通用电气模式
2011-4
机械工业出版社
（美）戴维·尤里奇（Dave Ulrich）,史蒂夫·克尔（Steve Kerr）,罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）
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戴至中
无
本书共分三部分。第一部分“‘群策群力’是什么”旨在提供背景介绍，包括“群策群力”在通用电气的演变过程、运作方式，以及如何评估组织的实施能力等。第1章说明了通用电气发展及运用“群策群力”的历程。你会看到通用电气的领导人、员工和顾问认为“群策群力”最有用、最重要与最有问题的部分在哪里，你也会看到通用电气运用了哪些资源、强化了哪些基础，又靠“群策群力”得到了哪些好处。第2章根据组织行为、文化与变革的最新学说说明了“群策群力”的基础，有助于大家了解“群策群力”有用的原因：它既是解决问题的手段，同时也是长期转型的机制。第3章能帮助大家认清及应对“群策群力”通常会面临的质疑与阻力，而任何改革流程势必都会碰到这个问题。接着本章会带领大家评估公司本身的优点与缺点，并协助大家判断组织有多少条件实施“群策群力”。文中会说明当公司处于特定的状态下时，“群策群力”要如何以及从哪里开始做起。假如你找不到理想的起点展开大规模的计划，它也会告诉你要怎么以折中的方式去做。假如一切都没问题，第4章就会说明要如何从基本做起，也就是要如何在最短的时间内让“群策群力”变得简单迅速。
第二部分“完整版的‘群策群力’”提供实际操作的指南，以详细说明如何在组织内推行“群策群力”。第5章会以综合的角度说明“群策群力”的流程、做法与计划要件。虽然研讨会和代表会议论坛是“群策群力”的重点，但“群策群力”不仅是一项活动，更是一套完整的运作系统。它所建立的特定决策不但容易执行，事后也容易评估。大家最好牢记整个流程，就像是一趟完整的旅程一样。本章的路线图就是要帮大家画出路径，好让大家知道自己现在在什么地方、曾经到过哪些地方，未来又会通往什么地方。第6章、第7章和第8章会详细说明完成一个“群策群力”循环所涉及的各个部分，包括规划阶段、举办“群策群力”活动（包括代表会议在内），以及在代表会议后的第一周内执行“群策群力”的决议等。在每个部分，书中都会介绍其他公司在这个阶段的执行方法，以及走完这段路的必备知识。大家也可以看看，有哪些故事、例子、图表与工具最适合目前所执行的作业。这几章都在叙述“群策群力”的做法，但大家还是应该视情况设计自己的“群策群力”方案，以符合组织的需要。这几章会告诉大家如何举办代表会议，并说明所有的参与者在“群策群力”各个阶段所肩负的角色与责任。公司、员工与产业的问题都不一样，而第9章就是在说明“群策群力”的本质差异，以应对不同性质的组织、产业、员工和领导人。文中会介绍如何量身打造“群策群力”流程，以便对组织最注重的方面产生最大的效果。这些事可能包括打破官僚体制、精简流程，或是强化顾客与供应商的价值链。接下来的第10章将会说明像苏黎世金融服务公司这样的组织是如何利用“群策群力”改造本身的文化，改造的成果又是如何。
第三部分“‘群策群力’的长期收益”是在探讨要如何把“群策群力”变成改革“本身”组织的机制。文中会解释，把“群策群力”从单独的经验，甚至是一连串的经验变成企业固有的基本结构究竟有什么价值。在最理想的情况下，“群策群力”会成为“天性”与“习惯动作”，会成为组织的文化，如此一来，根本不需要召开特别的会议，良好的沟通与明智的决策等“自然行为”就会自动出现。一旦“群策群力”完全落实，古板、僵化、官僚、层级分明、动作迟缓的公司就会变得明智、灵敏、自动自发、充满活力、动作迅速，同时也会变得更加成功，进而成为更理想的工作场所。第11章会谈到，领导阶层必须具备哪些特性与行为，才能长期支持与维系“群策群力”。文中同时也会谈到，要如何加速培养这些领导人才，才能建立一个动作迅速、反应灵敏的组织。每家公司都应该有自己的“领导品牌”，以便和其他公司区分，而“群策群力”就是建立、发展与强化这个品牌的有效方式，不管对象是现今的领导人，还是未来的领导人。领导人在推行“群策群力”时，大部分都是把它当成实验品。第12章则会说明要如何把“群策群力”从公司的单独事件变成持续的流程，同时列出各种决策项目，包括挑选试行区域、设置主持人、成立主管机关、衡量结果等。第13章是在探讨“群策群力”会如何改变文化。在理想的情况下，这应该是“群策群力”的最后一个步骤。我们把“文化”定义为公司的特质，它一方面取决于顾客的认知，另一方面则取决于员工的实际体验。当公司希望让某些原则和特性发展出一套固定的做法，并把这套做法落实在员工和顾客身上时，文化变革就会出现。而“群策群力”就是一种可以让新特质体现在员工行为和顾客体验上的方式。最后，第14章是在引导与鼓励各位，不管你在公司里担任什么职务，都应该以“群策群力”为职业目标。虽然“群策群力”主要是在改善公司的绩效，但它也很注重授权与参与，而且对象不是别人，就是我们自己。不管你是CEO还是一线的经理人，都可以利用“群策群力”来提升组织的表现，我们保证你会觉得它非常有趣。它会让你对本身的工作有新的认知，并使个人的发展进入新的境界。本章会让大家明白，“群策群力”不需要等别人来推动，自己也可以做。
