创新者的转机

2010-6  

中信出版社  

[美]斯科特•安东尼  

204  

胡建桥  

无  

前言我本来没有撰写这本书的计划。我本来打算在哈佛商学院度过我的博士生涯的第一个学期，并在创新视点的工作之余努力攻读博士学位。我本计划这段过渡期将持续近两年，并很确信我的这项决定不会发生改变。但直到7月的一个周末，我才清楚地意识到，在创新视点继续我的职业生涯能为帮助企业管理人员提高他们的能力，并成功地进行创新提供最好的平台。10月份金融市场崩溃时，我的母亲问我现在是否仍然认为自己做出了正确的决定。她问，“离开一个不受经济衰退影响的行业感觉怎么样？”我回答说，“我甚至都没想过这个问题。”我并不在意放弃一个不受经济衰退影响的行业，我只是希望能够帮助创新者清楚地了解经济危机对他们意味着什么。媒体每天都充斥着各种各样的负面消息，但只要粗略地了解以往的经济衰退，你就会明白希望其实就在前方。当然，认识到希望的存在需要用不同的方式进行思考、开展行动。因此，我萌生了撰写一本书的想法，希望能为动荡时期的创新提供一些切实的帮助。

　　当市场陷入衰退时，大多数企业都会通过削减成本、简化运营程序等方式来加以应对，直至情况趋于好转。严峻的经济形势将不可避免地给企业套上桎梏，但同时也创造出一片孕育创新的沃土。需要的确是创造之母——学会了如何以更快、更节约成本、更能规避风险的方式来进行创新的企业将从此次危机中脱颖而出，并且变得比以住更加强大。本书揭示了企业管理人员应如何利用经过时间检验的“破坏性创新”原则来应对最基本的商业悖论：在以创新求发展的同时削减成本。安东尼以深入的学术研究和以往创新者的成功经验为基础创建了多个框架，并提供了多项工具。借助这些框架和工具，企业管理人员可判断他们应终止哪些行为、改变哪些经营策略，以及应该开始开展哪些工作以培养一种破坏式的创新思维。企业管理者应学会如何：　　审慎地停止进入死胡同的项目、终止走上下坡路的业务，以获取更多的资源用于具有发展前景的创新活动　　重塑现有产品和服务的特点、彻底改造落后的流程，推动新的发展。　　开展战略性实验，与消费者、竞争对手和供应商缔结联盟，以降低风险。　　以合理的价格提供质量“足够好的”的产品和服务，以此来吸引价值导向型消费者，抵御来自低成本竞争对手的冲击。　　严峻的商业环境迫使企业进行改变和创新。本书创新实用手册将有助于企业主管、经理人、策略师和投资者安然度过最艰难的时期，并在经济回暖时重新走向发展的阳光大道。

斯科特·安东尼，与管理大师克莱顿·克里斯坦森共事，目前是创新咨询公司创新视点（Innosight）的总裁，曾与各行业客户开展过合作，其中包括消费品、媒体和医疗保健等行业的客户。他是《创新者增长指南》（哈佛商学院出版社，2008年）的第一作者，《创新者的修炼》（哈佛商学院出版社，2004年）的作者之一。《远见：用变革理论预测产业未来》作者之一（商务印书馆，2006） 。

前言1.大裂变2.审慎地裁减3.重塑产品和服务的特色以降低成本4.提高创新的效率5.巧妙地进行战略性实验6.分散创新负担7.了解如何进入低端市场8.推动个人再创造9.创新的下一个阶段是什么？附录：《创新者增长指南》中的精选实验方法关于作者

