超级中层商学院之跨部门协同无障碍
2012-2
北京大学出版社
王琦 等著
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从“我知”到“我会”——中层核心竞争力 我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单，最 终排名前三位的是： 1．不知如何寻找公司未来的新增长点。 2．面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。 3．内部现有管理层的执行力不足。 看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。 而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：“ 你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是 怎样的？”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看 ，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20％，而有超过 一半的企业高层认为自己至少有50％的精力被分散在帮助下属处理那些本该 由部门中层管理者解决的事情上。 …… 在培训后，中层管理者的反馈集中在以下几个方面：通过了解整体课程 的思路，使自己能够跳出本部门“山头主义”的局限性，认识到管理是一个 系统的工作。在每一门具体的课程中，学到了具体的工作方法和技能，而通 过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在 于把学到的东西灵活运用到自己的工作中，如果不用，知识和方法只可能永 远停留在“我听过”、“我知道”的层面，不会对提高自己的管理能力起到 任何帮助。在长达五六个月的学习过程中，深切体会到团队的价值高于个人 价值。 而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为 ，“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执 行力”的务实办法。 “超级中层商学院”丛书的出版是我们多年咨询经验和三年来的培训经 验的总结和升华，我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为 新的起点，持续推向深入。希望通过我们的努力，能够帮助每一家企业和每 一位中层，避免“中部塌陷”，让中层成为真正的“中流砥柱”，让中层团 队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。
《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》中不仅阐释了如何破解五大协同困境，如何扫除制约跨部门协同的思维、制度流程等障碍，还介绍了有关服务、指导、管控、情感四类协同的原则、工具和案例，以及衡量内部组织协同效果的指标体系、评价方法，为促进企业跨部门协同提供了实操、有效的整体解决方案。
王琦，中国软实力研究中心首席咨询顾问。曾在联想集团负责企业文化、企业内训等工作，并担任联想集团高级培训师。在企业文化建设、领导力发展、客户服务培训、职业化培养等方面拥有丰富的实战经验，曾为中粮集团、中国远洋、国家电网、蒙牛、大唐托电、搜房网、敦煌网等公司提供管理咨询服务。著有《入职》、《联想带队伍》。
第一章 常见的五大协同困境
第一节 双赢心困境
第二节 投资心困境
第三节 同理心困境
第四节 责任心困境
第五节 大局心困境
第二章 协同的四类关系
第一节 服务协同
第二节 指导协同
第三节 管控协同
第四节 情感协同
第三章 协同的前提：具备协同思维
第一节 把握真正的需求
第二节 投资情感账户
第三节 创造双赢机会
第四章 协同的基础：明确职责与流程
第一节 协同产生的根源：组织的专业化分工
第二节 协同基础之一：清晰明确的组织职责
第三节 协同基础之二：高效与有效的组织流程
第五章 以客户为导向的内部价值链协同
第一节 服务协同的工具：四步实现服务转型
