海底捞你学不会
2011-3
中信出版社
黄铁鹰
214
无
自序：我写海底捞2009年4月，海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，几个出版社相继约我写一本海底捞的书。可是我对写海底捞的书实在没把握，加之又忙，就一一回绝了。2010年初，我的老朋友《中国企业家》特刊部主任边杰，带着《中国企业家》执行总编辑李岷特地到北大找我。我动心了，给海底捞董事长张勇打电话，要写这本书。张勇很犹豫，他说：“海底捞现在已经名声在外。盛名之下，其实难副。再出一本书，怕吹过了。”我说：“你再想想，我过些天给你电话。”第二次电话，张勇同意了，但他提出三个条件。他说：“黄老师，第一，要写就写一个真的海底捞。要把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来；只要是真实的，我不介意。第二，写海底捞的书，我可不给你钱。第三，你写完了，我不审稿。”我说：“好。”于是，《中国企业家》给我派出大记者孙雅男小姐，一路陪我访谈，帮我整理资料。8个月后，书稿交给了中信出版社。这本书真难写。张勇不仅把海底捞向我全面敞开，让我采访了海底捞的所有高管，还让我进入了他的家庭和他的过去；再加上他那一句“我不审稿”，就更让我的笔格外纠结。写这本书，我领教到被人充分信任并不是一件好事，因为太沉重。其实，这就是张勇管人的方法，我着实地被他“管”了一次。这本书完稿后，我开始嘀咕：是不是让张勇看看？万一我有什么地方写得失实或不对，给张勇和海底捞造成不好的影响怎么办？后来，我忍住了。原因是：这是我的书，是我看海底捞的视角。世界是个万花筒，海底捞也是一个万花筒，每个人看的角度不同，图案就不应该相同。因此，本书如果对张勇或书中所有我提名或未提名的人造成不好的影响，我在此事先道歉。写这本书的第二个难点是技术上的，按什么形式写？按小说写，写了三万字，就写不下去了。按报告文学写，开个头也卡住了。从企业管理的角度写，还是不行。折腾三个月，真难受！最后是对写作一窍不通的老妈一句话让我定下了神。我带79岁的妈妈去吃海底捞。老太太吃完后，出门说了一句，“这些农村的孩子真让人感动！”对，就把海底捞这些让我感动的事情写出来，管他什么文体！于是，就有了这本62篇短文组成的“四不像”。这本书面市，我首先要感谢张勇。他让我进入了他的世界，并让我肆无忌惮地探索！感谢张勇的母亲和张勇的太太，这两位对张勇最重要的女人都向我敞开了她们的心扉。感谢张勇儿时的邻居詹荣祥婆婆一家，他们让我对张勇的历史有了更深入的认识。感谢张勇年轻时代的死党和同学—同他一起创建海底捞的施永宏，他的坦诚、大度和忍让，让我感动。感谢张勇年轻时代的死党和同学—至今在海底捞当采购大主管的杨滨，他让我这个55岁的，自以为知道人是怎么回事的人，对人又有了新的认识。感谢杨小丽这位四川女人—海底捞的唯一副总经理，她的故事让我太太哭了三次。感谢袁华强，海底捞北京大区的总经理，是他让我开始产生研究海底捞的兴趣。感谢海底捞的财务总监苟轶群，这家农民工为主体的企业中最高学历的知识分子，他的思维和逻辑让我新鲜。我还要感谢谢英、陈勇、林忆、杨华、冯伯英、方双华、谢张华和朱银花等等，他们每个人的故事都让我对海底捞不断产生新的认识。我还要感谢所有在餐桌上为我提供服务的海底捞服务员，每次吃饭，我的问题都会让他们烦不胜烦。另外，我特别要感谢的是《海底捞文化月刊》和它的主编郑操梨先生。我不仅在书中引用了很多海底捞这份公司内刊上刊登的故事，这份小报还成了我了解海底捞历史的唯一文字档案，从中我洞察到了海底捞的变化。我向这些故事的撰写人和提供者表示深深的感谢。我还要感谢北京大学光华管理学院和过去9年听过我课的学生，他们不仅给我提供了一个讲台，而且逼着我把中国商场实战案例课讲好。为了寻找更好的案例素材，我盯上了海底捞。我在书中还收录了我的学生关于海底捞的文章，他们是李垠周、李蕙曼、金修珍、况琳、欧阳易时和王廷伟，在此也向他们表示感谢！最后，也最重要的是，我要感谢我太太，她对本书的每一篇文章都把了第一道关。如果哪篇文章没有让她感动，我就要重新琢磨。
2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”
成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。本书告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀？
黄铁鹰，2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事，曾主持过13个公司的收购和整合，收购金额达15亿美元。2001年起担任北大光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一中国最佳商业案例研究奖。
自序
推荐序1 海底捞的机制
