快速行动解决方案技术
2012-10
中国标准出版社，中国质检出版社
H·詹姆士·哈林顿
89
84000
上海市质量协会
更快、更好、更便宜——人人都想得到更多、更低的价格。产品生命周期从几年缩短至几个月甚至几天。过去我们常常什么都邮寄，要想更快传递邮件，航空邮件成为邮寄的方法。现在，我们甚至连联邦快递都等不及了，我们通过E—mail发信件，但还是太慢，所以我们需要再快一些。如果花l小时的时间接收1封E—mail太令人沮丧了。
精益，无库存和误差证明，这些都是现代企业最好的典范。但是亨利·福特先生早在20世纪l0年代就已经做到这些，并且做到不止这些。回想20世纪初，福特公司从铁矿石的开采到一辆汽车的诞生，在7天时间里将汽车交给供应商并结束整个生产线流程。在支付汽车零部件之前的7天内，公司接受付款。并在收到零部件的后30天内向供应商支付货款。他们要求交货付款。这种做法比现今大多企业做得还要好。
福特这些做法都是早在网络、企业资源策划和电脑时代之前就形成了。相反，福特使用简单、普遍的设计体系方法至今都无人能比。通常我们运用电脑来解决问题，完成复杂的工作。所以我们必须解决复杂化问题。任何人都不愿意去等待，世上任何人都想和整个世界保持全天的联系。在美国，有些孩子已经开始使用手机，方便父母联络到他们，能随时找到他们。在我们找不到孩子的时候，卫星跟踪系统能够通过手机找到孩子的所在地。
哈林顿，现任哈林顿研究院和哈林顿中东公司的首席执行官。他是沃尔特·L·路德基金会的创始人和主席，该基金会管理着国际亚太质量奖。他还担任多家企业的董事会主席，是加拿大魁北克大学项目管理技术学院的美方主席。 埃米·朱克曼（Amy Zuckerman）在其所著的《科技潮流》（Tech Trending）（开普斯顿出版公司2001年出版）一书中，将H·詹姆士·哈林顿（H. JamesHarrington）称作“最完美的技术先锋”。而《纽约时报》称他为“拥有综合性技能和思路开阔的头脑，可以用新方法来包装知识及经验——这些特点比专业技术更为重要，是新兴经济成功的先决条件……”。克林顿总统任命他为亲善大使。哈林顿是将绩效改进方法应用于业务过程的世界公认的领先人物。其他咨询师会采用他所撰写的书籍。 先前经历 2002年2月，哈林顿从Systemcorp ALG有限公司退休，不再担任首席运营官（COO），该公司于2004年被IBM收购之前，一直是提供知识管理和项目管理软件解决方案的领先企业。任职于该公司之前，哈林顿是安永会计师事务所（Ernst&Young）过程创新小组的主要领导人。哈林顿博士在该公司被凯捷公司收购时退出。哈林顿1989年加入安永，当时安永收购了哈林顿博士创立的咨询公司——哈林顿-赫德-瑞卡公司。哈林顿还在IBM公司担任高级工程师和项目经理，任职超过40年。 哈林顿担任过声誉卓著的国际质量科学院理事长，还曾任美国质量学会会长。哈林顿还是全球知识经济委员会成员。 资历 亚太质量组织每年颁发一次的哈林顿-石川奖，就是为了表彰他在该地区质量领域的众多贡献。1997年，加拿大魁北克质量协会将其质量奖命名为“哈林顿-内隆奖”，以表彰哈林顿对加拿大质量运动所作的巨大贡献。2000年，斯里兰卡国家质量奖也以他的名字命名。2004年，欧洲大学网建立了哈林顿最佳TQM论文奖，苏丹大学以他的名义设立了哈林顿卓越绩效荣誉教授职位。 哈林顿对世界绩效改进的贡献为他赢得了许多荣誉和奖项，其中有爱德华奖、兰卡斯特奖章、美国质量学会卓越服务奖、中国白玉兰奖以及其他许多奖项。他受邀担任中国质量管理协会的名誉顾问。1990年，他被推举荣登新加坡生产力名人堂。哈林顿是亚太质量组织终身名誉主席，还担任智利质量管理协会名誉主席。 哈林顿是一位多产作家，已经撰写了37本书，编制了10套软件包，发表过数百篇科技报告和杂志文章。过去的8年中，他在《质量文摘》杂志的每月专栏中发表文章，他的文章在其他5本刊物上同时发表。
《中小企业质量管理丛书》序
作者介绍
序言
前言
第一章快速行动解决方案技术介绍
系统性过程突破(业务过程改进)
过程重新设计
过程重组(新过程设计、过程创新)
过程标杆对比
六西格玛
小结
第二章FAST过程
FAST是什么?
第0阶段：使组织采纳FAST
内部FAST推进者
小结
第三章第l阶段：识别时机
谁来确定是否需要实施FAST项目?
沟通
界定FAST项目的其他方法
集中会议
热线
内部网络
顾客投诉／调查
建议
战略计划
关键业绩指标
部门业绩指标
FAST工作坊
筛选潜在的FAST项目
确定优先次序
管理选择法
二级分析法
加权选择法
小结
第四章 第2阶段：筹备工作坊
活动1：确定FAST项目资助者
活动2：举办缔约会议
缔约会议期间的重点要求
活动3：形成一个策划会议
举办策划会议
活动4：筹备工作坊
推进者
第五章 第3阶段：管理工作坊
活动1：简介及业务概况
活动2：快速行动解决方案概述
活动3：改进过程流程图
活动4：改进当前状态矩阵
活动5：识别过程、改进机会和问题
活动6：确定过程、改进机会和问题的优先次序
活动7：界定和量化纠正措施
活动8：对改进建议进行优先排序及分类
活动9：准备成本一收益分析
活动l0：准备向资助者进行演示
活动ll：向资助者进行演示
活动l2：总结成果和记录在案
第六章 第4阶段：实施变化
测量是改进的关键
规则
测量
奖励
认可
第七章FAST例证
译后记
过程改进小组研究了每一项促成因素后，确定如何利用它们来创造一个能够实现预期功能的新过程，然后把该过程与愿景描述进行对照。如果对照的结果是可接受的，则进入下一步。如果不可接受，则应立即重复上述各步骤，目标为一分钟内完成全部过程。在某一时间点上，过程和愿景描述必将达到协调一致。由此可见，过程重组是一个重复迭代过程。需要指出的是，过程重新设计追求的是节省资源和消除浪费，而过程重组所做的是对在过程中增加资源的必要性进行审查。 过程仿真 一旦新过程设计（或称面向未来的解决方案）与愿景描述中的目标一致，就可构成过程仿真模型。通过对仿真模型的评估来确定这一面向未来的解决方案如何发挥作用。假如该仿真模型被证明是不稳定的或产生的预期结果不能满足愿景描述文件中所规定的要求时，过程改进小组重启“单位资源增量方法”，重新运作新的仿真模型。重复进行，直到建立起一个可接受的过程仿真模型为止。 过程建模 当仿真模型表明，面向未来的解决方案符合愿景描述，理论模型就可实际用于验证设计理念。一般面向未来的解决方案要作以下几种方式的评估： ·商讨式建模，即在无计算机支持的情况下，来验证新过程设计的合理性； ·试运行建模，用于组织的个别场合或组织的一小部分来验证设计理念的细节； ·整个过程的试运行建模，应用于组织的一小部分。 ……
