我的零售人生
2010-10
中信出版社
铃木敏文
237
袁淼
无
这本书，是以《日本经济新闻》报2007年4月连载的《我的履历书》专栏内容为基础，加入了那些曾经受篇幅限制没办法多写的事情深入写作而成。 特别在经营方式与工作推进环节，特将自己的思考方法全部用事实加以说明，希望读者们通过阅读实例获得较大的启发。
铃木敏文，日本著名企业家，日本7&I控股公司、伊藤洋华堂、日本7—11等公司的董事长与CEO，曾任日本中央大学的理事长。
铃木敏文30岁时进入伊藤洋华堂，1971年伊藤洋华堂面临大型超市与地方小商店的冲击，发展出现瓶颈，为求突破赴美国考察时发现便利店这样的业种，认为此行业可以在日本发展，因而与美国南方公司洽谈合作，于1973年在总部不看好的情形下，自行筹集一半的资金，召集了15名完全没有经验的新手成立了日本7—11，翌年5月于东京都江东区开了第一家店，两年内便开设了100家店。之后因为其独到的经营思路，日本7—11取得空前的成功，成为世界最大的单一便利店体系，1991年买下当时破产的美国南方公司，其成功的经验成为许多大学研究的案例。
他创造了单品管理(指将经营的焦点深入每一个单一的商品品项)这个独有的管理名词，单品管理的方法也是7—11最重要的经营精神。
第一章 工作从打破“常识”开始 在东贩改革《新刊新闻》 拼命学习统计学和心理学 严母的言传身教 家中总是名士云集 因面试失败小升初考落榜 报考志愿由专科学校改为中央大学 怀抱着政治家的志向三天两头往国会跑 在5所大学接受锻炼第二章 每天都向“应该做的事”发起挑战 打着筹备独立项目的算盘进入洋华堂 到全国的高中巡回宣讲 无一人伤亡，获报纸称赞 成立工会 对成长绝对重要的上市提议第三章 改变日本流通业的7一11创业 邂逅7—11 与美国南方公司之间艰难的合作谈判 7—11一号店开业 说服供应商 向买方市场转变 经营饭团和便当，遭到反对 单品管理，引进POS系统 成立6年，创最短上市纪录第四章 应对市场变化，伊藤洋华堂大变革 在伊藤洋华堂进行业务改革 坚决进行涉及4500人的人事大变革 彻底清除滞销品 “日美逆转”，支援美国南方公司 “假设—验证”的单品管理在美国获得认可第五章 向不可能发起挑战 伊藤洋华堂总会屋事件 颠覆业界常识的商品开发小组 追求地道的“食物品质” 成立新银行的构想 柒银行起航 进入中国市场，变不可能为可能 ……第六章 迈向流通业的新时代年表
第一章 工作从打破“常识”开始 在东贩改革《新刊新闻》 和文豪在一起的日子 1962年夏日的一天，歌舞伎座附近的银座东急酒店的一个房间里，大作家谷崎润一郎先生、著名女演员淡路惠子女士和我正谈笑风生。 当时29岁的我供职于图书出版发行业巨头东京出版贩卖公司（简称东贩）的媒体公关部，从事企业宣传杂志《新刊新闻》的编辑工作，主要职责是借助公司的影响力，通过出版社邀请作家和文化界人士接受采访或是为杂志撰写文章。 谷崎先生很少在公众媒体上露面，面对经中央公论社介绍登门拜访的我，先生提出，想与马稻子、冈田茉莉子、淡路惠子三人中的任何一人进行对话。这三人在当时可都是炙手可热的女演员。 于是，我立刻去拜访了淡路惠子女士，正好她档期合适，就在第一时间商定了此事。 当天的对话主要围绕谷崎先生晚年的代表作，以描写老年人的性心理为主要内容的小说《疯癫老人日记》展开。面对心仪的女演员，谷崎先生谈兴甚浓，整个谈话过程十分顺利。 此时，《新刊新闻》杂志的总发行量已达到13万册。而此前一年，杂志的实际发行量只有区区5000册。过去，虽然杂志也会刊登一些作家的来稿，但这本杂志主要还是作为“面向大量购书的爱书人的宣传品”，故其侧重点在于介绍新出版的各类图书，类似于一本新书目录。 所以，曾有一段时间，我每天所做的工作就是逐一浏览近期出版的几十种图书，并撰写、编辑简单的书评。为了提高杂志的影响力，我曾提出增加杂志的发行期数，但公关部部长却以“宣传费用不足”为由回绝了我。当时，《新刊新闻》在书店免费发放，其成本费用由东贩公司和各大书店平摊。 我有点不甘心，又想尝试通过增加杂志的可读性，采取收费发行的方式。一个人再怎么爱读书，也不可能终日面对“青灯古卷”，他们也需要一本可以轻松阅读的杂志来缓解大脑的疲劳。
无
还没看，但肯定是正版
不错的书，很好看！！！！！
说句实话，7-11和伊藤洋华堂的灵魂人物铃木敏文的自传《我的零售人生》是一本掺了不少水分的书，尽管它薄薄的不到250页。
不过有水分并不意味着没真货，如果简化甚至去掉前面讲述求学和早期工作经历的部分，后面的内容也再精炼一下，整体的篇幅压缩到现在的一半，这本小书或许就将成为又一本必读的商业经典。
和铃木先生从事的零售行业一样，这本书里面阐述的管理思想不新奇，也没有什么花哨的东西，他的经验无非是适应变化、做好基本、不懈创新而已，但这些看似寻常的东西，真正做起来，往往又是知易行难。
拿适应变化来说，先不提怎么适应，能否发现变化就已经是一件相当困难的事情了。