推荐序2 幸福成就海底捞
推荐序3 他人幸福，自己幸福
引子
“低素质”的农民工
火锅很赚钱！
挖不动经理，就挖服务员！
第一章 把他们当人对待！
客人是一桌一桌抓的
把员工当成家里人
我的第二个家
敢动刀子的杨小丽
人不仅需要吃和爱
并不是所有人都值得信任
无人看管的面包圈
信任让人笑，也让人创造！
“奖杯车”
青出于蓝
把他们当人对待
员工是一个一个吸引的！
什么人需要公平？
是善良，还是聪明？
第二章 双手改变命运
用麻将精神去工作
双手改变命运
坚持就是人民币
天助自助者
“高龄”干部谢英
猎头公司找挨骂！
海底捞的“三无产品”
使人成熟的不是岁月，而是经历!
海底捞的“嫁妆”
员工也是顾客
腹有诗书气自华
村看村，户看户，群众看干部！
海底捞大学
海底捞的花木兰
海底捞的宿舍长
第三章 我最讨厌别人叫我服务员！
什么是职业精神？
那一刻我哭了
最讨厌的客人是同行！
占小便宜的顾客
你是这样的顾客吗？
“我最讨厌别人叫我服务员！”
第四章 海底捞的危机
海底捞不考核利润！
绩效考核是锄头
能下蛋的鸡才值钱！
张勇的担忧
师徒制的弊端
海底捞的危机
流程和制度的弊端
世界是灰色的
第五章 张勇其人？
张勇其人
第一次融资
两次“流产”的生意
张勇的初恋
爱上当的张勇
海底捞的遵义会议
“菩萨”施永红
海底捞的DNA
“暴君”张勇
善有善报
第六章 海底捞你学不会！
韩国人眼中的海底捞
会计师学海底捞
IT工程师学海底捞
MBA学海底捞
首都机场学海底捞
海底捞你学不会！
跋
挖不动经理，就挖服务员！其实，全国有很多比海底捞大的火锅连锁店。我问张勇：“海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？”张勇说：“我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。”我问张勇：“什么是符合海底捞标准的人？”张勇说：“标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。”成为正式的海底捞员工，要作如下宣誓：我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意真诚，因为我需要问心无愧；我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。可是四川是麻将大省！有人戏称：“飞机还没在机场降落，就能听到四川人在底下打麻将！”上万名海底捞员工，至少有三分之一来自四川。我问张勇：“赌博和孝顺你们也管?”张勇说：“不仅管，而且是铁律！赌博就要开除！不孝顺父母的，不忠于家庭的，不能当干部！我们的干部在接受任命时都要宣誓。”我问：“为什么？”“很简单，一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。”张勇说。嘿！张勇有点像德育老师。“培养人说起来容易，做起来难，因为人是活的。这个问题到现在也是我们最头疼的问题！黄老师，你说，现在有没有什么流程和方法，能向制造汽车那样源源不断地培养符合标准的干部和员工？”张勇问我。我想了想，说：“我相信没有。按理说，大学就是制造人才的工厂。可是世界上最好的大学，也达不到世界上最差的汽车工厂的质量标准。人不是机械零件，毕业生之间的差距太大！”尽管海底捞目前没有解决这个让张勇最头疼的问题，但在海底捞干过的人已经不一样了。海底捞火锅一枝独秀后，很多餐馆到海底捞挖人。挖人自然先挖店长；店长挖不动，就挖大堂经理；经理挖不动，就挖领班；领班挖不动，就挖服务员。我曾经问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗？”她说：“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。我们去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，我们一个经理要把一盘羊肉称一称，看够不够分量。人家服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？结果，我们那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。结果那个小丫头说，我早就看出你们是同行，是同行我们更欢迎，因为你们逼着我们做得更好。我问那个小丫头，在海底捞干了几年，结果，她说才8个月！”海底捞的人是怎么炼成的？张勇是海底捞的第一个员工。1994年，在四川拖拉机厂当电焊工的张勇，在简阳县城支起了4张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。张勇说：“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了第一桶金—一万元钱。