巧妙地进行战略性实验2004年，由于对市场的预期较低，宝洁公司几乎关闭了一个可能会改变行业面貌的项目。但项目团队创造性地发现了一个成本较低的方式，可以用来测试关键的假设，从而使这一项目能够得以继续。企业需要巧妙地进行战略性实验，找到各种办法来降低创新的风险。认为创新的风险较大而且耗资巨大的想法较为普遍，而且给经济形势不确定时期的创新带来了诸多挑战。这种认识也使得喜欢唱反调的人几乎无需找任何借口就能削减创新投资。毕竟，大多数创新投资最终都无法获得相应的回报，难道不对吗？大裂变带来的持续变化要求企业更加迅速地开发创意，并降低这一流程的成本和风险。本章节将阐述应如何合理地管理战略性实验才能有助于企业实现这些目标。挑战的性质许多企业都非常善于管理技术性假设。企业利用模型和模拟技术在实验室里进行细致的实验，建立小型的生产线，并创建物理原型来确定它们是否可以将某项技术投入实际使用。这种需要细致地分阶段操作的方法使研发人员可以确保他们不会浪费数百万美元的资金来对一项不成熟的技术进行商业化操作。令人吃惊的是，认真管理了这些技术假设的企业在将产品投向市场之前并没有对战略性假设给予同样的重视。而这些战略性假设对于企业能否取得长远成功同样具有非常重要的作用。市场是否有这样一种需求？解决方案是否足够好，可以进行试生产？如果消费者具有这样一种需求，他们是否会乐于再次购买你提供的解决方案？你是否能与消费者进行交流？机构的官僚制度是否会扼杀某个创意？与技术问题一样，精确实验的原则对战略创新活动同样至关重要，有时甚至更加重要。创新人员几乎不太可能从一开始就能提出一个完美的理念。从一开始就施加各种限制有助于加快学习进程，从而使创新人员有能力纠正关键的创新流程。相反，当企业投资了数千万或者数亿美元资金，结果只发现在计划书上看上去十分完美的战略在市场上却惨遭滑铁卢时，企业通常会陷入困境。这并不是说企业在全面启动商业化流程之前不会试图去验证某项创意的潜力。只是大多数技术都无法给人以足够的启发，对于那些旨在创造全新的市场的创新技术来说尤其是如此。例如，预测市场规模的其中一种方式就是收集历史数据。正如第二章所阐述的那样，企业收集到的过去的数据只是表明了过去曾经发生过什么，而不是未来可能会发生什么。而且，如果企业发现了一个颇具潜力的创新理念，研发人员应收集哪方面的数据呢？一个典型的案例就是IBM对当时尚不存在的复印机市场的探索。上世纪50年代，IBM公司聘请了理特管理顾问公司来帮助它决定是否要购买施乐公司的专利权。理特管理顾问公司尽职尽责地调查了复写纸、重复印刷和胶版印刷市场，并得出了这样一个结论：即便IBM届时占领了100%的市场，公司也无法收回它可能付出的投资。当然，最后结果是施乐创造了一个数十亿美元的市场。人们经常会发出不可能对并不存在的市场进行评估和分析的感叹，这其实是有原因的。另一个比较常用的技巧是对概念进行测试，也就是向人们简要描述一个创意，然后询问他们是否会购买这个理念。测试的结果将被输入到相关模型，然后这些模型将参照历史相似案例来判断这个理念的潜力。这种方法带来了三种风险。首先，某位消费者本来应该会喜欢某个创意，因为这个创意能够帮助他或她解决一个重要的问题。但这名消费者可能会因为种种原因不喜欢描述这个创意的某个特定的概念。这也许是因为概念描述中包含一些这名消费者不喜欢的词，或者是因为图片中的颜色不太对头，或者是这名消费者根本无法想像这个产品或解决方案会对他或她的生活带来什么改变。消费者对某个概念的负面反应弱化了这家公司已经找到了正确的市场方向这样一个事实。统计人员将这种“虚假的负面反应”称为第二类误差。例如宝洁公司的速易洁除尘产品在概念测试中得到的分数非常低，公司甚至曾考虑停止生产这一系列的产品。当然，最后速易洁逃过一劫，并取了巨大的成功。其实，消费者可能也会对某项概念做出积极反应，因为他们觉得这个概念非常新颖，但真正到了需要掏钱购买产品时，他们意识到这项产品可以帮助解决的问题其实并没有那么重要，而且并不值得他们用辛苦赚来的钱来换取。统计人员将其称之为第一类误差；我们则将其称之为“宠物石”问题。宠物石是在上世纪70年代中期风靡一时的系列产品，但在畅销6个月后最终沦为历史的尘迹。最后，利用历史相类案例建立起来的模型将主要用于比较概念测试的结果与类似的产品或服务。当比较类别较为清晰时，这种方法较为有效。例如，汰渍进行线性扩张时就可以借鉴摆放在超市洗衣通道中的多种同类别产品以往的经验。但对于新创建类别中的产品，应如何进行正确的比较呢？例如，2004年宝洁公司在一个项目上面临一个重要决择，即是否要推出一种治疗肠易激综合症的前生命期解决方案。尽管肠易激综合症是一种普通的疾病——据估计，仅美国就有至少3,000万人患有这种疾病——许多患者甚至不知道他们患有这种疾病。他们只知道他们不能食用某种食物，去电影院看电影时必须坐在离洗手间近的位子，而且应该尽量避免在附近没有洗手间的地方开展的活动，例如坐船。宝洁公司几乎就要决定放弃这一理念。尽管临床实验表明该产品——目前已经以Align为品牌名称进入市场——的确有治疗效果，尽管试用过该产品的消费者对此反应良好，但预计市场规模似乎较小，尤其是提高产品的货架期稳定性似乎还需要巨大的开支——这样Align才可能安全地通过宝洁的传统零售渠道进行销售。实施这个项目面临的一大挑战就是为Align找到正确的参照物。