世界500强管理之道全集
2005-10
地震出版
苗雨
274
无
像“借鉴国际上先进的管理经验”这样的话，我们已经讲了20多年，表明我们一开始就很清楚国内企业和国外大企业的差距，应该说，有了20多年的实践经验以后，我们取得了很大的进步。同时，我们对这种差距也有了更加清楚的认识。自然，我们也有我们的优势，但是，如何弥补我们的不足，是应该优先考虑的。 本书从团队、沟通、制度、授权和激励5个方面论述了世界500强企业的管理理念。这5个方面，都是我国企业在管理过程中面临的重大问题，关系着企业的兴衰成败。可以说，世界500强为我们提供了最好的管理操作方案。
第一章 团队——运营管理的基石第一节 团队的价值观／3【宝洁】员工是企业的核心／3【通用电气】打倒官僚主义／7【麦当劳】给个性突出的员工以足够的自由度／11【索尼】人才是发展之本／15第二节 团队的组建／19【3M】优中选优聘用创新者／19【IBM】用人才不用奴才／2l【飞利浦】对应聘者进行前瞻性的潜能评估／24【通用电气】经营奇才／28【微软】选人要宁缺毋滥／33第三节 团队的管理／38【福特】团队价值管理／38【松下电器】阶段管理方式／4l【IBM】赢得员工的心／44【惠普】把重视人的宗旨落到实处／47第四节 团队的变革／51【三洋】多元文化的整合／51【富士通】倡导“能力主义” ／54【东芝】向知识型组织转变／57【杜邦】管理文化变革／6l第二章 沟通——和谐发展的条件第一节 沟通理念／69【沃尔玛】内部沟通增强价值认同／69【英特尔】跨文化沟通让员工融入企业／73【通用电气】沟通是一种态度／76【诺基亚】“分享”式管理／79第二节 沟通制度／83【摩托罗拉】畅通无阻的沟通渠道／83【通用电气】全球性的文化融合／86【柯达】倡导“工人建设” ／89第三节 沟通管理／94【通用电气】打破沟通障碍／94【IBM】把“顾客至上”付诸实践／97【本田】认真倾听员工的声音／98第四节 沟通技巧／102【宝洁】倾听下属的“心声” ／102【戴尔】与客户点对点沟通／106【强生】负责任地处理危机／110第三章 制度——基业常青的保证第一节 制度理念／115【三星】道德诉求／115【摩托罗拉】人本管理理念／117【通用汽车】走本土化之路／122【本田】给每个人发挥创造力的机会／125第二节 制度模式／129【雀巢】国际化的人才选拔制度 ／129【戴尔】零库存管理模式／132【东芝】目标管理／134【三星】内部管理制度／139第三节 制度执行／144【迪斯尼】用创意演示会来促进创新／144【可口可乐】质量管理体制／147【戴尔】成功的关键是执行力／149【菲亚特】重新崛起的动力在执行／152第四节 制度变革／156【IBM】变革需要勇气／156【英特尔】推进制度革新／160【日产汽车】变革后的复兴／163【杜邦】 “内企业家”制度／167第四章 授权——培养人才的方法第一节 授权的原则／173【微软】充分授权／173【本田】根据每个人的长处充分授权／175【西门子】授权要讲领导艺术／180第二节 授权的制度／184【三星】授权组建最高管理机构／184【通用汽车】分散经营、协调管理／187【SHV】让员工独当一面／19l第三节 授权的方法／195【惠普】管理在于放权，不在于控制／195【三星】给信任的人充分的权力／198【雀巢】扩大子公司的自主权／20l第四节 授权的效果／205【思科】赋予下属更多的自主权／205【通用电气】通过授权使员工发挥潜力／208【沃尔玛】扩大自主权与加强控制之间的平衡／213【福特】超越个人独裁／216第五章 激励——激发潜力的途径第一节 物质激励／223【爱立信】有竞争力的薪酬战略／223【奔驰】员工持股提升企业效益／226【朗讯】将“薪”比心／229【摩托罗拉】赏罚有据／23l【微软】以薪酬、福利和股权激励员工／235第二节 文化激励／239【索尼】宽容对待犯错误的员工／239【福特】人情化管理／243【丰田】团队亲情激发员工创造力／246第三节 成长激励／249【松下电器】要看到员工的闪光点／249【微软】相信奇才，利用奇才／251第四节 培训激励／256【麦当劳】晋升之前先培训／256【IBM】全方位、多层次地培训员工／259【沃尔玛】学徒式培训／263【松下电器】通过培训获得员工的智慧／266【宝沽】只招收应届大学生／271