第二节 服务协同的实践：从"段到段"到"端到端"
第三节 情感协同的三大工具
第六章 集团企业总部与分、子公司的协同
第一节 职能系统与业务系统的差异
第二节 职能系统与业务系统的流程协同
第三节 指导协同关系的工具
第四节 管控协同关系的工具
第七章 组织协同效果评价与改善
第一节 衡量内部组织协同度的指标
第二节 内部组织协同度测评
第三节 协同改善会
版权页：短期——管事：管理工作的能力长期——管事：管理战略的能力具体到这套丛书中，我们认为，管理自己的能力首先体现在自己的角色力，也就是在不同情境下恰到好处地找准自己的定位与行为方式，其内核是中层的心态修炼。管理团队的能力主要包括带队伍和做协同，前者是针对自己管辖权限内的下属团队如何进行选用与留评，后者是指如何与平行的甚至是外部的力量协作。管理工作的能力是指对日常、即时任务的处理能力，主要体现在是否能够掌握有效沟通和先进高效的工作方法两大领域。对于中层，管理战略的能力着重在落地和执行：怎样根据企业长期发展战略制订年、季、月度的计划？怎样在执行中不断修订计划，最后良好执行？如何让部门的运作有序？如何保证公司的战略、规划在自己所负责的范围内有效落地？因此，我们将上述8个方面的能力训练分别呈现在8本书中：《超级中层商学院之像中层，才能当好中层》：细分中层在实际工作中的各种场合与情境，抓住形成第一印象的“前7秒”，开具详细的“外形”与“表现”相结合的行为菜单，提高中层角色力，在任何场合都做到进退得体、应对自如。《超级中层商学院之好心态带来高能量》：心态就是力量。通过导入10种调整心态模式的方法，帮助中层提高抗压能力，实时自我调整，用建设性的正面思维激发个人能量场。《超级中层商学院之收放自如带队伍》：从自己独立工作到带领团队工作，是从骨干到中层之间最直接的区别。带队伍不能依仗个人魅力，而是要针对自身工作小环境，灵活运用相应的工具方法。《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》：在实际工作中，无论是企业决策者还是每一位中层，或多或少都为跨部门协同不畅而感到苦恼。
很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步，提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。 ——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！ ——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，“超级中层商学院”系列提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！ ——计算机世界传媒集团副总裁 覃超培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。“超级中层商学院”能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。 ——盛大网络高级副总裁 张瑾“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。“超级中层商学院”系列让我们看到了“解放老板”的希望。 ——安踏（中国）有限公司副总裁 张涛竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。 ——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭
《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》编辑推荐：市场上关于中层培训的书很多，但大多流于浮光掠影地讲理念，指导起企业中层管理者实际遇到的问题，总有隔靴搔痒的感觉。“超级中层商学院”系列不卖弄知识，而希望给所有的中层提供“干货”和“绝活”，让大家看得懂、学得会、用得上。《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》提供的所有工具方法也均通过数十家企业的实际使用，证明是高效的。