这是一种类似于维生素剂的药片吗？还是其它什么补充剂？或者它是洛赛克，一种需要每日服用的治疗胃灼伤症状的药物吗？由于缺少明显的参照物，公司很难准确地预测该产品的销量。最后一个与借鉴历史相似案例相关的挑战来自这一个事实，即大多数成功的裂变在其通往成功的道路上都会涉及到改变发展方向。在概念阶段看上去彼此相关的比较参照物在发展战略出现转变时可能会发生180度大转弯。不同的方法依赖于过去的数据或是消费者对某项计划书的反应不够的。幸运的是，创新人员还可以依靠霍华德•明茨伯格、罗伯特•伯格曼、丽塔•麦格拉思、克莱顿•克里期滕森，以及其它学者的研究成果来提高他们管理战略性实验的能力。按照下文探讨的方法——关注关键假设，找到简单和耗资较低的方法来测试这些假设——创新人员也可以大幅提高创意开发活动的效率。第一步是找出成功背后最关键的假设。找出关键假设的最佳方式是提出一个想法，然后从多个角度审视这个想法。思考一下，一个理念要取得成功，必须正确实施哪些战略。一种简单的方式就是描述步入正轨后的业务将会呈现什么状态。首先评估消费者是如何看待这项业务的。他们会购买什么？他们为什么会购买它？他们是如何看待它的？他们会如何付账？然后，谈谈企业是如何看待这项业务的。企业都在做些什么？企业是怎样做的？资金是怎样流动的？为什么领导层会感到非常振奋？然后从渠道、合作伙伴和主要供应商的角度来看待问题。他们为支持这项业务都在做些什么？他们为什么会非常振奋地开展他们正在开展的工作？进行这种描述有助于确定这项业务中是否存在某个较为薄弱的环节，例如消费者从未听过这样一个理念，企业扼杀了这一理念，或者主要合作伙伴并没有对这一理念提供支持。尽管第个创新都是不同的，但企业应该注意在创新过程中可能会遭遇到的四种较为常见的战略陷阱：1． 没有了解消费者希望实现的目标。最好的创新能帮助消费者解决一个紧迫的问题。企业有时会在没有真正了解消费者是否会喜欢某个理念的情况下就喜欢上这个理念。2． 低估了竞争对手的反应。克莱顿•克里斯滕森对裂变式创新的研究表明，市场领先企业总能在围绕向现有市场提供更好的产品和服务（克里斯滕森将这种创新称为“延续性”创新）展开的竞争中立于不败之地。实力雄厚的企业在试图打入新市场时可能会低估他们将会遭遇的阻力，因为目标市场的领先企业会顽强地保卫自己的领地。3． 核心业务的吞噬力量。企业的核心业务是一块强大的磁铁。它能吸收最天才的创意，然后缓慢、细致地将其重新打造为与企业之前的业务极为相似的一个理念，而不是将其发展为一个全新理念。毕竟，如果你可以把一块圆木栓削得足够小的话，你是可以把它放进一个圆洞里的。除非进行谨慎的管理，否则内部利害相关人可能会扼杀或者弱化潜在的新创意。4． 错误的渠道定位。人们不会去做他们认为毫无意义的事情。当一家公司要求销售渠道优先发展某种利润不及其它产品的产品时，它一定会遭遇到销售渠道的强烈反对。下一个步骤就是认真思考财务方面的问题。你应该建立一个“三P”市场规模计算法则，而不是创建一个包含多个数据标签的电子数据表。哪些是可能的目标人群（population）？是否可以参考某些类似的产品或服务来推算出可能达到的市场渗透率（penetration）？可能达到什么样的价格水平（price）？这种简单的计算有助于判断成功背后的关键假设（详见“财务和裂变式创新”）。建立假设不应是一个独立的过程，而是应该尽量从更多的角度进行分析，因为拥有专门技能的人员可能可以辩别出非专业人士看不出的风险。下一步是确定最关键的假设。一般来说，一个关键假设具备以下一种或多种特点：业务“杀手”——经证实为错误的假设将危及整个业务。例如，如果你假定消费者将会购买某种产品，但实际上他们并没有这样做，这样的话，你能制订出一个成功的战略的几率就非常低。路径依赖性——解决一个关键假设将引出一系列其它假设。想像一下，你正行进在一条道路上，然后你在道路分岔口决定走其中的一条岔路，这条岔路又将你引向了一条河流。当你走进那条河流时，你发现河水已经结成了冰。如果你一开始没有选择那条分岔路的话，你根本不可能知道河水已经结冰。有关渠道选择的假设对路径的依赖性非常高，因为这些选择将影响到战略的许多其它方面。对最终做出创新决策的投资者或利害相关人的重要性。将对创意的最终潜力产生重大影响的不确定领域。在任意时间段重点考查有限的几个关键假设，这一点至关重要。一个团队会提出十几种，甚至上百种假设。但你不可能同时对这几百种假设进行测试，特别是在资源较为紧缺时。我们的经验表明，在某个特定的时期，团队最多只能考查三个主要假设和三个次要假设。这种缩小假设范围、重点考查关键假设的方法有助于确保在流程的下一个阶段将资源正确地集中到正确的领域。测试关键假设宝洁董事会主席兼首席执行官A•G•雷富礼坚定地认为，应该放弃传统的概念测试，转而采用更加以交易为导向的学习法，因为人们在本质上都是用“他们的钱包来投票”。在2008年5月进行的一次讨论中，雷富礼提到，基于交易的学习法真的非常重要，因为它代表你开始了解这种新产品或新服务的前景真正取决于哪些人群；他们是否会购买这种新产品或新服务，愿意花多少钱购买；一旦他们开始购买这种新产品或新服务，使用周期将会有多长；是什么因素促使他们再次购买这种新产品或新服务？财务和裂变式创新在2007年接受创新视点的采访时，直觉公司的创始人兼董事长斯科特•库克就曾表达了他对详细的财务分析对裂变式创新的重要性的看法。