一个年轻人捡一万元，或者父母给一万元，同卖20万串麻辣烫挣的一万元，是不同的钱。前一个一万元是洪水，会一下把小苗冲走；后一个一万元是春雨，春雨润物细无声。卖了20万串麻辣烫的张勇悟出来两个字—服务。张勇说：“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！”如果说所有餐馆都需要好的服务，火锅店就需要更好的服务。因为火锅不同于别的菜，吃火锅时每个客人都是半个大厨，不仅自己要调料，还要亲自在沸腾的汤里，根据自己的喜好和口味，煮各种食材，因此吃火锅的人比吃其他菜式的人需要更多的服务；特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味；因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。管理真是实践的艺术。技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里竟然摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略。然而，张勇比教授们多一样本领，那就是他不仅懂得差异化战略，还能把差异化做出来。……
铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。 他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。 铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫的不多。 为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的莱品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。 大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。 铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助提升中国企业的认识水平和管理水平。
《海底捞你学不会》：什么是创新？与众不同就是创新。因此海底捞的“把人当人对待”，就是创新！《海底捞你学不会》，宁高宁、王石、张维迎作序推荐！
【推荐序1：海底捞的机制】宁高宁铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫的不多。为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的莱品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助提升中国企业的认识水平和管理水平。企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划——《中国企业家》杂志的编辑，他说宁总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！【推荐序2：幸福成就海底捞】王石万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一—上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低客户的品质感。在万科，客户购买产品时物业服务的提及率高达80%，这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，大约100年前的美国也有类似的情况。1914年1月5日，小亨利•福特的公司宣布将工作时间减少至8小时，同时翻倍地将工资提高到每天5美元，他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品。公司为此需要多支付1 000万美元。有经济学家批评他“把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心”。那一年，福特公司的利润增加200%达到了3 000万美元，并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。今天，我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活，使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。不过，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久—因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输—顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗！”