华为非常道
2010-1
机械工业出版社
李信忠
202
无
只有退潮时，你才知道谁在光屁股游泳。 ——巴菲特 危机思索 记得在2007年9月前后，当我在日记和新浪博客中写下《别笑，市场总会跌的》、《追随我心》、《只有退潮时，你才知道谁在光屁股游泳》等后静悄悄地离开资本市场，过着“漫随天外云卷云舒，去留无意；闲看庭前花开花落，宠辱不惊”的生活，到现在已有一年半的时间。. 在这期间，以美国投行贝尔斯登于2008年3月底遭遇危机而易主为标志，美国次贷危机开始全面演变成美国金融危机；到2008年9月，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司宣布申请破产，标志着金融危机进一步加深并逐步向全球扩散；2008年10月全球各大央行同时行动，对全球金融市场的动荡做出难得一致的响应，纷纷接连宣布降息，包括中国国内宏观调控政策出现大幅度转弯。直到美国最大汽车生产商——通用汽车公司于2009年6月1日正式申请破产保护为标志，金融危机全面影响到实体经济，演变成为一场经济危机。通用汽车曾经是美国的骄傲，也是世界上最强经济体的原动力。有关此次全球金融危机发展演变过程参见附录B，以示纪念。 2009年4月8日国务院审议并原则通过了《国务院关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业、建设国际金融中心和国际航运中心的意见》，提出到2020年，将上海基本建成与中国经济实力和人民币国际地位相适应的国际金融中心，这是首次以国务院文件的形式，明确了上海国际金融中心建设的国家战略定位。感谢危机，感谢中央政府，相信中国政府能化危为机，从此次危机中找到危机的根源，居安思危，相信中国，投资中国。 当晚几个朋友在上海外滩聚会庆贺，其中一位朋友（以前是我的老客户）问我：为什么2007年9月那么坚决地清盘、拒绝他们的委托？我说：简单常识，是我自己基于对企业基本面三个维度（战略、系统和文化）的简单理解，我不是一个市场研究者，更多的兴趣在于研究企业和企业家。 投资语录：以简单常识研究企业和市场发展规律。 多年以来我一直在一些国内外大型企业担任管理职位和进行投资管理工作，1996年就开始跟踪研究美国通用电气和韦尔奇，研究日本企业的兴衰。结合自己多年的研究和管理实践，试图回答：即使是在这样百年一遇的全球金融危机中，同样在全球市场竞争中，在同一行业，为什么有的企业反而生存得更好？
本书围绕成功组织3S模型展开分析，核心是领导力。作者结合多年的管理经验和投资经验体会，提炼总结了成功组织3S模型。本书以华为为样本进行案例研究，但最终要回答的是如何做一个对社会负责任有领导力的企业家；如何让企业可持续发展；如何让全世界避免危机的不断发生；在投资选择时该选择具有什么样特征的企业和企业家，等等。在全球金融危机的背景下，本书所阐述的健康的组织思维、投资思维和财富思维，对正在路上远行的企业家和投资者具有积极的启示意义。
李信忠，中欧国际工商学院(CEIBS)金融EMBA，西安交通大学工学学士，基于中国本土企业长期管理实践的战略投资者和企业管理研究者。现任上海方向资产管理有限公司(Compass Fund)董事长、伊然管理咨询(E&R)首席顾问。目前还担任国内多家大型企业集团董事长的一对一辅导教练和战
前言第1章 先赛道后赛手 信息化时代 华为的战略定位 华为压强配置原理 中华有为 第2章 长江系统 端到端 IPDISC 人力资本开发系统 延伸阅读 第3章 文化力 资源是有限的，唯有文化生生不息 华为核心价值观 华为的红旗还能打多久 第4章 领导力 如何定义领导 仁爱天使 领导就是影响力 延伸阅读 第5章 上善若水 学会感恩 远大梦想 奉献精神 舍得之间 无为而治 在路上 第6章 CQ商数 好奇心商数CQ 想成为佼佼者先学习佼佼者 让思想飞扬的内部媒体 终生学习的习惯 第7章 人为本 CEO首先就是CLO 华为大学 人与组织的和谐 水知道答案第8章 活下去 成功是一个讨厌的教员 一切为了活下去 最大的敌人是自己 活下去靠什么 组织危机免疫力 积极乐观精神 第9章 永不放弃 蜘蛛勇士 化蛹为蝶 专注执著的华为 最后一次演讲 延伸阅读 第10章 谦和 双重人格 温和谦虚的一面 没有成功，只是在成长 谁是英雄 青春追求 延伸阅读 第11章 组织基因 领导力可发展 关乎民族精神和社会责任 领导者应该做什么 赢在思维 第12章 文化拯救危机 危机现象后的本质 文化拯救危机 附录A 简单测试 附录B 金融危机事件回顾 附录C 读者来信选登 附录D 投资语录 后记
IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 ISC管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序，这是管理变革中应该把握的。 产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题常常会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节产生百倍千倍的放大，所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。因此，从产品开发源头开始，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的毛利率。 华为在进行IPD和ISC项目的同时，也对IT系统进行了重新规划和设计，以有效支撑业务流程的变革。财务系统变革也是重点内容之一。2007年，在IBM咨询顾问的帮助下，华为又悄然启动了IFS（集成财务系统）的试点，将管理变革的范围扩展到了关键的全球营销体系和财务支持体系。这也是华为历时5年最后完成IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）之后的又一次重大管理变革。
华为技术有限公司2008年实现合同销售额达233亿美元，比前一年增长了46％。华为的强劲增长是在全球众多电信设备厂商面临订单减少的困境下实现的。这显示出这家中国电信设备制造商在全球经济危机中的表现远远好于大多数西方竞争对手。 ——《华尔街日报》 任正非的故事即使放在美国，那也是一个令人惊诧的美国成功者的故事。 ——布鲁斯·克拉夫林 3Com公司董事长 华为在过去几年确实做得非常好，不仅在中国国内而且在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。 ——思文凯 爱立信公司总裁兼CEO 在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为。 ——钱伯斯 思科系统公司CEO 华为公司的崛起，是外国公司的灾难。 ——《经济学人》 华为是目前唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上，能与国际一流企业竞争的中国企业。 ——项兵 长江商学院院长
我们凭什么让企业永续？我们拿什么拯救危机？ 华为在1992～2008年16年间取得了2000倍的可持续增长，创造了近90000个就业机会，到2008年底累计向国家纳税525亿元。 任正非以中国传统文化的“非常道”结合西方管理经验的“术”，打造了华为独特的组织基因和非常道，成就了华为的危机非常道，让华为一次次化危为机。 成功的组织一般都有非常优秀的领导团队，而优秀的领导又能持续地影响企业管理团队去建立企业的3S管理系统，即基于行业本质思考的正确战略思维（strategy）、基于组织能力提升的优美系统（system）和基于共识的核心价值观（shared Value）。《华为非常道》所述的领导力所含素质包括：忘我胸怀、学习力、人为本、危机意识、坚定意志、谦和。 在《华为非常道》中，作者基于华为在发展过程中道与术的结合和平衡的案例式分析，以及对成功组织3S模型的论述探讨，从实践的角度试图解答如下问题： 企业家是和平年代的英雄，我们如何成为对社会负责且有领导力的优秀企业家？ 基业长青很难，我们如何让企业实现可持续发展、让组织精神永续？ 投资的事业就是投资人的事业，我们该选择具有什么样特征的企业家和企业？
无
华为的非常道，可以复制吗？
打着华为的名号，其实内容有些牵强，可以说是跟华为没啥关系，完全是自己的东西硬向华为靠而已。不推荐买！
一直对华为和任正非很好奇，比较欣赏任正非这样成功又很低调的企业家。
看了本书后，对任正非和华为又多了一层认识。计划再买两本，一本送给马上要加入华为的高中同学，另外一本送给和华为有business交往的朋友。
相信今后在我的职业生涯中，本书中的精神会潜移默化地影响到我。