我告诉我们的裂变式创新团队不要进行销量预测。不要制作包含销量预测的电子数据表，因为销量是不可预测的。你真的无法知道销量的多少。因此，不要浪费时间去计算不可知的虚假数据。财务部门可能会向他们索要数据，所以花五分钟时间快速地估算一个数字，但管理层不应太在意这些数据。这些数据是错误的，你也不知道它们错在哪里。相反，我们要求团队重点调查消费者还有多大的问题没有得到解决，我们的解决方案怎样能使这一问题得到很好的解决。如果我们在这两方面都表现得很好，那么我们距离业务上的成功已经不远。如果我们在这两方面都表现得很差，那么不管电子数据表显示的结果如何，不管销量预测结果如何，这项业务都没有任何前途可言。我们基本赞同库克的观点。尽量去拼凑财务数据可能是确定关键假设，或者是确保某项业务通过基本的“取样测试”的一种非常实用的方法。根据这些基于假设得出的预测结果来做出决策无疑是愚蠢的。 在我看来，消费者并不会真正告诉我们他们想要什么。如果我们向他们展示一些产品，并鼓励他们说出自己的看法，他们可能会说，“我喜欢它”，或者是“我不喜欢它”，而且他们会告诉你他们为什么喜欢它，或者为什么不喜欢它，但他们不会告诉你他们想要什么。没有人告诉我们他们想要佳洁士美白牙贴；没有人告诉我们他们非常想要一把速易洁除尘拖把；没有人告诉我们纺必适使他们的生活变得更美好。所以，消费者不会告诉我们他们想要什么……我越来越强烈地认为，我们应该尽快将创意或技术变成某种相对清晰的概念表达形式和某种相对原始的模型，然后让潜在的顾客或消费者来评估这些概念和模型。正如宝洁在过去几年不断努力发展进行裂变式创新的能力，它也一直专注于探索在市场上测试关键假设的方式。例如，2008年年初，宝洁在当地的一个游乐园向一部分消费者赠送了一种可能会改变行业面貌的纸尿裤。然后，宝洁开始在互联网上销售这种产品。这些并不引人注目的活动有助于创新团队了解哪些父母会购买他们的产品。通过与在互联网上购买了它们的产品的消费者进行紧密的互动，并注意观察博客空间的聊天记录，宝洁了解到了很多关于父母们如何看待该产品的信息。另一个裂变式创意来自Swash——一种纺织物护理产品系列。这个系列的产品主要针对30%的那部分没有清洗，但需要重复穿的衣物。宝洁很自然地想知道它的目标客户到底是大学生，还是没有时间洗衣服的母亲。因此，宝洁在俄亥俄州开设了一家小店，并开始在互联网上销售Swash产品。最后，公司发现这两个消费者群体都有购买这种产品的愿望，当然出于各自不同的原因。最后一个例子是Align，也就是我们在上文讨论过的前生命期解决方案。2004年，创新视点帮助Align团队重新调整了测试方法。根据这种方法，Align团队不再试图寻找有关Align潜力的确切答案，而且确定了他们必须正确开展哪些工作才能创造出能够让宝洁管理层感到满意的业务。团队集中力量检测了它的几个关键假设，以判断出这个创意的潜力，例如，医生是否会推荐Align？在看到疗效前，消费者必须连续三周每天服用一粒药片，并在看到疗效后还要继续服用以防止症状出现反复，那他们真的会每日按时服药吗？宝洁决定在提高Align产品的货架稳定性，并在市场上大规模销售该产品之前先了解这些假设。Align团队开始非常低调地在互联网上销售这种产品。它没有投入数千万美元用于广告宣传，而且它现有的医药销售团队只向三座城市的医生推销该产品。互联网上的销售使宝洁可以了解到消费者是否会尝试、重复使用，并再次购买Align产品。在这个过程中，Align团队获得了许多重要的启发。他们没有简单地将药片装入一个小瓶内，而是创造性使用了显示了每周天数的泡罩包装，以提醒消费者按日服药。品牌名称也进行了更改。最初的包装显示Align产自“美达施的生产商”。最后，宝洁放弃了将美达施印上包装的想法，而是只保留了Align的品牌名。随着Align团队开始向更多城市、更多的医生推销Align产品，宝洁公司的一些传统零售商客户（例如，沃尔格林药房）也开始在互联网上销售Align产品。2007年，Align团队开始使用药品分销渠道，这意味着全美国的所有药房都可以向批发商电话订购Align产品，并在24小时之内收到产品。Align团队继续在互联网上直接进行销售。2008年，消费者可以在三座城市的传统零售店买到Align产品。2009年年初，Align产品开始在全国范围内发售。宝洁公司的首席技术官布鲁斯•布朗曾经指出，“这个团队一步步地扩大营销范围，但从未在开展调研之前进行投资。这非常符合裂变式营销模式的特点。”当然，除进行交易测试外，企业还可进行其它战略性试验（附录阐述了《创新者增长指南》提到的战略性实验）。最简单的实验就是，拿起电话咨询产业专家、风险投资家，或者是未来潜在的消费者，了解他们对创意的看法。企业也可以针对关键假设进行专门的实验。例如，特纳广播公司就为它的电视网提出了一个新颖的广告理念。受网上和平面媒体内容关联广告投放取得成功的启发，特纳广播公司的一个团队提出了在电视网上借鉴这一广告形式的想法。试想一下，电视节目中的某个场景以一个浑身是泥的孩子结束，随后立即插播一则洗衣剂广告。学术研究表明，这种内容关联可以加深观众对广告的印象。特纳广播公司在推行这一理念方面拥有特天独厚的优势，因为该公司的TNT和TBS等电视网出品过数百部电影和热播电视剧集，例如《法律与秩序》、《宋飞正传》等。这些都是可供广告部门投放内容关联广告的战略性资源。