项目管理
2009-11
清华大学
(美)施图本//巴德//格洛伯森|译者:汤勇力//李从东//胡欣悦
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日常生活中我们都会遇到并处理项目。多数情况下，所谓的组织和管理，就是简单罗列任务清单，然后逐项执行，但当信息匮乏或不准确，且在因果关系无法确定时，则需要更为详尽的方法。在风险高、时间紧迫时尤其如此。一次性做好工作是必需的，这意味着即便要延长项目初始阶段，也要详尽筹划前期工作。削减早期费用以便留出时间和资金用于后期的修正，看似好主意，但过程却是充满艰辛的。富有经验的经理会告诉你从长远来看，项目初期另增5名工程师会比后期应急增加50名工程师更具成本效益。 制造领域中的质量革命更加说明了这一点。所有技术领域中的公司都开始认识到产品质量并非出自检验，而必须根植于内部。回想20世纪80年代，当时在全球激烈竞争中存活下来的公司都是在现有、已明确定义的市场中成功抢占成本和质量等优势的公司。而到了90年代，脱颖而出的都是那些建立并占领新市场的公司。今天，竞争的焦点已转向合作发展和更加顺畅的供应链协调。因此计划在该过程中就变得十分关键并成为项目管理、的基础。 项目可能涉及多个公司和上百人的参与，这就需要对这些公司和人员进行管理和协调。让人们知道做什么，谁来做，什么时候做，如何去做以及会用到什么资源。正确的计划是沟通不同意向的第一步。问题的难点在于识别环境不确定因素、杂乱无序以及相互冲突的目标。所有重要的参与者和股东必须加入项目的每个阶段，以保证团队工作顺利进行。 如何在预算内按时高效地实现目标？本书第1版的基本主旨即站在项目经理的角度上回答上述问题。通过确定现代项目管理的要素并说明其与项目基本阶段的关系，即以概念设计和预研为始，然后历经详细设计、生产和终止阶段，确定并实现目标。经过实际调研，我们采纳电子、信息服务和航空行业等实践领域的经验。本书的目的就是更新这一领域中过去10年的发展情况，并详述实践者所重点关注的内容。为此，我们结合PMI所出版的项目管理知识体系（PMBOK），在很多相关章节中都编入新的内容。这些资料所反映的工具、方法和过程因其经过证实的价值和实用性均已获得行业认可。 以前已经出版过很多项目管理类的书籍。我们感谢著者所做的贡献，并希冀借助前人之力更进一步。
《项目管理：过程、方法与效益（第2版）》结合了国际项目管理理论体系的事实标准PMBOK（项目管理知识体系），围绕理论和实践，阐述了现代项目管理的理论、方法和工具，既涉及项目管理的基础理论和前沿，又注重实践和应用。注重集成化理念的培养，而不是孤立的方法和技术的传授。全书的结构基本按照PMBOK的功能领域展开，对项目管理的基本过程、项目选择和评价的经济分析方法、技术方面的配置管理以及与预算、调度和控制相关的各种问题进行了深入讨论。 《项目管理：过程、方法与效益（第2版）》适用于作为工科或管理学科本科高年级或研究生一年级的教材，主要内容可以作为一个学期的课程进行讲授，还可以作为项目管理实践者的参考书籍，可以帮助他们更深入地了解项目管理的理论和技术。
施国本（Avraham Shtub），以色列理工学院工业工程与管理系项目管理专业教授。获得华盛顿大学管理科学和工业工程学博士学位、特拉维夫大学的MBA硕士学位以及Technion的电子工程专业理学士学位。是工业工程协会的高级会员，并被项目管理协会誉为项目管理方面的专家。致力于工业制造体系、项目管理以及习得与遗忘的设计和管理。目前是IIE Transactions和International Journal of Production Research的编委会成员，曾经是Project Management Journal和International Journal of Projeect Management的编委会成员。 巴德（Jonathan F.Bard），奥斯汀得克萨斯大学机械工程系运筹学和工业工程学教授。