物流绩效管理
2012-9
清华大学出版社
戴恩勇，陈永红 编
308
物流绩效管理是物流管理的重要组成部分，如何建立有效的物流绩效管理体系引起越来越多物流企业的关注。作为处于起步阶段的物流业来说，针对这方面的研究还很少，因此，如何科学、全面地对物流企业进行绩效管理，已成为迫切需要解决的问题。《21世纪普通高等院校实用规划教材·物流系列：物流绩效管理》以物流绩效评价为主线，吸收了物流绩效管理领域近年来的新成果，从绩效管理概念阐述开始，全面论述了现代绩效管理方法、物流绩效管理系统、物流成本控制绩效管理、物流服务绩效管理、供应链绩效管理、社会物流绩效管理、循环物流绩效管理和物流绩效管理实施，融入了物流绩效管理前沿理论和国内外最新实践的内容。 《21世纪普通高等院校实用规划教材·物流系列：物流绩效管理》内容全面、结构新颖、重点突出、理论与实践紧密结合，既可供高等院校物流专业本科生作为教材使用，也可供其他管理类学科高年级本科生、研究生及物流专业人士参考。
第1章 概述1.1 绩效与绩效管理1.1.1 绩效概述1.1.2 绩效管理概述1.1.3 绩效管理的典型模式1.1.4 绩效管理与人力资源管理的关系1.1.5 绩效管理的发展趋势1.2 物流绩效与物流绩效管理1.2.1 物流绩效概述1.2.2 物流绩效管理概述1.2.3 物流绩效管理的作用1.2.4 物流绩效管理的基本要求1.3 物流绩效反馈与改善1.3.1 物流绩效反馈面谈1.3.2 物流绩效改善1.4 现代物流企业实施绩效管理的必要性本章小结思考与练习第2章 现代绩效管理方法2.1 建立绩效管理指标体系2.1.1 关键绩效指标法2.1.2 平衡计分卡2.1.3 关键成功因素法2.2 绩效管理实施2.2.1 目标管理法2.2.2 关键事件法2.2.3 倾向评分配比法2.2.4 3600反馈法2.2.5 等级评估法2.2.6 强制分布法2.3 绩效考核模式方法选择本章小结思考与练习第3章 物流绩效管理系统3.1 物流绩效管理系统概述3.1.1 系统论的基本原理和规律3.1.2 绩效管理系统概述3.1.3 物流绩效管理的系统过程3.1.4 绩效目标管理概述3.2 物流绩效管理系统的设计3.2.1 体系设计问题分析3.2.2 物流绩效管理系统设计的总体思路3.2.3 物流绩效管理系统指标体系设计3.2.4 战略绩效目标要素设计3.2.5 物流绩效管理体系流程设计3.3 物流绩效管理系统的支持与责任体系3.3.1 物流绩效管理系统的支持体系3.3.2 物流绩效管理系统的责任体系3.3.3 成功实施物流绩效管理系统的前提条件本章小结思考与练习第4章 物流成本控制绩效管理4.1 物流成本概述4.1.1 成本及其本质4.1.2 物流成本及其特征4.1.3 物流成本的构成4.2 物流成本控制4.2.1 物流成本控制概述4.2.2 物流成本控制的原则4.2.3 物流成本控制的意义4.2.4 物流成本控制模式与目标4.2.5 物流成本控制的管理创新4.3 物流成本控制措施4.3.1 以物流功能为对象的成本控制4.3.2 以责任部门为中心的成本控制4.3.3 以形成过程为对象的成本控制4.4 物流成本控制绩效评价4.4.1 物流成本控制绩效评价标准4.4.2 物流成本控制的社会效益评价4.4.3 多目标多层次模糊综合绩效评价模型4.4.4 企业发展物流业务的转型风险损失评价本章小结思考与练习第5章 物流服务绩效管理5.1 物流服务5.1.1 物流服务概述5.1.2 物流服务的特点5.1.3 物流服务的内容5.1.4 物流服务的意义5.1.5 物流服务的新理念5.2 物流服务绩效评价指标体系5.2.1 物流服务绩效评价原则5.2.2 物流服务绩效评价指标体系构建的影响因素5.2.3 物流服务评价指标5.2.4 物流服务系统的物流能力评价指标体系5.2.5 物流服务绩效评价指标体系的建立5.3 物流服务绩效评价5.3.1 物流服务绩效评价概述5.3.2 物流服务绩效评价的标准5.3.3 物流服务绩效评价的方式5.3.4 物流服务绩效的评价指标本章小结思考与练习第6章 供应链绩效管理6.1 供应链绩效管理的内涵6.1.1 供应链及供应链管理的定义6.1.2 供应链绩效管理6.2 供应链绩效的影响因素6.2.1 供应链产出驱动力模型绩效的影响6.2.2 牛鞭效应对供应链绩效的影响6.2.3 供应链结构及其实体之间的关系6.2.4 牛鞭效应与供应链结构6.2.5 大企业采购和政府采购对供应链绩效的影响6.3 提高供应链绩效的主要方法6.3.1 加强信息共享6.3.2 采用延迟化策略6.3.3 供应商管理库存6.3.4 联合库存控制6.3.5 订货分级管理6.3.6 减小需求变动性6.3.7 建立供应链战略联盟6.3.8 确定供应链的合理长度和宽度6.4 供应链绩效评价6.4.1 供应链综合绩效评价的目的及评价原则6.4.2 供应链绩效评价框架体系6.4.3 加强型平衡计分法6.4.4 供应链综合评价体系的构建本章小结思考与练习第7章 社会物流绩效管理第8章 循环物流绩效管理第9章 物流绩效管理实施参考文献
5．KPI与工作目标设定的配合使用 工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出、基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于工作目标设定(GS)衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考查无直接控制力的工作，而KPI通常考查有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。 通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定(GS)的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大限度地减少评估中的主观因素。 6．生成业绩合同 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作／业绩订立的正式书面协议，它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考查内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需要达到的标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通、反馈完成的。 业绩合同组成部分包括KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，根据各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。 以上KPI体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立KPI体系，应从企业自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。 ……
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