我们能保证的是，这套书看完，至少所有的中层全套规定动作能做对70%，至于剩下的30%，还需靠团队指引和个人悟性。编辑推荐：我的部门要争第一，友邻部门遇到难处，要不要出手相帮？职能部门与业务部门嫌隙丛生，怎么办。我的部门要争第一，友邻部门遇到难处，要不要出手相帮？没有明确到部门的琐碎事情，到底该由谁来做？职能部门与业务部门嫌隙丛生，怎么办？帮助其他部门却好心办了坏事，我该怎么做。推到部分墙的操作指南。中国软实力研究中心是一家具有15年本土企业管理咨询及培训经验的专业机构，其独创的“企业软实力模型”，可以为企业提供源动力、规划力、执行力、感召力、共识力、管控力系统联动的六力管理提升方案。在长期为企业提供咨询服务的过程中，针对企业实际人才培养需求而研创的M8（Management8）“超级中层商学院”系列课程，可以为企业中层管理者提供管理个人、管理工作、管理团队、管理战略四维度的定制化管理能力提升培训。多年来，基于软实力六力模型和超级中层培训项目，与中粮、蒙牛海尔、联想、大唐、新希望等近百家企业展开过管理咨询与培训合作。
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对于一个部门来说，因有明确的部门负责人、有具体的部门目标，相对来说，部门内的团队管理比较清晰可见、比较容易操作。而对于跨部门协作来说，因协作事件的非常规性、因事件本身占部门工作权重的比例往往较小及缺少明确的直接负责人等原因，跨部门协作往往较难进行。集腋成裘，跨部门协作的不畅会导致公司内部问题和隐患不断增加，跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、公司目标不能有效达成、工作效率低、人们开始回避矛盾、团队士气低下等。
为什么？
跨部门协作是很多管理者感到困惑的问题：我的公司从前没有这些问题呀，怎么现在公司条件好了、资源充足了，反而出现了这些莫名其妙的问题？是哪些因素变化带来的这些问题？
事实上，企业在由小到大发展的过程中，协作状态是不断变化的。一般来说，一家成功的企业会经历由齐心合力、各自为战、抵触对抗，再到众志成城的不同发展阶段。
企业创建初期，人员少，没有明确的职责分工，一件事情来了，大家都会扑上去。一笔生意拿下来，大家会一起举杯相庆。 这个时候，团队所有成员的配合是无间隙的。团队内没有“你、我、他”之分，有的就是“我们”。这是协同的“齐心合力”阶段，企业很苦、很累、也很美。
初步发展起来之后，分工变细，不同的业务相对独立起来，企业在协同上开始进入各自为战阶段。这时，企业内还未形成强有力的管理平台和支持平台，公共资源较少，部门内部管理主要由部门负责人根据经验和感觉进行。不同部门之间相互关联较少，协作也比较少。部门很有活力，但作风比较刚性。越是独立的部门，越是强势，部门的背后往往站着一个铁腕领导人。这个时候，一旦有部门协作发生，经常会出现硬碰硬的局面，协作效果不理想 。
继续发展，企业规模增大以后，有两个因素发生了明显变化，一个是公司开始加强集中管控，平台资源（如财务支持、人力资源政策支持、信息系统支持等）投入较大，平台资源倾向于哪，对应业务单位发展就得天独厚，风生水起。所以，各业务单位开始争夺平台资源。另一个是各业务部门经过一定阶段发展，也达到一定规模，这时业务部门的人员状态也很容易发生变化，变得追求安逸，活力下降。所以，公司开始采用各种手段来调动业务单位的积极性。如对部门进行考核排序等。 这个阶段，我们称之为抵触对抗，部门之间在资源需求上冲突，在目标达成上也呈现出冲突，部门之间的隔离墙愈加厚重，大企业病显现。
现代市场竞争已经成为靠团队打拼的高级状态。信息社会对产业发展带来了新的机遇与挑战，企业内部不再是清晰的、稳定的、渐变的状态，因而对跨部门协作的要求也越来越高。向大企业病开战，拆除部门隔离墙，已成为关系到企业后续发展生死存亡的关键。杰克韦尔奇在GE提出了“work-out”的思路，GE有13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工，规模庞大。但GE追求要成为“一家反应敏捷的小公司”。韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” work-out使各个业务部门、各个层次的员工济济一堂，请员工提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境；使企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化，形成企业众志成城的局面。work-out给GE带来了重大的效益，使GE生产力提高了，无谓的工作减少了，员工有更大的满足感。更重要的是，使公司注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。