Industiral Properties Corporation所授予的研究基金的获得者，现任运作与物流管理中心副主任。获得华盛顿大学运筹学博士学位、斯坦福大学航天航空学硕士学位以及复合技术研究所航空工程的学士学位。研究兴趣广泛，例如工业系统、人事计划、R&D项目管理和汽车路由选择等方面的设计和分析。在开始学术生涯之前，曾是航空公司的一名项目经理，Booz，Allen & Hamilton的系统工程师。现任IIE Transactions运作工程领域的编辑和其他一些期刊的编委会成员。是IIE成员和IEEE & INFORMS的高级会员。 格洛伯森（Shlomo Gioberson），特拉维夫大学工商管理学院教授。在伯克利加利福尼亚大学获得工业工程学博士学位、Technion-Israel技术协会工业工程和管理电子工程专业硕士学位、Technion机械工程理学士学位。主要研究领域和教学活动为项目管理和运作管理。已经出版7本书并发表过80多篇论文。曾任项目管理协会以色列分会的总监，目前为Industrial Engineering Handbook顾问团成员。也是Journal of Operations Management和International Journal of Project Management的编委会成员。
1 绪论1.1 项目管理的本质1.2 项目与其他生产系统之间的关系1.3 项目的特点1.3.1 定义和问题1.3.2 风险与不确定性1.3.3 项目的各个阶段1.3.4 项目组织1.4 项目经理1.4.1 基本职能1.4.2 高效项目经理的特点1.5 组成部分、概念和术语1.6 向基于项目的工作转换1.7 项目的生命周期：战略及战术问题1.8 影响项目成效的因素1.9 关于本书：宗旨与结构团队项目讨论题练习题参考文献2 项目管理的过程方法2.1 引言2.1.1 生命周期模型2.1.2 项目生命周期实例2.2 项目管理过程2.2.1 过程设计2.2.2 PMBOK 和项目生命周期中的过程2.3 项目集成管理2.3.1 伴随过程2.3.2 说明2.4 项目范围管理2.4.1 伴随过程2.4.2 说明2.5 项目时间管理2.5.1 伴随过程2.5.2 说明2.6 项目成本管理2.6.1 伴随过程2.6.2 说明2.7 项目质量管理2.7.1 伴随过程2.7.2 说明2.8 项目人力资源管理2.8.1 伴随过程2.8.2 说明2.9 项目沟通管理2.9.1 伴随过程2.9.2 说明2.10 项目风险管理2.10.1 伴随过程2.10.2 说明2.11 项目采购管理2.11.1 伴随过程2.11.2 说明2.12 学习型组织和持续改进2.12.1 个人学习和组织学习2.12.2 工作流与过程设计是学习的基础2.13 组织项目管理成熟度模型团队项目讨论题练习题参考文献3 工程经济分析3.1 引言3.1.1 经济分析的必要性3.1.2 资金的时间价值3.1.3 折现率、利率和最低可接受回报率3.2 复利公式3.2.1 现值、终值、等额序列、梯度序列3.2.2 名义利率和实际利率3.2.3 通货膨胀3.2.4 风险处理3.3 备选方案的比较3.3.1 投资可选方案的确定3.3.2 分析的步骤3.4 等值分析法3.4.1 现值法3.4.2 年值法3.4.3 终值法3.4.4 现值法、年值法和终值法的讨论3.4.5 内部回报率方法3.4.6 投资回收期方法3.5 敏感性和盈亏平衡分析3.6 税收和折旧对投资决策的影响3.6.1 资本扩张决策3.6.2 设施更换决策3.6.3 自制或外购决策3.6.4 租赁或自有决策3.7 效用理论3.7.1 期望效用最大化3.7.2 伯努利原理3.7.3 建立效用函数3.7.4 评价备选方案3.7.5 效用函数的特点团队项目讨论题练习题参考文献4 生命周期成本4.1 生命周期成本分析需求4.2 生命周期成本模型的不确定性4.3 成本要素的分类4.4 开发LCC模型4.5 使用生命周期成本模型团队项目讨论题练习题参考文献5 项目筛选和选择5.1 