在这本自传里面，铃木先生谈到日本经济在70年代一个最主要的变化就是从战后物资匮乏供不应求的卖方市场向物资丰富供过于求的买方市场转变。但并不是所有公司都意识到了这个转变，他们仍旧按照卖方市场的运作方式进行运作，这里面甚至包括了7-11的母公司伊藤洋华堂。直到1982年，已经成为日本利润最高的零售企业的伊藤洋华堂发生了创立以来第一次的利润下滑，但在当时公司内部的不少人还是把利润下滑的原因归结为石油危机、天气反常等客观原因，经过非常激烈的争论，铃木先生的意见才被广泛的接纳，但因为认识变化迟缓，为适应变化付出的代价就沉痛，毕竟彻底的业务重组特别是涉及4500人的人事大调整对任何一家公司而言，都是极其艰难的历程。
铃木先生打过一个形象的比方“钓鱼的人眼睛紧紧盯着垂线，一有动静马上就会提起鱼竿”。他对变化的研究也是极其实在而且深入的，他不断地告诫公司上下“新的需求不在店内”，要求所有人把思考的角度从“为了顾客”调整为“站在顾客的立场”，以尽可能真实的条件来进行假设和验证。一个可以佐证的例子是，在他的另一本书《7-11经营之道》里面他曾经写到，由于天气对零售业影响巨大，必须要更确实的了解天气，而不能只依靠天气预报，他每天都会到没有空调的室外站几分钟，通过皮肤感受真实的温度、湿度、风向，以此做出的判断才会可靠。
关于适应变化，铃木敏文还有一句名言“零售企业需要足够的灵活，朝令夕改不是问题”，但他另一句更有名的话却说“现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上，但经营的原点，在于彻底地做好基本的工作，唯有确实做好基本工作，才有可能应对变化”，这也牵出了铃木敏文管理思想里面最核心也最有价值的部分——做好基本。
在有关经营的任何问题上，他都在强调“做好基本”的重要，比如他在评论很多零售业从业者都很热衷的打折促销时，便曾说，在买方市场，消费者不会因为便宜就选择他不需要或者认为不合格的商品，就算买了一次，第二次也很可能不再买了，因为他们很可能会怀疑商品的品质是否会下降，也可能会等待更低的价格，更可能已经选择了别的品质更高也更符合其需求的商品，所以以其把大把的精力花在研究如何打折上面，不如集中精力做好零售业最基本的事情——单品管理，用优质又体现了顾客价值的商品与顾客形成良好的互动。
但做好基本决不意味着墨守成规，铃木先生曾经硬邦邦的说过一句“模仿即落后”，在他的眼里，做好基本与创新是一体的，只有通过不断创新才能让“基本”做的更好，甚至可以说如果离开了创新，也根本不可能做好基本。因此尽管在这本自传里面几乎找不到创新这个词（我觉得这可能是为了强调做好基本的重要，毕竟比起创新的炫目，做好基本还是有些灰头土脸），但他列出的多数案例却都与围绕做好基本的创新有关。
比如著名的共同配送：早先日本的牛奶厂商都是独立进行配送，铃木敏文观察到各厂家配送时都是把自己的牛奶放在第一排，而把其他厂商的牛奶放到后排，以为这样可以打压竞争对手提升销量，铃木先生观察的结果是这样做并没有提升牛奶的销量，因为这样做等于变相剥夺了消费者的选择权，而在买方市场，消费者往往是十分看重对比选择的；独立配送的第二个问题是，由于牛奶是对新鲜要求很高的产品，而有些店铺的路程比较远，不及时的配送往往影响到牛奶的品质；独立配送的第三个问题就是成本，不用算账，只要看看每到进货时间就挤满商店门口的送货车辆就可以知道，这不仅花了钱，还直接影响了经营。
铃木先生的药方说起来很简单，他首先为供应商做了一个实验，他把各厂家的牛奶排成一排，这看起来就如同增加了品种，结果吸引了非常多的顾客前来购买。在厂家看到销售结果之后，他进一步提出了按区域混合配送的方案，经过艰苦的谈判，终于在1980年实现了日本流通史上的第一次共同配送，7-11店门前的配送车也一下缩减到了9辆。半年之后，大部分厂商的运费也都节约了2/3，销售额却都获得了提升。
这样的案例在这本书里面举不胜举，大到如7-11的创立、柒银行的创立，小到一份炒饭、一盒冷面的制作，对零售业的从业者来说，这些案例本身就是最好的教材。对其他行业的人来说，了解一下贯穿在这些案例下面的铃木先生已成为习惯的敏锐观察变化、以做好基本来应对变化、以创新来做好基本的工作方法，也仍然是有益的。
最后，不得不批评一下这本书糟糕的翻译，在几乎所有涉及具体经营的部分，都充斥了大量含糊的用词和语义模糊的句子，而这当然不是语言问题，对一个译者而言，去了解一些所译书籍涉及到的专业知识，这几乎可以算是最低的要求了。
原文已发我的博客武城路下段，原文链接为http://dharmasong.net/2011/04/251.html
师兄推荐的，自传形式内容有点零碎，可能和我急于学习其中商道的心态有关，要学习商道还是同是关于7-11的《零售圣经》比较好些！
纵观大人物历史，很多都源于商儒世家，新的历史呢？
书中映像深刻的是铃木对人事的改革“实施员工自我批判制度和自行申告制度”，再繁重的工作不轻易加人，20世纪日本的强大就是来源于高效且高强度的工作，日本人真的很用心和勤奋，这么简单的两点也许就能难倒半数以上的中国企业，一时半会确实学不来，整个民族都要进化才有强大之日！
评价比较中肯~