建立一个规模化投放内容关联广告的体系似乎需要大量资金。在投入资金之前，特纳广播公司希望确保它制作的节目中有足够多让传统电视广告商感兴趣的场景。公司安排实习生整理出一些节目。通过这些节目，公司很快认识到他们出品的电影和电视节目中的确含有非常丰富的内容关联镜头，而且这些内容关联镜头足以吸引主要的广告商。特纳广播公司决定进一步发展这一理念。2008年初，特纳广播公司成立了它的内容关联广告系统——TVinContext。成功的关键成功的战略性实验管理要求取得精确的平衡。实验非常关键，但并不是没有风险。实验需要时间，也需要大量资金。实验可能持续时间很长，因而企业继续实验的同时，可能导致企业错过某些发展机遇（见“尽快终止项目的隐性价值”）。而且实验可能过早地将某个理念暴露给市场。以下一些建议可能有助于企业实现调研投资收益的最大化。集中精力仔细研究决定某项实验成败的衡量标准。企业应该认真预测实验的结果——即便实际结果完全未知，也不可预知。史蒂文•斯比尔的优秀著作《追兔子》就阐述了海军如何在某项计划的起步阶段采用这种方法，并最终创造出了核动力潜艇。该项目的负责人要求科学家预测中子轰击将在多大程度上造成核反应堆金属防护罩的疲劳。没有人真正知道确切的答案。但进行预测、设计传感器核对预测数据，并认真评估实验结果帮助科学家们大大加深了对这一过程的理解。这种方法最终帮助这个海军计划取得巨大成功，在这艘核潜艇50年的服役期里，事故发生率低得惊人。尽快终止项目的隐性价值企业面临的最艰难的一项决择就是选择何时终止一个项目。毕竟，企业在不了解最终回报的情况下是不会选择启动一个项目的。而且，即使是最终得到实施的创意也将面临诸多“如果……将会怎么样”的情景。“快速终止”，也就是企业及早终止注定失败的项目，能带来三个好处：1．节省成本：项目的商业化操作需要资金。如果企业能够及早发现存在缺陷的理念，它们就能避免投入无法收回的投资。2．提高效率。消费者在超市排队等候的时间是由消费者的数量、每笔交易的用时、超市开放的收银台的数量共同决定的。企业的项目就好比是在超市等候结账的消费者，项目支持人员的数量、管理带宽的稀缺性等因素都将对项目的实施效果带来影响。减少项目的数量能够大幅提高剩余项目的效率。3．增加产出：尽早终止不良项目的企业能够重新安排有能力的管理人员负责其它创意的实施。这种“加倍下注”法能进一步提高优质项目的实施效果。注重数据的企业能够大致量化这些好处。例如，通过计算类似项目的平均投资和成功率能大致推算出可能节省的成本费用。使用一种被称为“利特尔法则”的概念有助于企业通过减少体系内运行的项目数量来预测项目效率的改善幅度。如果实现乐观假设情景的可能性提高，那么通过判断这一事件带来的影响能够大致推算出减少创意数量、加大对某几个创意的投入的潜在价值。当企业决定尽早终止某些项目时，企业应确保它们能从这些活动中总结出关键的经验和教训，并公开表扬即将解散的团队所做出的贡献。不是每个理念都注定会取得成功。及早认识到这一点的团队能够帮助企业推进整体创新活动。 斯比尔指出，这种专注于评估、学习和调整的方法在长期领先于竞争对手的“高速发展公司”中使用得非常普遍。斯比尔写道，“通过明确地预测未来将会发生什么，一旦发生意料之外的事情，你便会很敏锐地察觉到事情发生了变化。明确的预期本身并不会使事情朝着正确的方向发展。明确的预期只是在事情并没有朝着预期的方向发展时使整个事件变得非常明显。因此，你更有可能说，‘噢，那不是我所期望发生的事情。这个过程有些事情我不太理解，我需要做进一步地研究。’”使用这种方法来管理战略假设的企业同样将发现，在实际实施战略性实验之前（以及之后）认真研究实验结果将有助于加快快速测试和调整的速度。没有这个程序的话，企业可能会错过重要的战略启示。2006年，一家报业公司对一种新型的网上广告服务进行了一个为期六周的测试。我们举次了一次会议来讨论此次测试的结果。负责这项初步测试的经理说，“这个创意是个彻头彻尾的失败。”我问他：“为什么？”他回答说，“我们在六周的时间里只取得了500美元的收入！”这个测试结果的确不太好，但我仍决定了解更多一些信息，于是我问道：“那总共有多少笔销售呢？”经理回答说：“4笔。”仍然没有希望。“有多少名销售人员参与了测试呢？”“10位。”听上去仍然合情合理。“这10名销售人员总共处理了多少笔业务呢？”经理反复查阅了他的笔记后回答道，“7笔。”啊哈！我们无意中获得了一个重要的启发。实际上，这项广告服务与目标客户的联系非常紧密——该公司接触的7名客户中有4位都购买了这项服务，这一比率也超出了预期。问题在于，销售人员即便在接受了公司高层的大量培训后，也并不是非常积极地推销这项产品。大多数销售人员都认为这个理念耗资过大，而且分散了他们的精力。产品价格卖点过低，因此佣金也比较低。销售人员不得不发展他们不太熟悉的客户，他们认为这将造成他们无法获得合理的回报。更好地理解成功背后隐含的关键变量有助于这家公司更好地管理这一实验，并增加开发出成功业务的几率。利用稀缺性原则来降低实验的成本。裂变式创新者的一大座右铭就是“耐心地期待增长，急切地追逐利润。”遵循这一方法的企业能够快速地测试他们的关键假设，避免过度设计产品或服务（设计了一些终端用户感觉并不实用的特色）。