万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！【推荐序3：他人幸福，自己幸福】张维迎黄铁鹰又要出书了，并且邀请我为他的书写个序。我虽然不擅长此道，但在看完这本书后，还是觉得值得一写。这本书讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道。海底捞的故事印证了我讲的“市场的逻辑”。在《市场的逻辑》一书中，我写道：所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他（或她）必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。比如说，生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，成为他人的老板，就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，并对后者的行为承担连带责任；工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出客户愿意购买的产品。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。由此，才有了西方世界过去200多年的崛起，也才有了中国过去30年的经济奇迹！市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛。看不见的手指引人们做正确的事情，隐形的眼睛监督人们把事情做好，建立良好的声誉。正是这只看不见的手和隐形的眼睛，使得远隔千里、素不相识的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，改善了人们的生活，推动了人类的进步。如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀。海底捞做到了！本书由50多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。黄铁鹰之前的几本书都很畅销，我相信，这本书也一定会畅销，因为它给读者带来了快乐！
无
用信任经营 用真心服务
——读《海底捞 你学不会》
一提到火锅你会想到什么？没错，是海底捞。就在最近的一两年来，在网络上，报刊杂志上，人们口中，频繁出现一个词，海底捞。在我的世界里，海底捞好像一夜之间频繁出现在各种媒体上，它被描绘成神一般的存在，有人甚至说，人类已经阻止不了海底捞了。虽然仅仅是火锅这种低技术含量的行业，不如有些主题餐厅那样独具特色，也不如五星酒店那样奢华高档，但它毕竟成功了，在那小小的火锅连锁店里，感人的小故事层出不穷， 这使体验海底捞成为了一种另类的时尚。海底捞不仅引来了社会各界的广泛关注，成了许多领域学术研究的典型案例，更难得的是，它为火锅这个有一定历史的东西赋予了新的内容，它的实质是一种古朴的沉淀，但它又在业界特立独行，独具一格的理念成了它新鲜的血液，让火锅再一次成为了时尚。不错，海底捞卖的是服务。
今年十一，我也特地去北京体验了一把海底捞，但作为一个顾客，所见所闻毕竟有限，相信许多人一定和我一样，觉得海底捞充满神秘。2009年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例。海底捞火了，自然而然便成了炙手可热的话题。一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。就在这时，黄铁鹰老师的《海底捞 你学不会》这本书，为我揭开了海底捞神秘的面纱。这本讲述海底捞火锅店的企业文化和经营理念的书并不像其它学术案例书籍一样枯燥乏味，全都是深奥的学术知识，恰恰相反，它是由一个个感人至深的小故事构成的，正是这一个个小故事，深入简出，恰到好处地揭示了海底捞得以成为中国餐饮业新生力量的原因，和董事长张勇那种独特的“确立服务差异化战略指导下，秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务。将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。”读完整本书，真的让我对平时屡见不鲜的服务有了新的认识和看法。
大致根据这本书的章节，我按照我自己的理解，把书的内容打乱合并，先后分以下几个方面谈谈我自己的看法。
海底捞——家一般的温暖
