经理人项目管理知识读本
2013-1
罗伯特•K.威索基 (Robert K. Wysocki)、 姜宁康 电子工业出版社 (2013-01出版)
罗伯特·K.威索基
姜宁康
在充满竞争的复杂环境下，企业越来越多地面对的是高风险、高回报、创新性、高不确定性的复杂项目。罗伯特·K·威索基编著的这本《经理人项目管理知识读本》介绍了针对这类复杂项目的管理工具、模板、流程，为企业经理的决策提供支持。企业经理可以从本书中学会几种类型的项目管理生命周期模型、敏捷项目组合管理模型、实用的项目风险减缓策略、创建项目支持办公室、为项目团队招聘人员的最佳实践、提高项目组合整体的投资回报。《经理人项目管理知识读本》聚焦于复杂项目的管理，为企业经理层应对当今的复杂性环境提供了实用的指导。
作者：（美国）罗伯特·K·威索基（Robert K.Wysocki） 译者：姜宁康 毛宏燕 罗伯特·K·威索基（Robert K.Wysocki）博士，项目管理顾问、培训师、信息系统经理、系统和管理顾问、作家、培训课程的开发者和讲授者，具有40余年从业经验。他在项目管理和信息系统管理方面的著述达15本之多。其中《有效的项目管理》（第3版）已被美国项目管理协会推荐给每一位项目经理。他在专业期刊上发表了30多篇论文和讲演稿，并在专业会议中做过100多次演讲。经他之手开发的项目管理课程达到20余项，所培训的项目经理超过10000人。
第1篇应对复杂项目面临的挑战 第1章项目实景 项目复杂性与不确定性的本质 明确的目标和解决方案 高层管理团队成员眼中的项目 本章小结 第2章项目管理生命周期模型 传统的项目管理 敏捷项目的管理 极限项目管理 极度（Emertxe）项目管理 如何选择最适合的PMLC模型 本章小结 第3章复杂项目团队 什么是复杂项目团队 复杂项目团队的职位族 复杂项目经理使用复杂项目团队描述 CPM职位族描述的高层管理团队应用 本章小结 第1篇小结 组织面临的挑战与风险减缓策略 执行官书架 第2篇通过人力资源策略及过程提升项目成功率 第4章项目经理、业务分析师、业务流程专家和信息技术专家的集成 职位族 历史视角 复杂项目团队和复杂项目 本章小结 第5章职业发展模型 职业发展计划 高层管理团队在职业发展计划中的作用 本章小结 第6章项目经理、业务分析师、业务流程专家、信息技术专家与项目实景的集成 项目复杂性的评估 通才和专才 项目经理、业务分析师、业务流程和信息技术的技能描述 项目经理和业务分析师在项目实景中的位置 本章小结 第2篇小结 组织面临的挑战与风险减缓策略 执行官书架 第3篇利用敏捷项目组合管理提高项目投资回报率 第7章项目启动和结束过程 项目开启过程 项目的成熟过程 项目结束过程 本章小结 第8章敏捷项目组合管理过程 什么是项目组合 什么是敏捷项目组合管理 本章小结 第9章敏捷项目组合战略 使项目管理生命周期模型与敏捷项目组合管理模型相适应 问题与机遇优先级排序 战略一致性模型 战略一致性模型的替代方案 本章小结 第3篇小结 组织面临的挑战与减缓策略 执行官书架 第4篇逐步建立并完善企业的项目支持办公室 第10章筹备和定义组织的项目支持办公室 项目支持办公室的定义 需要项目支持办公室的迹象 项目支持办公室的组织和部署 建立项目支持办公室的步骤 本章小结 第11章项目支持办公室的发展和成熟 项目支持办公室的发展阶段 一步一步的计划 运行项目支持办公室的挑战 本章小结 第12章项目支持办公室的未来 BP4SO构成的辐射状模型 本章小结 第4篇小结 组织面临的挑战与风险减缓战略 执行官书架 后记下一步行动 定义自己在支持复杂项目方面的角色 如何实施本书中所述各类模型、过程 写在本书最后的思考
版权页： 插图： 工作分解结构的模板，对这个模板稍做修改后就可以适应目前的新项目。模板可能包含多个可能的活动列表，可以根据项目具体需要对各个活动进行逐个调整。风险管理计划经过多年在相似项目的磨练、修改，已经定义得十分完善。项目团队所需要的技能是明确的，这样为其配备人员就是一件简单明了的事。许多团队成员都可能曾经一起在某个项目中工作过，因此他们的工作风格和习惯都为团队所熟悉。举个例子，在一个外地办事处安装网络这个项目就符合上述这些条件，项目中所有因素都已经被明确定义，并且已经准备好开始启动。这些项目都可以由一个项目经理管理。反之，很多业务分析师只具备极少的项目管理技能，他们就无法有效地管理这些简单项目。但对于一个职业目标中包含项目管理的业务分析师来说，通过管理这样的项目来获得经验是一个很好的机会。在这些传统项目中，业务分析的工作量是很少的，业务分析师完成任务更多地依赖于项目管理技能而非业务分析技能。 使用一个线性传统项目管理模型来管理的那些项目，可以选择一个业务分析师来管理。而那些拟采用增量传统项目管理模型的项目则最好由项目经理来管理。 6.4.2敏捷项目的项目经理 敏捷项目管理的项目类型很广，从已经有完整解决方案或者备选完整解决方案的项目到对解决方案没有一点头绪的项目。对于这样复杂的项目，也许已经有人曾经尝试过，但是没有成功。所以敏捷项目在复杂性和不确定性上有着非常大的跨度。项目经理要想在这些项目中有效地工作，必须具备曾经在敏捷项目上成功的丰富经验。 项目的产品或过程的内容决定着，项目究竟是由掌握极少业务分析技能的项目经理来管理，还是由掌握大量业务分析技能的项目经理来管理更适合。合作项目经理模式可以使敏捷项目更好地运作。例如，一个经理可以是资深的项目经理，另一个是资深的业务分析师或业务流程专家。对于那些在开始时几乎没有解决方案，被视为非常复杂而且有着高度不确定性的敏捷项目来说，合作项目经理模式下的两位经理应该同时掌握深厚的项目管理和业务分析技能。
《项目管理核心资源库•实践类:经理人项目管理知识读本》围绕4个主题展开：理解管理复杂项目所面临的各种挑战；通过人力资源招聘过程与实践来提高项目成功的概率；利用敏捷项目组合管理来改进项目的投资回报率（ROI）；逐步建立和完善一个企业项目支持办公室。