相比以往，现在可以以更快速、更省钱的方式来测试某项创意，比如在第一章提到的两个事例：盖伊•川崎在2007年花费1.5万美元建立自己的公司；杰西卡•马在2008年用500美元推出实习生就业公告板。在具备了使用互联网、低成本专家以及模型和模拟工具的能力后，企业可以很容易地用少量的资金进行创新。遵循稀缺性原则的方法有很多。创新者可以使用三维阐述法，而不用建立物理模型。创新者还可以使用诸如SurveyMonkey.com等工具快速进行粗略的市场研究；通过网站而不是店内试用来进行消费者要求抽样调查；利用预测市场来进行粗略的市场预测；从朋友、家人和同事那汲取创意灵感。限制实验的时间。没有迅速做出决定的企业可能会发现，在实验持续阶段，他们的创新流程基本陷入停滞。遵循稀缺性原则并加快决策进度反而能推进创新的进度、降低创新的成本，并取得更大的成功。认真分析孤立（专注于一种元素）和综合（终端至终端）实验。同时测试太多的因素可能会使创新人员很难求证某项实验到底是证实还是推翻了某个假设。另一方面，一些假设只能用更为综合的方法（例如，测试市场）来进行验证。监测项目的资金消耗率。一个由10人组成的项目组用了3个月的时间来讨论是否要进行一个耗资50万美元的测试。这个团队每个月花费的总成本约为17.5万美元，这意味着，做出是否要进行该项测试（需要52.5万美元）的决定所花费的成本超过了测试本身的成本。大型企业内的团队经常忘记，即使他们什么钱也没花，他们其实也是在消耗资金。了解资金消耗率的详情是改善战略性实验流程管理的关键。当然，优秀的创业家通常会尽量将固定成本降至最低。使用合同商，或做出其它灵活的安排有助于将成本维持在可控范围内（下一章将详细介绍创新风险共担问题）。记住要学会接受意外的结果。一家公司凭借它对某项技术的领悟力在某个产品市场占据了主导地位。它的竞争对手推出一款同类别产品，但它有意识地牺牲掉产品单纯的性能，以换取向消费者提供更便捷服务的能力。这家市场领先企业为此开展了一项研究，并发现消费者更青睐它的竞争对手的产品。这家市场领先企业的第一个反应是什么呢？这个调查一定是弄错了。消费者没有理由会喜欢一种性能更差的产品。于是，这家公司在两年以后才做出反应，这并不因为它的竞争对手在产品中使用了高精尖的技术，而是因为它无法接受，或是拥抱并探究它所发现的意外结果可能带来的影响。预见并容忍失败。尽管通用汽车在过去几年出现了很多问题，但它仍在OnStar信息服务系统方面取得了巨大的成功。通用汽车的第一个战略——将OnStar（作为一个完全独立的企业）作为一项附加的售后服务打包出售——存在很多问题。消费者并不了解OnStar可以带来多大的方便，经销商则很难将产品推销出去。因此，通用汽车决定在它生产的多款汽车上安装OnStar系统，并使OnStar系统成为这些汽车的标准配制，同时为消费者提供一年的免费服务，以便让消费者能够切身体验OnStar系统提供的优良服务。尽管OnStar单独成立了一个内部董事会，并且基本实现了独立运作，但与汽车业务的联姻仍对OnStar的发展起到了至关重要的作用。通过将这项技术变成出厂标准，OnStar成功地降低了成本，并提高了利润率。而且由于所有的通用产汽车都装配了OnStar系统，更多的消费者最后也开始订购这项按月收费的业务。2007年，随着OnStar的收入突破10亿美元，通用汽车首席执行官里克•瓦格纳在总结他所得到的经验时这样说道：“新业务可能首先以一种战略的形式出现，但在大约4天后你就可能会对它做出改变，这在很大程度上就是OnStar的运作模式。看着它一步步地发展壮大，那种感觉非常奇妙；它改变了我看待其它可能出现的业务机遇的方式。你不必百分之百地弄清楚这个机遇到底是什么。但如果你认为你是正确的，你就应该开始着手准备，并且在实施的过程中不断进行调整。”记住，对创新项目做出决策的是人而不是工具。创新需要直觉和判断。完全基于数字做出决策可能导致战略性错误。直觉公司的创始人兼董事长斯科特•库克说：“如果你利用电子数据表来判断和预测哪些业务将取得成功，哪些会最终失败，你将大大偏离通往成功的道路，因为失败的业务拥有和成功的业务几乎一样漂亮的电子数据表。”相反，库克和他的团队要求项目团队在四周的时间内对他们的创意进行市场测试。紧迫的时间表迫使项目团队只能重点测试关键假设，并设计出“足够好的”解决方案。例如，一个团队提出了这样一个创意：他们计划在（某段时间内）工作任务过于繁重的会计师和有一些空闲时间的会计师之间提供一种配对服务。对于这个创意，库克表示，“我说：‘那是一个很好的理论，但这可能行不通，除非工作任务过于繁重的会计师向你提出了这种需求，同时本身非常优秀但出于某些原因无事可做的会计师能够满足这种需求。’”这个团队用三周的时间创建了一个功能模型，并向大约5万名会计师发送邮件来测试这一需求。他们了解到，的确有很多能力很强的会计师有多余的精力来满足这一需求，从而为获得进一步的投资奠定了基础。概要人们认为创新风险大、投入多的原因通常是他们没有将技术性实验与战略性实验结合起来。正确的战略性实验有助于企业提高其调研和学习活动的成效。要掌握好战略性实验需要牢记以下几个要点： 集中精力应对最主要的风险——潜在的业务“杀手”、路径依赖性元素、对利害相关人非常重要的事项，等。 设计巧妙且耗资较低的方法来了解相关风险，最好是基于市场的调研方法。 平衡进行实验的需求与进行实验的风险之间的关系。 遵循稀缺性原则。 乐于接受意外的结果。