戴维·尤里奇，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师。在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者。1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warner W.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。 史蒂夫·克尔高盛公司学习总监兼总经理。他曾是通用电气公司领导力发展中心的副总裁，该中心位于克罗顿维尔，在业内久负盛名，同时他还曾担任通用电气公司的学习总监。 罗恩·阿什克纳斯雪佛管理顾问公司的管理伙伴，在机构改革方面，是CEO的首席咨询师，也是《无边界组织》一书的主要作者。
前言 “群策群力”的威力
第一部分“群策群力”是什么
第1章 史上最大规模的企业转型
第2章 “群策群力”为什么有用
第3章 可能的阻力与解决之道
第4章 迅速简单地展开“群策群力”：初学者入门指南
第二部分完整版的“群策群力”
第5章 “群策群力”的三大阶段
第6章 规划
第7章 举行
第8章 落实
第9章 打造组织专属的“群策群力”
第10章 个案：苏黎世金融服务公司成功转型
第三部分“群策群力”的长期收益
第11章 利用“群策群力”培养组织领导人
第12章 让流程在组织生根
第13章 以“群策群力”改革文化
第14章 发挥“群策群力”的效果
附录a “群策群力”的仿真练习：伦敦联合银行
附录b “群策群力”：文化变革的基础
于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动弹不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。“中子杰克”时代 当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出，它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。
对每家公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起生产库存，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。“群策群力”负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让您的经理们读这本书，并让“群策群力”成为公司DNA的一部分。 ——小詹姆斯·麦克勒尼 3M公司董事会主席兼首席执行官 作者创建了“群策群力”，并把它引入了通用电气公司的组织中。本书将帮助您在组织中采用“群策群力”并取得引人注目的成绩。 ——威廉姆J.康纳利 通用电气人力资源部高级副总裁 我看到了“群策群力”在企业和政府中所带来的绩效。在我还是西弗吉尼亚的地方长官时，就发现“群策群力”堪称无价之宝——它提高了政府的效率和业绩。 ——卡伯顿 美国大学理事会主席 在组织中实施根本性变革几乎是不可能的事情，但通用电气公司成功了。本书揭示了通用电气通过实施快速变革来提高绩效的秘密武器。 ——杰弗瑞·菲佛 斯坦福商学院组织行为学教授 《知行差距：聪明的公司如何将知识化为行动》一书的合著者
无
通用电气，奇迹一样的存在。通用电气模式，受益匪浅。
GE与Dave Ulrich的组合，本书在起草之初便注定是万人瞩目。本书详细介绍GE血液中的WORK-OUT，兴许是中国企业未来得以借鉴的方法。
书中详细描述了GE的行动学习（work out）的应用情况，是研究行动学习的人必读书
客服态度很好，书的封面折了，特意打电话来，还提出了解决办法，多谢！
是一直想要的书，很不错，有学习与应用价值。谢谢！
行动学习认识不错的书
有不少可借鉴之处。
非常好的 实用
内容经典,值得学习.
对GE的“群策群力”方法有些系统的介绍
主要围绕通用电气所做模式进行较为详细的描述和分析，可以借鉴其模式。
本人是静不下心来看这类书，但朋友说不错，对他有用
详细的解说了work-out.very good!
才买了10几天，而且现在居然降价打折了！！！不是我读的，给别人买的书
不好，非常散，提炼的不好，属于攒文字的书。
正在学习中哈，行动学习的典范
都说书写的不错，买来还没看呢
内训师指定教材，为了考内训师买的，内容还可以吧
了解通用电气。
商品纸张印刷一般！！最受不了的是物流速度太慢了！！整整寄送了7天！！
有点教条了
不够凝练，一般，不过还是有些有用的信息
纸张很旧~~~