组织自我评价
2006-8
中国标准出版社
蒂托·康蒂
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世界质量科学院院长，著名质量专家蒂托·康蒂(Tjto Conti)博士，是欧洲质量奖模型的主要贡献者。本书中，康蒂博士以欧洲质量奖模型为基础，从组织经营和利益相关方的角度。 清晰地解释了自我评价作为诊断工具的作用、自我诊断的实施过程，以及如何解释诊断结果； 展示了交叉诊断的重要价值； 提出了在组织内部导人自我评价并将自我评价集成到公司战略和计划中的方法论。 任何组织的管理者可以利用自我评价这一强有力的工具，提高组织的竞争力和保证组织的成功经营。
蒂托·康蒂是意大利博洛尼亚大学电子工程学博士。1991年前,任奥利维提公司总裁.现任意大利OAM公司总裁。
1987～1992年，任意大利国家标准协会信息技术及应用标准联合会主席。
1992～1994年，任欧洲质量组织主席。
1997～2000年，任意大利质量协会主席。
自1991年担任世界质量科学院院长以来，一直是TQM和组织诊断领域的独立咨询师，并在意大利罗马大学、那不勒斯费德里克工业大学、迪拜E-TQM学院等任教授。
康蒂博士是《全面质量管理与经营卓越》《欧洲质量》、《网络质量杂志》、《全国质量管理杂志》等著名杂志的编委。也是欧洲质量组织荣誉理事，美国质量协会理事，并于2004年获美国质量协会兰开斯特奖章。
康蒂博士在组织、管理和质量领域出版了多部专著，发表了近非法篇学术论文，其中《组织自我评价》一书已被译成德文、俄文、阿拉伯文、法文、希腊文等10多种语言。
译者的话中文版序序绪论第1章 与公司使命相关的质量审核和自我评价 1.1 质量演化：产品寿命周期内质量活动的系统观 1.2 从质量审核到质量体系认证 1.3 把结果引入评价中 1.4 把评价扩展到公司的整个系统第2章 公司自我评价模型——公司的系统观和使命 2.1 公司的使命 2.2 过程和系统因素 2.3 模型的特征 2.4 关注使命的模型 2.5 公司活动各阶段的模型 2.6 适合公司改进的经营模型第3章 自我评价和自我诊断过程 3.1 自我评价和自我诊断的特点 3.2 理论上的框架 3.3 自我评价是PDCA循环的一部分 3.4 权重和评分 3.5 模型中三个区域的评价准则第4章 对结果、过程和系统因素的评价 4.1 对“结果”的评价 4.2 对“过程”的评价 4.3 对“系统因素”的评价第5章 交叉诊断 5.1 基于过程的组织的诊断路径 5.2 原因的识别 5.3 如何使用因果矩阵 5.4 结论第6章 自我评价的准备和实施过程 6.1 内部阻力 6.2 把自我评价和内部奖励联系起来 6.3 自我评价的准备——交流计划 6.4 自我评价的准备——活动计划 6.5 起草自我评价指南 6.6 组织走访、核心小组和问卷调查 6.7 形成评价团队 6.8 模型的培训 6.9 实施自我评价 6.10 自我评价后的活动第7章 自我评价和改进计划在公司战略和计划中的集成 7.1 战略和计划、自我评价和改进计划之间的联系 7.2 时间顺序 7.3 逐步集成 7.4 绩效差距和能力差距 7.5 自我评价评审和战略改进计划 7.6 改进目标的展开 7.7 结论附录A 自我评价过程的指南 领域1 目标和结果 领域2 过程 领域3 系统因素 有效性问卷附录B TQM理念在经营管理中的集成附录C 为什么多数公司没有充分发掘自我评价的价值参考文献需要进一步阅读的文献
1.1 质量演化：产品寿命周期内质量活动的系统观 在质量的演化过程中，产品寿命周期的概念起到了极为重要的作用，这就产生了与产品相关的各种活动，如产品开发、生产工程与管理、市场营销、支持、淘汰等系统观，即从产品的概念设计和市场研究开始，到产品的维修，直至退出市场的所有活动。今天，为了减少对环境的负面影响，这种系统观也趋于包括报废产品的再利用。正如朱兰（Juran）博士所倡导的：结果的质量只能通过系统的观点来保证，系统中各种过程之间的相互关系最为重要。朱兰博士采用螺旋系统的概念，即一个系统并不是构成系统的各部分之和，系统中各部分之间的关系比系统的构成更能刻划系统的特征。“朱兰螺旋”高度强调了产品寿命周期内各个阶段之间的密切联系。事实上，预防就是协调整个活动，以保证最终结果的质量和整体效率，特别是为了满足后续阶段和最终用户的需求，对每个阶段和过程所需要从事的工作进行协调。 目前，管理理论已经从串行活动向并行工程的理念转换，就是最大化交互活动，尽可能使各种工程活动并行，提高结果的质量和缩短开发时间。这说明改变组织过程之间的相互关系，将带来结果的极大变化。并行工程的重要性并不在于对各种过程的改变，而是在于过程之间的相互作用。在公司这一组织中，过程的改变通常直接涉及到相关的子系统，而系统的改变则取决于高层管理者。例如，产品上市时间的重大改变可以通过组织开发周期的改变，而不是通过每个过程的改变来实现，即通过高层管理的干预而非系统内部的改变实现。 最近几年，特别是基于质量奖的TQM模型的广泛应用，组织的系统观有些弱化，在模型中已经看不到系统一组织，只留下了过程。其原因可能是过于强调了过程的重要性，对于需要消除从上到下“垂直”管理的公司来说，这种做法是合理的。但正如俗话所说的，如果一个好的思想走向了极端，必定会产生问题。因为尽管组织基于过程的水平观点是十分重要的，但它必定是体现过程内部关系的系统方法的一部分。 在20世纪五六十年代，产品寿命周期的概念为产品质量保证提供了坚实的基础。通过强调与产品寿命周期各个阶段相关的过程，形成了关于结果的质量保证战略的基础，在此，结果不仅指寿命周期的主要结果，如产品寿命，而且包括周期各个阶段的结果，如开发、采购、生产和维护。这种战略的关键思想是螺旋式的系统观，把组织、资源和过程看作一个有机的整体，这就使得在制定质量目标计划后，再控制引起偏离目标的波动成为可能。产品寿命周期的质量管理是组织保证结果质量的手段，如果需要提升结果质量，只要通过减小波动，加强团队合作和改进供应商质量，就可以改进当前的系统。如果公司想进一步提高质量，同时降低成本，缩短周期，就需要对组织的人员、资源和过程进行深层次的、系统的改变，在高绩效工作系统领域的研究中，并行工程就是一个很好的例子。然而这都是近些年的事，质量保证的起源和早期的发展，遵循的就是产品寿命周期的传统系统方法。 ……
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这本书是一本值得读的书
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