张勇曾说过，“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。我们怎么掏？靠好的服务！什么是好的服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎样才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在这里享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，我们与其他点的差别才会显示出来，于是，当顾客想吃火锅时，才能想到我们。如果客人觉得吃得开心，就会夸你味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！”那么好的服务从何而来呢？是条条框框的规章制度？或者是张勇一个人的发号施令？不，都不是，海底捞的员工都知道，“客人是一桌一桌抓的。”在本书中有这样一段话，“海底捞的店长，不同于一般快餐店的店长。他们不仅仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。打败对手的最有效策略，往往来自于第一线的创造。”而第一线的创造是什么，是与客人直接接触的一线服务员观察客人的点点滴滴，从而创造出来的，比如一块眼镜布，一个手机袋等等，这些虽然是不经意的小东西，但有时却是客人最需要的，而一线服务员最知道客人想要什么。在这样的服务行业中，服务员的数量不在少数，学历高的也大有人在，为什么海底捞这些来自农村的员工们，能够不断推陈出新，成为海底捞的特色，这与张勇独特的管理模式下形成的员工对企业强烈的归属感以及员工对企业的忠诚度有着密切的关系。
“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也会对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会吧心放在顾客身上”这是海底捞创始人张勇的原话，多么直白而朴实的道理，但这也正是海底捞的聪明之处，他是把海底捞的每个员工真正当做家人来对待的，给员工租和城市人一样的正规楼房，有空调，暖气，电视，电脑，书籍，有配置的专人给员工打扫卫生，换洗被单，员工们享受的实际上是星际服务，逢年过节慰问员工的同时还能想到员工的父母，每月给中层干部的父母发放补助，并且优秀员工的家人有机会参加公司组织的旅游，许多的人性化的措施能够落到实处并且一如既往，员工身上高成本投入的同时其实换来的是员工对企业的感恩，认同，归属感，就像家一般的感觉。心里学揭示，当人用心的时候，大脑才能创造，当心里没有负担后，大脑的创造力最强，人做事一定是先用心，后动脑，心指挥脑袋。而海底捞最聪明的一点是雇佣了一个人最值钱的地方——“大脑”，所以从员工身上爆发出来的工作激情和无穷的创造力才是海底捞的财富！
回归本职，是每一位管理者希望员工能做到的，而海底捞提供的一些“变态”服务，正体现了海底捞员工的素质，他们那种发自内心的想做好自己本职工作的欲望。海底捞的员工有以自己的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的积极做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部，更重要的，其实是信任。
2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例， 一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。《海底捞你学不会》告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把人当人对待”成为海底捞的成功要诀？[1]
2011年，餐饮行业注定要被人们高度关注。先是食品添加剂问题成为全民公敌，人人喊打，成为灰溜溜的过街老鼠，终于引来国家食品安检部门的一纸公告，明确了食品添加剂的控制标准和使用范围，算是为全民义愤活动填上了结束语；后是在七月的味千拉面高钙骨汤事件，因企业吹牛过头难以自圆其说，致使公众一致声讨，曾经的美好印象成为明日黄花，味千（中国）控股总市值在两周内快速缩水65亿港元。企业经营理念和运营方法，日益成为关乎全民健康与企业发展的热点问题。
在一波又一波的舆论焦点热浪中，介绍四川火锅名店海底捞的图书《海底捞你学不会》引起了人们的广泛关注。在北大客座教授黄铁鹰的眼里，海底捞的运营理念、方法、模式近乎完美，更因为海底捞的老板是张勇，别的企业家不具备张勇的DNA，所以他认为别人学不会。
黄铁鹰的这个观点，顿时激起了好多人的好奇心。就连黄铁鹰曾经的老板宁高宁也忍不住站起来反驳：“海底捞是学得会的，有什么学不会？”
曾经为多家企业做过管理咨询和培训的管理实战专家杨铁锋是最执着的反对者之一，他说：“视角不同，观点不同。如果从旁观者的角度看，也许学不会；但如果从实战的角度看，肯定学得会。”于是，他仅仅用了一个多月的时间，就写出来了另一种视角的《海底捞你学得会》。
