非团队合作共赢关系，则可能降低员工工作投入及团队凝聚力，给组织发展带来负面影响。正如企业文化学者埃德加•沙因所说，企业组织成功的核心就在于互相帮助；他甚至认为，永久性的互助过程乃是现代社会的本质。
二、 工作投入的管理促进
在组织保障员工物质回馈、赋予员工工作价值感和心理意义，并与员工建立“互助合作”的心理契约的背景下，其知识员工的领导或主管，也是决定员工工作投入的重要因素。尤其是在中国文化背景下，主管或领导者在培养员工工作投入方面往往承担着重要角色，表现出高任务行为和支持行为的领导者能够有效促进员工工作投入。
领导或主管首先要就员工的工作内容、进度与目标，也包括员工的长期培养方向与其本人达成共识，真诚倾听并科学采纳员工对自身工作的建议和意见；以平等沟通、协商方式而非强迫“命令”来下达给员工的工作任务，促进员工的工作心态由被动的“要我做”变成“我要做”，激发员工敬业付出、自我实现的内在成就动机，从而增加对工作任务的自我心理认同和工作投入。主管应建立“教练”角色而非单纯的权力角色定位，从“提供思想、提供帮助、激励员工自行创造更高绩效”的管理理念出来，来为下属提供工作指导、建议和情绪支持等；并注重员工个体的性格差异性和敏感性，有针对性地向其提供正向、全面、及时的反馈，尽量避免情绪化、片面偏激的负面反馈，以求上下级双方就员工工作达成较为客观公正的绩效评价和清晰正确的工作改进方向。研究表明，正向反馈能促进工作投入和绩效，但是在反馈以破坏性的批评形式出现时，在关注任务却伤害员工的自尊时，在提供的反馈将正直与伤害混淆时，反馈则会削弱下属的工作投入。
总之领导或主管要注重践行科学的领导观和管理观，树立以身作则、敬业奉献的强大的非权力影响力和感召力；多用协商沟通而非单向命令的管理方式，注重对下属的人性化管理与人文化关怀；对下属工作提供科学、及时、专业的指导、支持和正向反馈，注重在团队内部建立互助合作、敬业共赢的工作氛围。任何管理形态在本质上都体现为文化形态，注重建立“以人为本、平等沟通、团队共赢”等管理文化氛围，显然大大有利于员工的主动工作投入并持续贡献高绩效。
三、 工作投入的自我引导
知识员工工作投入程度除了与组织保障和管理者的人性化管理方式有正相关之外，其最直接的决定因素还在于员工个人的内隐工作态度、工作能力及工作方式方法等个体因素。内隐工作态度决定着员工对本职工作及当前工作内容的真实看法及心态。心理学研究表明，大部分人对工作秉持的内隐态度可分为以下三种：把工作当做一份“差事”，视工作为一份事业，或者把工作当成一种天职。把工作当成一份差事的员工，单单只是为了赚钱或应付差事才做工，在工作上往往缺乏主动投入，敬业心和责任心不足，工作绩效较低，他可能把自身的真正心血投入到业余爱好中。而把工作当成一份事业的人，持续性的工作投入较高，其绩效贡献和创造性工作成绩也相对突出，但当工作遭遇到较大挫折或现有工作环境不能很好地预期实现其个人抱负时，他们的工作投入可能会大受影响。而把工作当成自我使命或天职的人，工作本身就是他的天然使命，他能够全身心投入工作因而能够体会到专注工作的快乐心流，通过不断努力投入工作并做出贡献，他内心充满了成就感和履行自身使命的喜悦；即使工作环境或工作条件不如意，他们也会充分发挥工作自我引导能力，立足岗位实际，提升个体工作贡献和工作价值。
美国心理学家乔纳森•海特指出，只要在工作中充分发挥自身优势，学会工作自我引导（积极主动、尽心尽责的工作态度），你就能从工作中得到更多投入与满足，你的工作心态就会变得更积极、更愿意面对问题；一旦有这种心态，你就更有愿景——为大我（组织目标或团队愿景等）做出贡献——这时，你的工作就变成了一份天职。
由此可见，我们要增强自身在工作上的投入和专注程度，不断做出高绩效及创造性工作贡献，就必须立足本职提升自己的内隐工作态度，把工作视为自己义不容辞的天然使命，在工作中充分发挥自身优势和特长，并加强学习，不断提升专业素养和工作能力；注重工作自我引导，以主动积极、尽心尽责的阳光心态来勇于面对和克服工作中出现的各种问题。不断提升的工作能力加上积极正面的工作心态，一定能够激发出更高的工作投入度和敬业专注精神，并以持续的专注工作投入来创造高绩效成果，助推企业质量效益和市场效益持续提升，个人也会由此获得较好的组织回馈和成就感，“人企双赢”助推企业可持续发展。
