项目管理办公室解决方案
2011-12
电子工业出版社
J·肯特·克劳福德
272
王舸
无
《项目管理办公室解决方案(第2版)》覆盖了涉及项目管理办公室知识与实践的四大领域：治理与组合管理、资源优化、组织变革及绩效测量，详细介绍了从战略角度建立项目管理办公室的重要性，以及如何系统和高效地管理组织内同时进行的多个项目。作者在第1版的基础上增加了关于项目管理办公室状态与角色的新的研究成果、项目组合管理、人力资本优化及项目管理绩效测量等内容，并突出介绍了项目管理办公室最佳实践。
J·肯特·克劳福德（J.Kent
Crawford)PMP，项目管理解决方案有限公司的创始人与首席执行官。项目管理解决方案有限公司专门从事在整个组织中应用项目管理方法来改进企业的商业绩效。在创建该公司之前，J·肯特·克劳福德曾担任PMI的总裁与主席。克劳福德曾于2003年被授予PMI荣誉会员奖，是《项目管理办公室解决方案》（该书于2002年获得PMI的大卫·J克莱兰项目管理文献奖)、《项目管理成熟度模型》的作者。他的著作——《战略执行的七个步骤》为组织通过战略绩效管理执行企业战略提供了框架。
引言 项目管理办公室的概念
早期发展
一种进化的结构
项目管理办公室为什么越来越重要
失败：敲响的警钟
失败：学习的经历
推行项目管理办公室的挑战
文化变革
目标：迅速取得成果
第1章 战略项目管理办公室
概述
战略与项目的联系
战略与项目研究
最佳实践样例
第2章 项目管理办公室的基本原理、组织结构及功能
逐步发展中的企业
对项目管理办公室非常重要的“P”
项目的组织结构
项目管理办公室的类型
项目管理办公室的职能
软件工具
过程、标准和方法论
培训
咨询与辅导
项目经理
项目管理办公室的整合
逐步发展中的项目管理办公室职能
第3章 开始关口：评估你的现状
成熟度与项目管理办公室
预先评估
成熟度评价的基线
问题与风险的识别
差距分析
结论
讨论
第4章 项目管理办公室的计划、准备及战略
项目章程：就目标达成一致
目标与里程碑：通往目标的路线图
利用差距分析设定里程碑
带有具体、短期及长期目标的交付价值
执行策略
在组织中成功部署项目管理文化的10个关键点
导致项目失败的5种因素
衡量成功：如何知道目标已实现
最佳实践：沟通
项目管理办公室的增值策略：遏制失控的项目
第5章 创建项目管理方法论和项目管理办公室治理
定义术语
建立方法论的5个步骤
方法论的要素
方法论样本一览
质量和项目管理方法论
治理：创造性的平衡
定义治理
治理框架
第6章 项目组合管理与战略项目管理办公室
从项目到组合的演进
战略项目管理办公室的项目组合管理：战略规划与项目执行间的对接
战略项目管理办公室：项目组合管理的家
评估组织的就绪程度
项目组合管理的基本组成部分
组织如何执行项目组合管理实践
项目组合管理的最佳实践
第7章 战略项目管理办公室的人员
资源是关键
人员成就项目管理办公室
战略项目管理办公室的人员构成
项目团队
能力识别
职业发展规划与领导力发展
战略项目管理办公室的人员管理的最佳实践
部署战略项目管理办公室：一切就绪
第8章 使用信息技术促进项目协同与绩效测量
为什么需要项目管理办公室软件
软件功能和项目管理办公室的复杂性
软件选择的最佳实践
实施：让工具发挥作用
第9章 改变组织文化
氛围与文化
创建项目文化：从高层开始
衡量结果
变革的过程
备战
超越变革障碍
15-15-70准则
语言的作用
项目文化的标志
第10章 知识管理和项目管理办公室
知识管理：简短课程
记录经验教训
项目收尾：知识的金矿
作为实践团队的项目管理办公室
标杆管理
跟踪绩效：知识就是力量
绩效衡量模型
试点衡量项目
开展内部调研项目的一些注意事项
结论
附录A 项目管理办公室状态（2007-2008年）
当今最佳实践的标杆
附录B 年度获选项目管理办公室（2007年和2008年）
2007年：诺顿卫生保健企业项目管理办公室
2008年：意外事故基金保险创新及计划部门
附录C 项目管理评估与建议报告
背景
发现结果的汇总
版权页：插图：只有站在战略项目管理办公室的角度才能看到（这些将在第6章详细探讨）。·最后，战略项目管理办公室在项目经理的能力和职业发展上扮演着重要角色。我们将在第7章进行谈论。从以上这些列举中可以看到，战略项目管理办公室的角色需要和企业中其他幕僚组织的角色和职责相配合。在企业中，战略项目管理办公室与直线组织和幕僚组织的关系必须作为项目文化变更的一部分得到很好的解决（详细介绍见第9章）。简而言之，一个战略项目管理办公室的目的和使命应该包括：·确保企业投人到最佳的项目及项目集中，实现投资的最大收益；·从组织的角度进行项目、项目集及项目组合的管理改进；·优化对稀缺资源的使用；·将战略事件提升至组织最高层面，以加快有效决策的制定。战略项目管理办公室有两个主要使命。第1个使命——提高组织的项目管理成熟度（在第2章中有详细讨论）和“将组织的项目与战略计划联系起来”。第2个使命——战略与项目的联系，在某些组织中这是一种革命性的思维。本书作者在从事咨询工作期间帮助组织改进其项目管理实践，曾经与一组高级经理谈论他们制定的战略与真正项目之间的联系。大约l小时以后，一位高级经理尝试着举手提问：“那么，战略与项目之问是不是一定存在着直接联系呢？”让组织中的某个人（而不是市场部门）针对运行中的各种项目去关注战略目标，这在很多组织中仍然是新鲜事物。如果不是新鲜事物，很多试图将战略与项目活动进行对应的设想都很难取得成功。而好消息是，在过去10年中，那些通过建立战略项目管理办公室以修正这个失误的组织数量正在飞速增加。试着将企业战略目标直接与达到这些目标的活动联系起来，并直接作用于项目管理成熟度的发展上，以使组织中优秀的项目管理实践“制度化”。如果项目管理过程得不到组织高层的支持，它们将不会被自始至终统一地应用。承认战略项目管理办公室的组织实体地位并依照章程完成使命，这是高级管理层使最佳实践制度化的一种方式。
无
正在看，对自己的工作有些启发
书写的是不错 但是 只能借鉴
外国人这东西 中国国情很难适应
不是太容易理解，有点高深了，可能是新手的原因
应该可以学一些东西
翻译的不好
写的也就这么回事
看完没有感觉
书很有用的，还没开始看，肯定有很多值得学习的地方。不过随书附赠的CD盘不知道是不是质量原因一直都读取不了，换了电脑试还是一样。
现在阶段可能很难做好公司企业的PMO，看看这本书很有帮助的！
除了前两意见有少量案例之外, 其余都是枯燥的理论, 实在太乏味. 不值得推荐.
内容丰富且观点超前。
可能是翻译的原因，有些地方读起来不是很顺。
很不错的一本书，但是内容比较笼统