《海底捞你学得会》立意高远，格调雍容，以扎实稳妥的理论功底为基础，全面深入地解剖海底捞火锅店的模式、定位、产品、价格、绩效、文化、服务、品牌，按照企业必备的“创富系统”，立体解构海底捞的各种创富要素，让读者“知其然，也知其所以然”。
与大多数海底捞的研究者不同，杨铁锋的目的是“透过现象看本质”。例如，杨铁锋认为，海底捞创富的真功夫并不是众所周知的“变态”服务和系统完备的“福利待遇”，而是它的站在现代商业前沿的免费商业模式。这个模式体现了海底捞老板张勇的超前经营理念，以超出寻常的攻击力，帮助海底捞击败竞争对手，赢得顾客的认同，从而获得明显高出同行的超额利润。有了利润，才能够大把花钱，大碗喝酒，大口吃肉，大大方方地解决员工的薪金水平和福利待遇。否则神马都是浮云。
有善念、喜善行的企业家不仅仅是张勇一人。有很多人都希望在经营成功之后去帮助更多的人。但是，问题就在这里，“成功”是一道坎。没有经营上的成功，用什么去帮助更多的人呢？
这就是对待同一个问题，究竟是看表面还是看本质的区别。如果说，《海底捞你学不会》是从关爱出发，揭示了老板与员工之间的鱼水关系；那么《海底捞你学得会》则是追寻财富产生和发酵的来龙去脉，全程解读财富创造机制，让旁观者结合自己从事的行业，印证财富的种子、培育、生产、分配和集聚，让更多的人走上发财致富之路。通俗地讲，《海底捞你学不会》阐述了企业通过分钱调动员工积极性的意义，而《海底捞你学得会》解决了赚钱才能分钱的途径，从财富增值上考虑，《海底捞你学得会》更具有参考价值。
难怪素以严谨著称的《哈佛商业评论》（中文版）也对作者的自由来稿青睐有加，很快便以“海底捞的商业模式：厚利和消费者心理把握”为题，对《海底捞你学得会》中的有些观点进行介绍。能够使财富增值，这样的分析对谁都具有充分的诱惑力。
学习海底捞，首先要学习海底捞的经营理念。海底捞成功破解了顾客需求和企业供应之间的边际效用，既能够获得最大的经济利益，又能够获得较多的顾客满意度，从而实现员工改变命运的目标，弘扬企业文化，提升品牌内涵，这是许多企业家想做而无法做到的事情。海底捞模式的强大竞争力，正是海底捞经营理念的具体体现。
学习海底捞，还要学会海底捞的经营管理方法。不但海底捞的方法可以学得会，全聚德、俏江南的方法都可以学得会。企业经营的状况和难点是应该相互了解与沟通的，企业运营的方法是可以传播和借鉴的，没什么学不会。其它企业完全可以通过学习，提高自己的运营水平，迎头赶上，走出自己的新路。
学习海底捞，更要学习海底捞创办人张勇为人做事的作风。做事先做人，这是做好事情的前提条件。一个连做人都成问题的企业家，是无法做好任何事情的。张勇做傻人，获得的是真诚；张勇做善人，获得的是忠诚。张勇的人品，值得企业家们和有志于成为企业家的人士揣摩效仿。
首先，黄铁鹰老师写这本书肯定不是为了骗钱了，如果说一个曾经做到过香港华润创业董事总经理的人，一个掌管着四家上市公司的一流企业家，要靠写一本小书骗钱的话，我只能说你是淫者见淫了。第二，如果你认为这本200多页的书，有150多页是废话，那只能说明一件事：深者读深，浅者读浅，管理是一门专业，不是谁都能说三道四的。
这是个浮躁的年代，读者对一本管理学书籍的期待就像看菜谱，简单明快，你这边厢教我两招，我那边厢马上上菜。但管理是管人，如果人是食材就好了，但哪有那么简单？你这边厢出了一招又一招，一会儿是KPI绩效考评，一会儿是宽带薪酬，都他妈没用，海底捞无招胜有招了。你有辙吗？为什么？
我给你打个比喻，《红楼梦》里的薛宝钗用尽心机想让贾宝玉爱上她，但宝玉偏偏爱黛玉，为什么？当心机遇上了真情，统统都被化解。
你的企业，是建立在爱的基础上，还是建立在恨的基础上？这是《海底捞你学不会》给我的第一点启发。这是个很值得深思的问题。而且，人是很诡异的动物，他对真情极其敏感，眼睛里容不得半点沙子。你是真的关心员工，还是以此为手段来利用员工，他分明感受得到，一下子味道就全变了，管理效果就出不来了，你死给员工看都没用，他不会听你的。
管理学领域有个大家，叫明茨伯格，他对MBA教育有着深刻的理解，他认为，你教管理者任何具体的知识，诸如市场营销、财务、人力资源什么的，都没什么大用，重要的是修心态，让管理者学会观察，学会体悟，学会反思。这才是授之以渔。对一个高手来说，竹竿都能成为打狗棒，因为他知道怎么打，往哪打，即问题的关键是什么，而至于使用什么工具，见招拆招，存乎于心。
《海底捞你学不会》这本书看似零散，但结构上却是剥洋葱的，层层深入。先告诉你海底捞是怎么一桌一桌抓客人的，这是一批怎样的人，此是引子和第一章；然后告诉你为什么这批人这么拼命，此是第二章；接着是，海底捞的管理假设、管理原则是什么，此是第三章；第四章另开一条线，谈了海底捞的不足与隐忧；然后再回来，解剖了海底捞DNA的来源，即张勇其人。看到这里你就会明白，张勇就是那种人，这个人就是那种心性，所以决定了他能做出来海底捞，而你做不出来。如果管理者学不来这种心性，或者说，你压根就不是这种心性，你学海底捞的一切都是白学，一学就走样了。你做不了像张勇那样的真正的放权的，你放不下心的，你做不到的。