要提升知识员工的工作投入和自觉的敬业付出，作为企业来说，要通过组织保障与员工达成互助合作的心理契约（及建立科学公正的劳动契约关系），使员工明确工作的价值意义和心理意义；提倡科学的、人性化的民主管理方式，使员工在工作中拥有较大的工作自主权，以便更好地发挥其主动性、创造力及个人优势，全身心投入工作，提升绩效、做出工作成绩；同时鼓励员工立足岗位提升自身内隐工作态度，强化内在成就动机，把工作作为实现自身价值、履行自我人生使命的天职。如此员工不但能从全心身投入工作中获得源源不断的心流和效能满足感，取得工作成绩和高绩效，企业也会因此获得强大执行力和可持续发展的内在动力。
——读《21世纪的管理挑战》之二
《21世纪的管理挑战》一书共有六章，第一章《管理的新范式》，说的是要重新审视管理学所基于的事实假设；第二章《战略——新的必然趋势》，谈到了21世纪的五种必然趋势；第三章《变革的引导者》，在彼得看来，应对变革的办法只有一个，就是成为变革的引导者；第四、五、六章分别谈到“信息挑战”“知识工作者的生产效率”“自我管理”，属于管理挑战中的几项关键内容。
今天分享第二和第三章的内容，我认为它们之间正是前因后果的关系，可以放在一起来探讨。
在第二章里，彼得开门见山提到现在组织制定战略，必须建立看到五种必然的趋势，才可能让组织有目的地抓住一切有利的机会，这五种必然的趋势是：
1、发达国家越来越低的人口出生率。彼得认为我们可以得到这样一些启示：人口统计数字将左右所有发达国家的政治生活，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府；退而不休将是潮流，劳动者在退休后不再从事全职工作或整年都在组织任职，他们和组织的关系将越来越因人而异，越来越灵活，同时那些率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的优势（彼得在世纪初的这个预言现在已经很明显，无论在发达国家还是在中国——小明注）；所有知识工作者的生产率，无论是全职的还是兼职的，都将迅速提高；对于公司而言，越来越多且富有的老年人以及虽然越来越少但也越来越金贵的小孩，这两个人群显然蕴含这巨大的商机。
2、可支配收入分配上的变化。彼得认为在20世纪有四个部门保持发展势头，它们分别是政府、卫生保健、教育和休闲。其中政府的影响力最大，当然不是作为消费者，而是体现在对国民收入的分配上。其中在扩张浪潮中占比例最大的是休闲产业，它和卫生保健，教育，都有一个共同点，即都不提供物资，这和人们一般认为的经济发展的主要动力是满足人们的物质需求是不同的。彼得认为，这四个部门的趋势是战略要考虑的头等大事，其中首先要考虑的是政府的因素，因为政府掌握了控制可支配收入分配的最新和最有效的工具；休闲产业是成熟但可能是在走下坡路的产业，一是发达国家的劳动者每周工作时间可能再次增加，二是竞争愈演愈烈，利润率下降；卫生保健和教育行业应该保持较大的发展势头。
3、绩效定义的变化。越来越多的人的经济投资是想获得安度晚年的经济保障，而不是眼前的收益（包括所得和股价），同时，企业需要日益重视知识工作者的利益，以便吸引他们长期工作。大型上市公司需要学会如何在短期结果与企业长期的繁荣之间取得平衡。同样，所有组织都需要思考一下绩效新的含义，以便指导战略的设立。
4、所有组织都需要将全球竞争力视为一项战略目标。企业和国家不再有可能将经济的发展寄托在廉价的劳动力上（看看中国近几年的经济变化就明白了——小明注）。战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现有益的企业（无论在世界上的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。
5、经济现实和政治现实日趋分化。经济日趋全球化，但是政治疆界并不会消失。所以对于企业而言，不要因为政府的各种优惠条件而做出不符合经济根本原则，与经济现实背道而驰的决策（在中国很难做到吧——小明注）。如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会也不是机会，只会使企业误入歧途。
第二章的五种趋势是提出问题，第三章是应对经济、社会、政治和技术都面临转型的局面的措施。这种应对的核心是：我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面——引导变革。
彼得从四个方面来讲述如何成为变革的引导者，如何在组织内部和外部发挥变革的作用：
