彼得·德鲁克教你最有效的企业管理之道
2013-1
中国纺织出版社
龚礼财
209
136000
当初，苹果公司盛极一时，以激情和创新享誉全球。但是随着乔布斯的离开苹果公司经历了从辉煌走向衰落的一个过程。是什么原因使得苹果公司发生如此令人遗憾的变化？我们应该注意的是，苹果公司的产品品牌并没有出现致命硬伤，技术实力并没有消失，显然品牌和技术并不是影响苹果公司发展的障碍。很多管理者将苹果公司的衰败归结为组织激情——尽管品牌没有变化、技术实力没有变化、其他资源条件没有变化，但组织的激情消失了，组织发展的动力失去了，组织的品牌、技术和其他资源成了摆设，未能产生最大效用，衰败趋势就难以避免。2011年，乔布斯告病请假，苹果公司一天之内市值便蒸发了180亿美元，形成了历史以来最贵的一张请假单。从脍炙人口的苹果公司身上我们不难发现到，一个企业的成败，90％取决于企业的管理者。有人问了无数个被世人公认为世界上伟大的企业管理者，他们的管理为何会是如此精湛，如此的管理理论又是从何而来呢？结果得出的答案几乎相同：看看“管理之父”彼得·德鲁克吧！他将让你实现从优秀到卓越的跨越。为什么要学德鲁克？因为当我们依然在什么是战略这个问题上纠缠不清时，德鲁克的书中能够给予清晰的答案；当我们依然在如何塑造企业的核心能力上困惑不堪时，德鲁克早在几十年前就有清晰的论述；当我们仍在不明白企业怎么赢得顾客时，德鲁克早就有一针见血的方法论；当我们依然为自己如何获得卓有成效的管理而迷茫时，德鲁克专门用一本书来解答了这个问题。其实，人人都需要德鲁克，无论你是老板、管理者，还是普通员工。老板能够从德鲁克深邃的眼睛里读懂什么是规划、目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的重大问题；管理者能够从德鲁克浩如烟海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通员工能够追随德鲁克的教诲轻松应对人际关系、成效、自我成长、沟通、自我控制等关乎职场命运的多个困惑，从而实现职业上的高速成长。事实上，企业是不分国界的，关于企业运营的基本认知和真知灼见，也是不分国界的。当年德鲁克对通用CEO韦尔奇说，“你要为你的企业建立数一数二的优势”，这句话在今天依然能够为包括我们在内的全球管理者所共勉。两千多年前我们的祖先孔子就说过“做人要仁”。我们再看看德鲁克关于企业社会责任的论述，就会发现两者的观点是多么的吻合。只要是基于人类利益所进行的思考，古今中外都能融通。德鲁克对企业运营所涉及的各个环节和方面的论述在今天及未来依然会散发出令人震惊的光芒。所以，人人都需要用好德鲁克。如何用好德鲁克？只需做到一点：理解德鲁克的管理思想。这就需要从实践的角度对德鲁克的管理思想进行解读。这正是本书最大的亮点。
无论你是老板、管理者，还是普通员工，人人都需要学习德鲁克。老板能够从德鲁克深邃的眼睛里读懂什么是规划、目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的重大问题；管理者能够从德鲁克浩如烟海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通员工能够追随德鲁克的教诲轻松应对人际关系、成效、自我成长、沟通、自我控制等关乎职场命运的多个困惑，从而实现职业上的高速成长。学习德鲁克的管理思想，并从实践的角度对思想进行解读，带给读者全新的认识，正是本书的最大亮点。
龚礼财：高级经济师，上饶市新华龙（集团）公司董事长。现任江西省政协委员、省中小企业协会常务副会长、省交通运输与物流协会副会长、省工商联常委、上饶市政协常委、市工商联副主席等职。他有着卓越的经济管理实战经验，30年的商海博弈，他带领的新华龙集团已发展成为一个集家电、物流、典当及投资为一体的大型企业集团。企业多次荣获“全国企业文化建设优秀单位”、“江西省优秀企业”等称号。他个人也被授予“全国优秀民营企业创业家”、“江西省优秀非公有制企业家”等荣誉称号。同时他还有着丰富的理论探索成果，他曾在《经济日报》等国家级刊物上发表多篇企业管理论文。
第一章 卓越管理，先创造企业核心能力
分析企业，哪些做得最好哪些做得不好
通过顾客，了解企业的独特优势是什么
核心优势，是企业特别能力与顾客结合
成功企业，必须为多个领域内的领先者
复制优势，研究对手企业的优势有哪些
超过对手，必须多方面表现卓越并领先
以弱胜强，从对方优势中寻找生存缝隙
企业盲点，被短板遮住眼而忽视了优点
创新能力，是所有企业永恒的核心能力
对手成败，是你企业的创新先兆和机会
赢得市场，必须有系统的挖掘企业潜力
第二章 战略规划，今天为明天做何准备
要为未来的变化做好准备
战略规划不是对未来预测
对目标衡量决策的成效性
利用趋势而不是对抗趋势
不要用过时的条件做依据
若不着眼未来肯定有麻烦