从齐心合力，到各自为战、抵触对抗，再到众志成城的发展过程，是从无意识协作，到无意识不协作，到有意识不协作，再到有意识协作的提升。这是现实中多数企业曾经经历的阶段，但并不是说所有企业必须要经历这些阶段，实际上，如果企业把握得好，是可以跨越其中一些阶段的。怎样实现跨越？客观上，企业要做好部门的职责定位及考核导向，提供良好的外部协作环境；主观上，各级管理者则要树立起正确的协作意识，由对抗变为合作，由做减法变为做加法，由关注短期变为关注长期，由厮杀在红海变为发掘蓝海。只有这样，企业才能保证顺利成长，而不至于倒在长大的路上。
协同是企业的无间道，协同好可保证企业无缝链接，大而不散。
跨部门合作始终是企业所面临的难题，部门间互相推诿、勾心斗角，牺牲公司整体利益来谋求部门利益等等，此类问题时有发生，结果导致公司士气低落、人心涣散，形不成合力。
这本书对协同问题的研究较实际，也算开了先河。书中将协同问题回归原点，从企业发展、人员心态、组织架构等维度对跨部门合作进行分析，提出了5种协同困境、四类协同关系，并从职责、流程、价值链等方面，分析了企业内部实际协同如何开展，给出了实际可操作的协同工具，如协同度的测评与改善。书中的案例与企业实际贴得很近，我们企业可以对号入座，呵呵，这本书可以看一下，推荐！
在今日科技高速更新、客户需求不断变化的时代里，企业在日趋复杂的经营环境中的管理难度越来越高。未来企业的竞争优势将更多依赖于跨部门之间的协作，才能发挥一加一加一大于三的综效，满足客户不断变化的价值需要。通过跨部门之间的成功协作与知识分享，才能共同开发具备竞争力的新产品与服务，也才能够在红海市场中维持竞争优势，同时进一步开创另一片的蓝海。
而事实上横向跨部门的水平整合，比上下间垂直分工更加棘手、复杂。部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，同样也困扰着快速成长中的中小型公司。首先，尽管部门各自制定的目标似乎都相当合理，可是又无法将各自的部门目标有效地整合在公司整体目标之下；其次，公司内部资源的紧缺与竞争环境的压力，让各部门之间因争取资源而造成内部沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，最终决定了效率的高下。
在具体的工作实践上，如何实现推倒部门墙的落地应用，提升组织效能，打造协同效应在这本书中，给出了具体的情境分析，工具应用，操作指导！
我遇到过的一个真实例子：我们部门因为客户关系好的缘故，顺手做了一个品牌项目，花费非常小，对公司影响还挺好。本来我们自己很得意，写进了工作报告，还给内刊供稿。没想到内刊出了第二天公关部的人就找过来，气挺大，说是我们踩了人家的地盘，应该先给他们通气云云，最后大家都很不痛快。像这种好心办事的事儿，跨部门协同里面谈得不多，但确实很真实。公司大了，部门就像诸侯国，每个中层都在争取资源，没点儿协同的智慧，还真是麻烦不断。
我们集团刚进行了组织机构变革，过渡期间，各部门、系统之间边界模糊不清，每天集团要花大量精力协调部门间关系，有点疲于奔命。尽管我们相信变革的方向是对的，但仍感目前的过程实在是痛苦和漫长。
恰在这时看到了这本《跨部门协同无障碍》，感觉很有参考价值。特别是分析职责、流程时，提到的“有没有、对不对、做没做、好不好”，给出了我们实际切划部门职责的维度。书中根据市场价值链明确出的各类协同关系，也有一定的借鉴意义。
这本书针对企业之间协同不力的情况和难题，先是给出了情境化的描述，后来给出了具体方法，非常实用，建议面临部门纠纷的中层们都来看一下。
快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的沟通却越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率，令很多企业管理者为之苦恼不已——