“斯科特•安东尼是全球一流的成长创新专家。本书阐述的创新原则和实践就像一个罗盘，指引着创新者追求巨大发展机遇的道路，同时又能帮助他们规避大多数企业在以投资促发展时所担心的大部分风险。这部著作在任何时期都是一本必读之书，尤其是在艰难时世下。” ——克莱顿•克里斯坦森，哈佛商学院教授“《创新者的转机》提醒我们，充满挑战的经济时期几乎总是能为颠覆性创新创造一方沃土。这本书就是一份告诉人们如何将挑战转变为创新机遇的路线图。” ——布鲁斯•布朗，宝洁首席技术官“在经济艰难时期，企业通常会固守其核心业务。但停止创新步伐的企业将为未来的失败埋下隐患。《创新者的转机》一书中提到的实用工具有助于企业进行成功的创新。” ——维贾伊•戈文达拉扬，达特茅斯学院塔克商学院教授，通用电气驻地教授和首席创新顾问“以少博大是新标准。这一标准同样适用于创新。《创新者的转机》鼓励企业采用经过时间检验的方法来提高创新的效率，改善创新的效果。” ——泰勒•英格兰，惠普客户和市场研究专员“任何人都可以在《创新者的转机》一书中找到改善其经营管理思维的方法。它是在当今‘扁平化的世界’中谋求成功的一本实用指南。” ——史蒂夫•克劳斯，蓝线伙伴(BlueLine Partners)公司常务董事“《创新者的转机》明确表示，即便面临不断变化的形势，企业仍可以成功地开展创新。将本书的观点应用于今天的工作中。” ——迈克尔•莫布森，雷格-梅森资产管理公司首席投资策略师“安东尼的这本战略手册给身处大裂变时期的我们带来了希望。这是每个正在经历深刻变革的企业的必读之书。” ——马克•康特拉斯，E.W.斯克里普斯公司报业副总裁