善用创新创造未来新市场
最有用战略往往来自顾客
伟大战略须有正确价值观
第三章 创造顾客，是企业发展唯一目标
只有创造顾客才能成就企业
顾客要的是满足而不是忠诚
顾客只会为自己的需求买单
适应顾客要求才能赢得需求
站在顾客的角度来思考经营
这个产品对顾客有什么好处
学会适应顾客需求的多样化
顾客的需求信息孕育着机会
只有顾客才是真正了解市场
管理者应时常接近了解顾客
设法要让顾客感到物超所值
了解新一代消费开拓新市场
第四章 满足需求，减少推销做成功营销
真正的营销不卖产品卖需求
营销的最大价值是消除推销
产品定价应是顾客愿支付价
高明的营销需能够创造市场
不追求最高是寻找适合地位
营销需满足顾客的懒惰心理
市场潜力比销售额重要得多
今天成功是昨天计划的结果
千万别因为领先而抗拒创新
确立品牌占领顾客心智资源
第五章 优化工作，才能控制成本不浪费
成果和成本存在着反比关系
聚焦发展与不做任何的浪费
不浪费在毫无成效的成本上
不被接受的技术就是在浪费
了解经济过程中的成本中心
顾客只在乎要支付多少费用
有时不裁员成本控制成空谈
控制成本需要进行通盘考虑
削减成本最有效是优化工作
要把降低成本变成长期策略
第六章 企业结构，需适时调整增加效益
企业要善于发动结构的变革
组织结构应个性需求而改变
公司哪一种的组织结构更好
结构必须能促进沟通助能力
结构须促进自我控制和激励
让信息在组织内部畅通起来
除非必须否则直接删掉职位
组织结构绝没有完美无缺的
第七章 环境改变，管理者需有变革动力
沾沾自喜时正是危机降临时
管理变革最有效是创造变革
企业用主动变革能获得激情
拒绝变革源于对未来的恐惧
企业基因决定着变革的结果
产品出世就意味着正在过时
变革时代方法比产品更重要
要善于放弃没有前景的任务
防止淘汰只有自己主动淘汰
成功变革建立在自有成就上
组织结构建立需有利于创新
第八章 创新考验，在于是否能创造价值
善于创新的企业将没有对手
别浪费精力在无效的创意上
起步点越低创新越容易成功
创新需要管理者有超前思维
创新焦点必须符合市场需求
意外成功蕴含巨大创新机会
在意外失败中寻找创新机会
不一致性是创新机会的先兆
顾客挑剔就是制造创新机会
新知识未必就是可靠的来源
创新的机会常常是偶然取得
第九章 企业成长，必须强大而不是肥大
成长过快的企业死亡也快
规模无所谓大小适合最好
轻重不匀会难以求得平稳
将资源转移至最合适领域
成长的关键在于资源整合
想发展企业需有挑战目标
业务模块越少越易出成果
是否多元化由竞争力决定
第十章 年轻企业，无法永续的失败原因
无法获得完善管理就无法存活
新事业要以市场的需求为导向
新企业重视现金流更重于利润
为新事业准备更多成功的资金
预测现金流时不需任何的乐观
创办人要善于听从内行人意见
新事业起步时要稳固不要贪大
利润不是新企业首要关注对象
投入产出比值过低是不负责任
每个人都需要把盈利放在首位
企业内只能有成本不可谈利润
德鲁克说，企业要常问自己两个问题。第一个问题是：哪些是我们在既往时期内做得出色而且未感到费力，但对手并没有做好的事情？第二个问题是：哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？这两个问题能够帮助企业管理者认清自己的优势和劣势，如何扬长避短。众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板，高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。对一个企业来说，构成企业的各个部分往往参差不齐，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当做累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就在于扬长避短。20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动深表怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品与佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏。约翰逊公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了佛雷公司霸主的市场地位。任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”，有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。正所谓“人无完人”，对于这些薄弱环节，企业管理者不能视而不见。……
还行，吸取对自己有用的
彼得·德鲁克教你最有效的少企业管理之道少而精