1、变革需要遵循的原则。一是有组织地放弃昨天，变革的引导者会定期对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察，无利于提高绩效和出成果的方面不再是投放资源的方向；二是有组织地改进；三是挖掘成功经验。
2、系统化地创新。这需要我们注意那些机会的窗口，如“组织突然取得的成功或遭受的失败，以及对手的突然取得的成功和遭受的失败”，“行业和市场结构的变化”，“人口的变化”“意义和观念的变化”“新知识的出现”等等。每当这些方便发生变化，我们都要问：对于我们来讲，这是创新的机会吗？同时也要十分警惕，避免陷入三种陷阱，一是不符合战略目标的创新机会；二是混淆“新奇”与“创新”之间的关系；三是混淆具体的动作与行动计划之间的界限。
3、在组织内部和外部推行变革的恰当方式——试点。目前各类企业越来越多地采用各种市场和客户调研手段以减少或消除变革的风险，但是，真正的新事物是无法调研的，而且新事物在刚出现的时候也不一定是正确的。因而，任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的实验，即试点。
4、在变革和连续性之间达成平衡。变革和连续性看似矛盾，实际上是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。可以采取的方法有：一是将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上，不但是在组织之间，也可以在组织内部的雇员之间尝试这种关系；二是需要不断做好信息工作，不畅通的信息沟通渠道或不可靠的信息对连续性和关系的影响最大。在发生即使是最微笑的变化时，企业都应习惯性提出这样的问题：“谁需要了解这些信息？”最后企业应该制定相应的报酬、认可和奖励制度。持续不断实施改进措施的人与真正的创新者一样，都为组织作出了重大的贡献，都值得认可和奖励。
在第三章的总结中，彼得认为，我们面对的将是长期和深远的变革，这些变革主要不是经济上的变化，也不是技术上的变化，而是人口、政治、社会和价值体系上的变化，最重要的还是世界观上的变化。在这样的时期，自欺欺人地认为明天和昨天相比是一成不变的人只会自食其果，唯一可能取得成功的原则是努力创造未来。努力创造未来是需要冒很大风险，但比被动地接受未来要小得多。
这些虽然谈的是关于组织的趋势和变革，但用之于个人，也是颇能发人深省的见解。
我不是学管理的，看了优米上面李家华老师讲座以后来找这本书的
本来是抱着学习的态度从图书馆借来看的
可是我大致的翻了一下，完全没办法融入到这本书里面去~
只有最后一个部分有关“自我管理”比较吸引我的注意
好吧，我的专业跟管理真没什么关系，自我管理或许更能引起我的共鸣吧
可是在谈到了如何自我管理上面，我觉得好像几个说法也比较空洞~
哎~~发表下自己的郁闷吧~~
或许是我没有一双发现管理之美的眼睛吧~~
下午终于啃完了管理大师彼得.德鲁克的耄耋之作。说是啃，因为消化不良，这是一个初探管理学浅滩的跋涉者的必然结果。正是这份感觉，让我很想再找个时间好好研究。以下是对其中的一些感想。
德鲁克在晚年用毕生的人生阅历和深厚的管理理论对过去的管理理论作了一次近乎颠覆性的结论，并且以丰富的论据和敏锐的笔端对未来做了比较清晰地遇见：21世纪的管理挑战是什么？
21世纪的管理挑战不止一个，这是由快速变化和纷繁复杂的社会环境决定的。做时代变革的领导者，走在变革的前头，是变革被动的成为一个实实在在的追随者。信息的变革挑战也是一个值得关注的论点，过去信息的使用者仅仅关注信息中的资讯，更进一步不过是有系统的提炼整理杂乱的信息，而德鲁克提出应该更关注从信息找出解决问题的方案，把信息当做一种有效地工具，而不仅仅是通过阅读之后得到对事物的更新的认识，这也是信息必须走的最终应用之道。
许多管理者一直视人力资源为一种资本，然而细分来说，有知识工作者和体力工作者之分。体力工作者对于企业来说是一种成本，货币报酬是必须的补偿。知识工作者才是资本的王道，他们的工作效率的提高也是21世纪的管理挑战之一。
就像德鲁克最后所说，他其实关注的是社会。从一开始 他提出的管理的新范式，提出管理不仅仅限于企业之间，而应该下到自我管理，上到一个有主权的国家的治理，无不令我心悦诚服。