《创新者的转机:经济不确定时期的创新指南》《商业周刊》2009年度创新与设计类最佳图书！2009年美国图书新闻奖最佳商业类图书！经济不确定期的创新指南！〈br〉《创新者的转机:经济不确定时期的创新指南》全新演绎“创新大师”克莱顿•克里斯坦森的“破坏性创新”理念！解决一个重大商业悖论：如何在以创新求发展的同时削减成本。在经济不确定时期，到底是削减成本、简化运营，静观其变呢？还是积极探索，另辟新途？我们从未否认创新的重要性，或许，应该提出的问题是“我们有必要做吗？”而不是“我们可以做到吗？”如何寻找新商机，又如何在低端市场找到蓝海？如何另辟蹊径，规避风险，获得增长？在《创新者的转机:经济不确定时期的创新指南》应景之作中，作者追溯创新之源，透视创新者的窘境，告诉我们如何占领下一轮竞争高地。

无

创新者的转机 PDF格式下载

虽然不是同一个作者，但是他在创新领域的造诣令人敬仰。对现实问题的解决非常具体。强烈推荐给喜欢在这个经济高速发展，希望自己能突破旧有模式而顺应时代发展的商业人士。。。

破坏性创新的好书

这本书给不善于创新的人来说，会提供正能量。希望每个人都充满创新意识。

创新管理必看经典

如题，对创新的研究很有深度，是一本好书，值得专业人士自习研读

好书，关于突破性创新的论述

创新三部曲

看完之后的感觉是，中国的发展太快了，来不及思考这些东西，思考了也不给你时间

公司全体员工买来看，很不错

已收到,书的外貌新,送货速度还行,书还未阅读

这本书对于85后必须读

我觉得这本书写的不错，如果有兴趣的朋友，其实可以把另外两本都买了

买的时候没货了

这个商品，对于喜爱书的科技爱好者来说是掌上之宝。

书不错，值得好好读一下

朋友介绍的 还没看

红的，有启发的

速度快，下次还买

很不错的借鉴之书，值得一读及思考。

看了再说吧！还没看呢

看这本书之前，最好先看《创新者的窘境》和《创新者的解答》，对创新的过程和制度建设将有很好的指导意义。

创新者系列第三部。最初接受到这个系列的理念是从《第一商业周刊》上看到。随即买了第一部。后续有买了后两部。受人启发。

转机对于创新者来说，是渴望的

本来以为是《创新者的窘境》作者所著，结果不是，只是被其推荐而已，感觉受到了误导。
书勉强过得去，但是水平明显不如《创新者的窘境》，只能说值得一读

看不出什么特别好的东西，也许没有看懂吧

感觉蛮不错的，推荐阅读

书皮比较脏 只好把书皮丢了再看，不过也可以理解咯

论述很好

内容一般般吧，信息量不是很大

这本书是对《创新的解答》的进一步说明，作者没有提出新的见解。

不错，这一系列都值得看

真是狗尾续貂，不知所云，不成体系。

基本上讲述的重点还可以，能够帮忙读者自我反思
但是翻译或是编排对内容理解有阻碍，不清楚是原著就有此缺陷，或是由于翻译的问题？

创业必须品

当市场陷入衰退时，大多数企业都会通过削减成本、简化运营程序等方式来加以应对，直至情况趋于好转。严峻的经济形势将不可避免地给企业套上桎梏，但同时也创造出一片孕育创新的沃土。需要的确是创造之母——学会了如何以更快、更节约成本、更能规避风险的方式来进行创新的企业将从此次危机中脱颖而出，并且变得比以住更加强大。本书揭示了企业管理人员应如何利用经过时间检验的“破坏性创新”原则来应对最基本的商业悖论：在以创新求发展的同时削减成本。安东尼以深入的学术研究和以往创新者的成功经验为基础创建了多个框架，并提供了多项工具。借助这些框架和工具，企业管理人员可判断他们应终止哪些行为、改变哪些经营策略，以及应该开始开展哪些工作以培养一种破坏式的创新思维。企业管理者应学会如何：
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这本书慎买，跟前面这个系列的另外两本的作者不一样。质量也不行，结构很松散。

虽然此书有点旧，但还是启发满满的

没有建设性价值,读读也无妨

前两部是 克莱顿•克里斯坦森的作品，这部并非此人写的，个人感觉没 克莱顿•克里斯坦森的前两部好，感觉就是把 克莱顿•克里斯坦森之前的两部说过的东西在拿出来说一遍，这本书让我感受到什么叫真正的狗尾续貂之作

真实案例剖析，值得公司经营者研读。

比较新颖，有参考价值

真不敢相信本书作者曾参与创新系列前2部的作者合作过，太失望了。

先买了一本《创新者的窘境》，看完以后觉得有不少收获，所以又买了《创新者的解答》和《创新者的转机》

买了这个“创新者”系列的3套图书送给朋友，他很喜欢

商品质量很好，服务质量很好，很喜欢！

创新的好书

有价值的一本书，值得好好看看

个人感觉不错，满意此次购物

创新难道是屏蔽词

书还是挺不错 速度很快

购对了，一个字：快