许多人说，海底捞“造人”，海底捞的核心竞争优势是独特的人力资源管理体系，但如何建立人力资源管理体系，最重要的是建立经理层管人事的意愿与能力。这是《海底捞你学不会》给我的第二点启示。
一个良性运转的企业，一定是一个自组织的体系，它的每一级管理者都有相似的意愿与能力，才能实现一个组织的最终协同。海底捞你学不会，一个公司的管理制度，你学去有什么用？首先第一点，你就不是张勇，还有第二点，你也没有杨小丽，也没有袁华强、林忆，没有整个经理层管人事的意愿与能力，你如何能够管得住员工？员工不是每天跟制度打交道的，员工是每天跟他的直线主管打交道的，他的工作投入度很大程度上与直线主管的用心程度相关，与直线主管的拿捏分寸的本事相关。如何做到？
《海底捞你学不会》告诉你了：放下对错，先去理解。我给你讲个我的亲身经历。我有一个师妹，特别不踏实，其他人都安心读书，她整天个又是开网店，又是给小企业出方案，我就看不惯，总觉得她像屁股着了火一样。但我后来了解到一件事情：她的父母年纪已经很大了，身体又不好，她要养家。那一刻，我简直惭愧到想死，对她肃然起敬。
所以，我读《海底捞你学不会》的时候，真是特别感动，什么叫经理层管人事的意愿？你要去理解人！这才叫把他们当人对待！这才叫员工是一个一个吸引的！
企业是一个企业家的终极社会情怀的实现方式、途径，或者说手段。这是《海底捞你学不会》给我的第三点启示。
企业是一个社区，企业内部是一个小社会，而且这个小社会与外面的世界没有绝对的边界。从这个意义上来说，一个优秀的企业家非得是一个有社会情怀的人不可。一个企业的成长，一方面要符合一个经济组织的发展规律，另一方面，一个企业的成长是一个企业家内心自我实现的投射。一个企业家的社会情怀的疆域，决定了一个企业的成长极限。
你看张勇，14岁的时候就把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍，甚至把《第三帝国的兴亡》读了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》这样的书。黄铁鹰问他：“这些书对你最大的影响是什么？”张勇说：“天赋平等的人权和尊严。”
好一个“天赋平等的人权与尊严”！真是“心有多大，舞台就有多大”！你怎么跟他争？对张勇来说，海底捞是一种信仰。
这么一本《海底捞你学不会》，黄铁鹰老师每写完一篇文章，都要给他的太太看，如果哪篇文章没有让她感动，黄铁鹰就要重新琢磨。这样的尽心，才呈现给我们读者一本细节丰富、结构周详、立场客观的企业原生态案例，让你可以从各个角度对海底捞进行解读。
智慧的作者往往就是这样，他陈述现象，却又把自己的观念隐匿其间，不那么用力，为此你得细细看，好好想。
最后我想说，《海底捞你学不会》是一本货真价实的好书，除非你读得懂，否则你学不会。
这本书，让我见识了一位脚踏实地获得成就的企业家，出自黄铁鹰之手，把海底捞的文化表露出来了。管理是艺术还是科学姑且不去评论,因为在我的观念里,管理就是”帮助”,一种与人为善想帮助人的心,不管你用什么方法都会有人死心塌地跟着你,不是你会管理,而是出自本性的想对他好而忘了自己,从宗教佛家的角度,就是“成佛”。
不要误解,成佛并非万能,但是在中国的说文解字中“成”是开启，佛是“智慧”，也就是开启智慧。在管理学上把管理作一个简单的定义就是：组织、命令、控制、协调等四大功能,而从书中我认为张勇已经把这四个基本要素展开,原因不是他饱学诗书而是喜欢学习与成长,我很高兴看到这本书卖的红火,因为有人想学“海底捞”，但是有多少人学的会呢?正因为在管理学上用的是科学,而张勇用的更多的是“心里”学,有没有发现我的“里”字与别人不同,正因为我完全理解张勇的思维(写出来的部分)，当然我也会认识一些书上没写出来的部分。
张勇绝对是个领袖,但是在一开始他与许多人一样经营企业都是想把“企业”经营下去,这种精神只有老板才知道,而身为员工(或者没有老板精神的人)是体会不到的。
我也正经营企业,用的方法可以说与张勇的方向一样，对待员工及企业，也在逐渐成功中,但是不是照搬,因为我用的人都是一些高素质的员工,这群员工的特性正是自我的意识较强不容易像海底捞的员工一样的容易沟通,这个讲法有些讽刺,因为似乎是告诉别人学历越高越难沟通,其实我经营企业我不求我的员工对我感恩，但是我要求我的员工一定要成长,为他们自己挣到每一分钱,不论是初来咋到的员工或者我的创业伙伴都是这样的要求,我提出用“以身作则”的理论，更是把所谓的成功建立在不是赚多少钱,而是改变自己多少。一个不愿意改变自己的员工我是不会用他的,即使他的能力再高,有一天他都会成为企业的瓶颈,因此我提出的是PTC(人与技术的变革)的变革理论,因为我经营的是谘询公司,所以我必须将成功案例步骤化,让别人成功,所以老师或者是团队若不能成功的改变自己那如何改变别人?