员工是企业的主人 过去，国有企业把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实 ，它对于国外的企业和国内的私营企业也同样适用，只不过是方法和手段不 同而已。 如何让员工成为企业的主人，安捷伦公司的做法是不裁员。 对于公司职员招聘与解聘，管理者通常的做法是，企业在兴盛时大量招 人，在困难时大量裁员。然而，安捷伦公司却完全不同，他们认为人占有99 ％的重要性。在公司困难的时候，他们的做法是采取压缩开支、全员降薪的 办法来共渡难关。公司认为，企业在兴盛时期不断招人，到萧条时期就大肆 裁员，不是最佳的解决办法。 安捷伦不裁员，一个重要的原因就是该公司采取的是直销，销售对象是 中间制造商或研发单位，要求销售人员具有非常高的技术含量。这些人员要 做到独当一面，公司需要花费很大的培训成本。如果现在让员工离开，反而 得不偿失，将来生意好起来的时候，再去重新招人就会措手不及。而更重要 的是安捷伦让员工觉得自己的工作对公司有贡献，个人有价值，让职工感到 自己是公司的主人。在工作中，安捷伦提倡员工不要把工作看作一种责任， 而应该是一种负责的动态行为，即每个人都能主动承担责任。实践证实，安 捷伦公司吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人 的成功率很高。在2000年年底《财富》杂志评选出的“全球100家最适宜工 作的企业”中，安捷伦位列第46位。 安捷伦公司的经验是，在留住人才的制度方面要一直更新，要把握他们 的想法是什么。因为各个阶段每个员工的想法和价值观都是不一样的，激励 的方式也要相应做改变。要懂得怎么样能让他们为自己的工作感到骄傲，觉 得自己被重视，有价值。 安捷伦公司另一个与众不同的策略，是鼓励和帮助员工学习第二技能， 以应付改变。因为随着外界的变化，员工的工作性质随时有可能要改变，鼓 励并创造条件让员工不断尝试不同的领域，让他们感觉到自己受尊重，公司 对其个人的发展负责。 由于人力资源管理的成功极大地发挥了员工的能动性，加上其他因素， 自1999年从惠普(HP)分拆出来之后，在短短一年多时间内，即取得了不俗的 业绩。2000年安捷伦业务净收入比1999年增长29％，净收益增加48％。在20 01年，至第二季度，安捷伦依然取得了10％的收益增长。 惠普公司的“邻桌原则”也极大地增加了员工的主人翁感。“邻桌原则 ”，即鼓励每个员工在干自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是 不是遇到了困难，想想自己是不是有更好的办法帮他们顺利解决难题。由于 每个人都想突出自己，惠普公司正是把握住了员工的这个心理，把每个人的 能动作用都提到了一个更高境界。惠普公司还有一个传统，设计师正在设计 的时候，设计全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室 ，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在进行的发明提 出批评。惠普公司的这些做法极大地激发了员工的主人翁感。在惠普公司， 员工关心公司就像关心自己一样。 欧莱雅中国分公司则是要在公司内部营造一种“家庭氛围”。 欧莱雅中国分公司除了招收一流的人才，同时注意将他们融入整个公司 的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造出一种“家 庭氛围”，让新人门的年轻人尽快成为家的主人。对于年轻人在培训后离职 是否给公司造成损失的问题，欧莱雅的看法与有些公司不一样。欧莱雅不希 望用合同的形式将人“捆绑”起来，而是要使公司的每一个岗位都具有吸引 力。该公司有关负责人说，如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，这 的确是令人遗憾的事情。但是，应该对此进行检讨的是我们自己，而不是他 。 该公司在短短的5年中从100人发展到3000人，这在很大程度上归功于“ 让新入门的年轻人尽快成为家的主人”的人才战略。让员工成为“家”的主 人，说起来容易做起来难。如果能真正做到这一点，员工就能发挥最大的潜 能。P5-6
通过对其他人的授权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。 ——哈佛大学教授 奎因·米勒 我们的目标是：使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。企业股票盈利，使员工意识到企业每年盈利都能使自己得到额外收入。这一点是可 以做到的。 ——奔驰公司总裁 海纳·特罗皮奇 在企业里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，那这家企业就很危险。正确的是，每一个员工都应该贡献他的聪明才智。 ——索尼创始人 盛田昭夫
本书为世界500强成功之道书系之一，精选了近年来活跃在世界500强前列的36家著名企业，分门别类地深入剖析了他们的管理、营销、用人和服务之道。每一个案例都经过了仔细的筛选，而且是已成定论的著名案例，以之为镜，可以“正衣冠、明得失、知兴衰”。望通过这一些鲜活的案例以及精到的评述，给那些渴望成功却又仍迷茫、不知所措的企业界人士以明确的指引。
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