项目评价过程要素5.2 项目选择的动态性5.3 检查表和评分模型5.4 效益-成本分析5.4.1 按步骤执行方法5.4.2 使用方法5.4.3 效益和成本的分类5.4.4 效益-成本方法的缺点5.5 成本效率分析5.6 与风险相关的问题5.6.1 接受和管理风险5.6.2 处理不确定性5.6.3 不确定性情况下的非概率评估方法5.6.4 风险-收益分析5.6.5 风险分析的局限性5.7 决策树5.7.1 决策树分析的步骤5.7.2 绘制决策树的基本原则5.7.3 用统计方法确定更多信息的价值5.7.4 讨论和评估5.8 实物期权5.8.1 价值驱动因素5.8.2 与研发项目的关系团队项目讨论题练习题参考文献6 多准则评价方法6.1 引言6.2 评价和选择框架6.2.1 目标和属性6.2.2 总计输入价值模型的对象6.3 多属性效用理论6.4 层次分析法6.4.1 计算局部优先级6.4.2 检查一致性6.4.3 计算全局优先权团队项目讨论题练习题参考文献7 项目的范围和组织结构7.1 引言7.2 组织结构7.2.1 职能组织7.2.2 项目组织7.2.3 产品组织7.2.4 客户组织7.2.5 区域组织7.2.6 矩阵组织7.2.7 选择组织结构的标准7.3 项目的组织分解结构7.3.1 选择结构的因素7.3.2 项目经理7.3.3 项目办公室7.4 项目范围7.4.1 工作分解结构7.4.2 工作包设计7.5 组织分解结构和工作分解结构的结合7.5.1 线性职责图7.6 人力资源管理7.6.1 开发和管理小组7.6.2 鼓励创造和创新7.6.3 领导、权力和责任7.6.4 项目管理的道德和法律方面团队项目讨论题练习题参考文献8 产品、过程和支持设计的管理9 项目进度计划10 资源管理11 项目预算12 项目控制13 项目管理的计算机支持14 项目终止
4.项目进度计划 活动的预期执行日期对于财务（获得所需资金）和运作（获得所需资源）都很重要。项目活动进度计划始于日程表的定义，可指定每天工作时数、每周工作天数、节假日等。对各项活动的预期持续时间进行估计后，再根据日程表、活动中的优先关系和各项活动的预期持续时间制定项目进度计划。进度计划指定各项活动的开始和结束日期及附随的时差松弛或回旋余地。此信息会用于预算和资源管理。进度计划用作工作授权的基础，也用作实际进度评价所需参照的基线。在项目生命周期全过程中都需要进行更新，以反映实际的进度。 5.资源管理 利用资源执行活动，这样在采取具体步骤前，必须确定资源需求。这意味着要定义一个或多个备选方案，以满足各项活动预计的需求（活动的持续时间可能会随着为执行项目所分配的资源而变化）。根据结果和项目进度计划，对资源需求总量进行估算。这些需求是资源管理和资源获取计划的基础。 当需求超过预期可用资源时，除非通过获取其他资源或分包补足该差异，否则会导致进度计划延迟。换言之，也有可能重新制定活动的进度计划（尤其是那些带有时差的活动），以便不超过预期的可用资源。其他事项也可能会考虑在内，如将资源利用率的波动降至最低并最大限度提高资源的利用。 在执行阶段过程中，根据预定时间表，定期为项目和活动分配资源。但是，因为实际使用与计划使用会有所不同，所以监控进度并与计划作比较非常重要。低利用率以及高于计划的成本或消耗的比率就说明了问题，应该提请管理层立即予以重视。若出现较大的偏差，可能需要对进度计划进行重大的更改。 6.技术管理 一旦评估完初步方案并达成共识，那么就会选定已批准的配置作为基线。根据该基线，制定项目执行计划，设计验证操作和技术要求的测试手段，并制定应对风险的应急计划。需求更改或环境改变都可能触发对配置的修改。技术管理辅助项目执行，以实现已批准的基线。主要职能包括评估已提议的变更、将已批准的变更引入配置基线、制定全面质量管理计划等。最后，要持续努力避免过失、改进过程并保证最终结果符合项目规范和客户期望。
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