如何有效处理跨部门协作的障碍
如何培养员工对组织的认同感
如何推倒企业部门墙实现无边界管理
如何群策群力进行高效管理
让这本书告诉你方法和技术！可落地，可实践，学的会，用的着，有效果！
打破组织的壁垒，实现跨部门沟通，是每个组织的美好的愿望。影响跨部门协作的首要因素当然是：企业的文化（文化是否鼓励员工站在高于部门的利益的基础上，考虑公司全局的利益，从而乐于配合）；其次是：组织的业务流程（流程是否科学合理）。这两个方面也是任何公司着力完善的方面。
如果前面两个方面相对完善，是否就能实现组织间无障碍的合作了呢？答案是：不能！影响跨部门沟通的还有“微循环”——员工个人的因素。同样的组织背景下，员工发挥的影响力是不同的，所以创造的绩效也就大不相同！
本书通过推到部门墙，打通微循环，教你怎样在组织中，跳出小团体的局限，争取资源，实现自我目标的同时也帮助了其他部门，实现了组织的良性循环！
部门之间的四类协同关系，服务协同、指导协同、管控协同、情感协同，正是企业内部集团职能部门与业务系统之间的关系，贴切！
一个善于协同的部门才能逢凶化吉稳操胜券，一个善于协同的中层领导才会广结善缘左右逢源，这既是此书的核心观点，也是我付出了惨重代价才明白的管理真谛。
在部门间协同方面，中层是个很关键的角色。只有中层对协同的重要性有明确的认知，才有可能形成部门协同的良好氛围。同理，部门间不协同，往往是从中层不协同开始的。
感觉这本书非常有用！最有用的就是四类协同关系，每一类协同自己的姿态和做法选择是不一样的。之前的很多跨部门工作就是误会了协同的性质，比如明明是服务协同的，自己的态度比较生硬，也怪不得效果不好。强烈推荐！
上司最头疼的问题就是协同问题，我觉得他也有做得不好的地方，遇到几个中层都去找他，他的态度也不清晰，最后还是大家搅成一锅粥。不过这本书对自己还是挺有启发，有些事儿在我这个层面可以解决，有的憋着气就是寸土不让，搞得别的事也做不下去。总的来说，我们这些小中层当然应该看看，不过总监是最该看的。哈哈。
买了一本，看了序言，觉得有点虚。后来实际翻了书，对照自己准备制作的部门工作流程图，觉得这书里面的内容写得还是很有实践意义的。准备购买全套这类书，不是想把自己搞成中层，而是想增长能力，因为中层是企业中办实事的一个团队。通过阅读、理解和实践中层的事务，应该能显著增长自身做事的能力，而没必要一定要具备中层的身份。
轮岗、客户经理负责制、跨团队熔炼。这样容易建立起信任感，当然对跨部门协同也是很好的了。
跨部门协同这么课程我上过，印象最深的是那个红与黑游戏，讲的是双赢，当时给我们感触很深。部门协同就是要双赢，任何一个单赢或者双输都不是协同。
对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！这本书就给中层提供了很多可实际操作的方法，帮助中层成为企业的“中流砥柱”。
去年集团做了组织变革，把所有的事业部整合到专业矩阵分工，明显感觉组织协同成了头号难题，各个组织都是为自己目标负责，不管别人死活。这本书中的组织协同测评与改善方法，很值得我们集团去使用
作为职能部门，60%以上的事儿都是协同。这本书还真是帮了我不少，我申请了一笔钱买给部门里的几个同事看，大家都觉得挺有收获，当然，也有一些我们遇到的问题书里没有提到，希望能有与作者当面请教的机会。
找了几本关于协同的书，都不理想，要么是作者没在大企业做过，根本不知道协同，要么就是讲的都是理念，用不上。这本书粗看了一下，还比较靠谱。至少作者都是实战派。
看过一本国外翻译过来的《组织协同》，看不太懂，领导又要求做部门协同研究，这本书看起来还有点货。
各部门的协同管理效能，是目前工作中最大的瓶颈，读了这本书，受获很大！有实用的工具，有可落地的技术，值得一看！
我们老板最近每周例会都在要求各部门协同，这次安排我们培训部找相关书籍学习、相关培训讲解，看来这本书还挺会抓时机。
据说这里面的组织协同度测评部分，是一个大企业做的协同度测评案例，很实战。
书里举了很多例子，窃以为就是给我这样没有管理经验的人看的。因为部门协同没有找到根源，只是苦哈哈干活，却得不到好的结果。
部门之间协同，是今年我们公司的首要管理项目，先买一本看看，有无可以借鉴的东西，不过从目录上看还比较实用。
讲了很多部门之间，尤其是中层之间该如何注意的交往礼仪，很实用。