但是，当德鲁克结论，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。因为从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需要的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。因此，我们要集中所有的能量、资源和时间，帮助一个能干的人成为最优秀的人。 我不禁产生疑问，拿成绩来说，从低分到高分的提升难道不比较简单吗，可是你要是已经处在一个高分层，要迈向满分谈何容易。真的要在优秀的人上再花费更多精力吗？我认为是否定的，总体来说，企业的人力资源素养和能力处于优秀一下，何不把总体的精力的投向基数较大的底层员工呢?这样企业的总体竞争力不久提升得更快？但是前提必须是大部分员工都有较强的学习力，这样所投入的资本才不会付诸东流。
呈现在面前只是树木，不远处还有一大片森林，越过道道杂草，披荆斩棘，即使伤痕累累，也要体会什么是纵横捭阖。
文/老钱
《21世纪的管理挑战》，是我读过的彼得•德鲁克的第三本书，前两本分别是《管理的实践》和《旁观者》。作为20世纪管理学研究的泰斗，德鲁克以旁观者的身份，为我们清晰地勾勒出了管理学这门学科的脉络，令人印象深刻。
较之于《管理的实践》对管理学的系统描述，以及《旁观者》对作者本人的发展历程所做的深刻挖掘，《21世纪的管理挑战》具有真正的颠覆性力量，体现了作者与时俱进的学习能力与洞察力。
大体上说，从单纯的体力劳动者，到技术人员（体力劳动与知识工作的结合），再到知识工作者（包括单纯的知识工作者和管理人员），不同的人在这个序列上占有不同的位置。然而，知识工作者并非生来就是知识工作者，是否善于学习并将自己的优势发挥出来，决定了一个人在这个序列上处于什么地位。越接近体力劳动者，竞争越激烈，受的限制越大；越接近知识工作者，合作越重要，自由也越多。
德鲁克向我们介绍了一种了解自身长处的方法——反馈分析法：无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9~12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。
对比实际结果与预期结果的日常反馈机制坚定了人们的立场，使他们能够将注意力集中在绩效和结果上，在绩效和结果的基础上，他们就能专心致志地在工作上取得优异成绩，并争取让各方面都感到满意。通过实施反馈分析法，人们可以发现自己的优势之所在，并集中精力发挥自己的优势；持续开展学习，努力增强自己的优势；发现自己在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向，并努力克服之。
德鲁克的结论是，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。因为从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需要的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。因此，我们要集中所有的能量、资源和时间，帮助一个能干的人成为最优秀的人。
一言以蔽之，“我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情，同时，我们的工作成效还取决于我们能否按照适合我们的工作方式工作。”
如果我们能够清楚地回答以下问题，那么我们基本上就能够了解自己该去向何方：我应该做出什么样的贡献？在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？
想明白以上问题以后，我们还需要具备自我管理的能力，也就是说，每个知识工作者都需要从首席执行官的角度思考问题和做事情，特别是要学会合理安排自己的时间和精力，将其配置到优先领域。
套用一句时髦的话说，就是：贾君鹏，你要主动回家吃饭，不要等你妈妈来喊你。
文章出处：www.qianguoguo.cn/
附：感谢华西都市报的潇潇同学，把这篇文章印成了铅字，并且主动开稿费给我。
http://wccdaily.scol.com.cn/epaper/hxdsb/html/2009-08/21/content_85516.htm
多年前，就在网上买了当时在国内出版的德鲁克所有书。《21世纪的管理挑战》是唯一一本读了三次的书。
管理就是发挥出被管理者的主动性？
看老钱的写的东西，突然联想到之前的一系列思考
作为一个普通的人，究竟应该在最擅长的方面更进一步，还是先从短处着手，全面发展。
或许
这篇文章应该作为职业生涯规划的典范
老钱可以做HR总监了
呵呵
人啊，认识你自己。