部门协同之间，谁的利益该首先考虑呢？
“谁贴近客户，谁就是指挥棒”！
如何减少冲突，提高企业效率的协作与协调，如何实现共同的团队目标，如何提升跨部门人员的协作绩效，方法，工具，技术，应用尽有！
非常棒的一套书，给中层和企业管理很大实质帮助。
这是解决部门协同的关键。要先提前都把事儿放在桌面上，掰开了，揉碎了，说清楚，然后协同起来就基本没什么阻力了。
部门不协同是很常见的问题。有时候你明知道小山头的存在和阻隔，但是你无力去改变什么，于是常常会睁一只眼闭一只眼地放过一件件小事，而当这些小事积聚到一定程度时，就会“千里之堤毁于蚁穴”。
在这本书中，看到到了优先级思维，共识思维在工作的中具体应用，看到了各种协同困境和解决方案，超实用！
近期会了解中层的相关知识，这个系列的书要么是写的太细了，要么是商业操作太成功，买这本鉴定下
听过王琦老师讲的这门协同课程，顶一下！
在管理上是否可以找到有效的跨部门协作的体系呢？是否可以找到一个高效协作、浑然一体的方式呢？ 这本书给出了具体的操作性方法，值得学习！
协同思维：1、不是扮演“好人”，双赢思维是有勇气的努力。2、是达到互相依赖的人际关系的最好方法，不是每次都办得到。3、不是操纵的技巧，是一种以富足心态为基础的生活哲理。4、是以品格为基础的人际交流思维模式。
赞叹之，说得真好。
比较全面、实用的中层管理人员套书。
跨部门协作为什么这样难？是态度，还是方法？是工具还是技术？在这本书，我找到了一些答案！
有案例，有工具，教你如何打破跨部门壁垒！如何提升技能，如何提高效能，此书值得一读！
什么是组织协同？就是1+1大于2。如果是等于2或者小于2，那就是不协同。
这本书带你挖掘跨部门协作中常见问题的根源；帮你掌握跨部门协作的关键技巧与方法；分享跨部门协作的要点！
这本书提供了可以实际操作的工具库，可转化为行动计划的应用方法，对我在公司内部如何推到部门墙还是很有帮助的。
部门墙的存在是阻挠企业向前发展的关键因素，也是很多企业老板头痛的问题，这本书讲得推到部门墙的操作指南还不错，推荐给大家。
打破本位主义，找到思维瓶颈，破解大企业病，在这本书都能找到方法与技术指导，强烈推荐！
每次年末的时候，都是各部门拼业绩的时候，我的部门要争第一，友邻部门遇到了难处，我正在忧虑应该怎么办呢？在浏览当当管理类书籍的时候看到了这本书，里面有讲到遇到这种情况应该怎么做，果断买下。
3）标题：没有明确到部门的事情，该谁来做？
领导布置任务的时候总是大而化之，有些琐碎事情没有明确到我们部门，真不知道该怎么办，做也不是，不做也不是，还好这本书给出了答案。
这本书说中了我的心事，最近正被此类事情搞得焦头烂额。先前别的部门遇到难处需要我们帮忙，我们一念之差没有出手相助，现在明显感觉到了他们敌对和抱负的情绪，已经严重影响了我们部门的工作。
好心帮助别的部门却办了坏事，正在忧虑该怎么办呢？这本书里就讲到了遇到这种情境该这么办，觉得还挺实用的，当然也有很多其他管理工作中的情境，相信对别的人也同样实用。
我们公司部门之间总是互相扯皮，互相推诿。部门之间嫌隙丛生的烦恼在这本书里得到了很多好的解决，值得我借鉴。
我一直以为该老板来负责的，看完这本书后，才明白我们自己可以做这么多工作。
这是一个比较靠谱的说法，把很微妙的东西提出来。让人多为自己的情感账户充值，少在他人的情感账户上提款。先别说工作的事，这样的话，放在生活中，也是战无不胜的吧
这套都买齐了，每本基本都还靠谱。但是这本书读起来尤其顺溜，轻轻松松就把道理讲明白了。
收到货了，书挺好的、
书里的故事都活生生的，一个故事讲一个道理，我每章必先看故事。
工欲善其事，必先利其器，工作五步法就是这个“器”。这样我们在工作中就能少走很多弯路了，真不错，推荐一下。
这个商品不错非常实用！推荐！
系统得看和实施很好
跨部门合作的研究很少，这本书正好弥补了这一空白。而且里面没有空洞的大道理，有很多可操作性的程序，非常适合企业的中层管理者学习。语句通顺流畅、案例生动贴近实际，非常实用的一本书。
书不错，就是封面破损。。。发货前注意检验啊！！！
去图书馆借了一本看了，觉得不错，下单买了一套。
通俗易懂，睡前读物，不错，特别是一些solution很具体。
这本书对我最大的意义就是，我跟副总提出要去轮岗。这不失为一个办法，能避免一些目前解决不了的问题。看书之前我真没想到。谢谢作者。