在变革的过程中我信奉美国“肯.布兰佳”的情境管理理论(绩效=意愿*能力),尽管我没有接受过他很正统的管理经验,但是在从业中，在当员工及现在当老板的旅途中,为了让企业活下来,我做了很多的变革,尤其在我2006年四十岁的那一年我决定蜕变自己,把过去的自己改变过来,其实我的蜕变对我来说已经成为”习惯”了,只是每个时期的蜕变让我变革成功获得的不是财富而是心灵上的成长。
我常跟我的同事及学生说,赚钱不是我们的全部,因为赚钱只是一张我们成功的成绩单而已,如果把赚钱当作是指标,我想的是他虽然很快赚到钱了,但是心灵却空虚了,所以他会发现他不择手段的成功过程反而让别人厌恶他,而自己却没有成长起来,我一直认为人生是锻炼我们智慧、毅力及能力的过程,赚到了钱不用高兴,因为真正了解为何会成功的人一定知道“只要方向正确再远的路都可以达到”。但是许多人斤斤计较于他的收入或者去争夺这些身不带来死不带去的东西而影响他原来纯洁的心灵,原因是他忘了最初的自己,同时也不愿意“变革”自己,所以成功的他只是迷失在一种虚有快乐氛围中而已,而我并不知道海底捞的张勇是否迷失于他的成功中而忘了继续变革,因此写了这封信给他,希望他能看得到我送给他我在2009年出的一本书“把顾客找回来”,这本书刚好写的是一种服务的理论,而且如果确实执行后是不容易失败的及不会反弹的理论,然而我想与张勇成为朋友的是他已经实践这个理论(尽管他没看过我的书)但是也正因为如此让我又证明了古人说过的“英雄所见略同”,不过我还不算是个知名英雄,尽管在台湾我也是个因为家里穷而必须出来打工的小孩,也做过餐厅的服务员、送报童、塑胶花等,因此我的苦与他的苦似乎可以有些共鸣,不过我幸运的是几次的变革让我找到了读书的方法而突破了自己过去高考数学考8分英文考12分的窘境,因为成功的变革让我在台湾重考高考时而获得榜首,但是我并不因此而迷失,因为读书不是我最想做的事情,但是身为长子又是男长孙的我必须让家族的弟妹有些“标竿”才逼不得已去面对升学之路。
刚开始,我也以为读书可以成为成功的捷径,因为在台湾没读书几乎都被贴上一个标志就是“没出息”,但是在走进社会做全职工作时才知道“读书或学历”只是起跑线的不同而已,如果你不跑,就算你在终点线就在隔壁而你一样会被追赶过来的,在我在企业工作的时候我还是个大专生,当时大本生及研究生比比皆是,但是我却能超越他们,因为我相信这与我的学历无关,只因为我不断在“与时俱进”,让我从未停下开拓进取的脚步,尽管我后来也完成了大本及研究生硕士的学位,但是我的快乐来自于如同张勇所说的“双手改变命运”实际去做就对了。
不过不要忘了,人性本懒,虽然有人说人性本善,但是我一直强调的是“懒”字,这个恶习也是成长的动力,而这一切就是要沟通,会有战争的原因很简单就是“不沟通”所致的,如果每个人都愿意沟通那怎么会有问题呢?而“懒”为什么是源头,那是因为这是大家所追求的生活方式,所以包含有洗衣机、飞机及乃至于有手机都是因为“懒”而形成的产物,而张勇改变的就是这个懒,因为想享受更好的环境及更舒服的生活所以必须多劳多得,必须做正确的事情,像是张勇说：客户是一桌一桌抓的正是如此,也就是当客户自己会来的时候就不用当时杨小丽带着人出去发传单喊口号而且被城管为难的情景,因为客户自己会过来而你只要把客户服务好就可以赚钱了。
因此,张勇用身体力行的以身作则去面对员工,并且不考核利润的考核员工方式,正是他了解这个懂行的道理,也就是他了解这个道理产生的良性循环所产生的好处,而员工也知道,在我那本把客户找回来的书中也正提到这些方法,只是张勇实践了所以成功了,我的课程不论是公开课或者辅导都会有客户问我:老师你的方法很好,但是如果每个人都照做了那不就是每个人都成功了,而我笑着的回答：不会全部成功的原因正是不会每个人都照着去做,因为许多人仍然半信半疑的迷失自己,如果有人听完课还有人问我”他要如何成功”时,我会告诉他”你不会成功了”,因为成功的人已经再做了,而你还再问,已经比别人晚一步了。
一直比较关注海底捞，好不容易逮到一本写海底捞的书，自然不能轻易放过，4月9日傍晚收到书，4月10晚上读完，掩卷不禁常思：海底捞，我们能学会吗？总觉得想表达点什么，但书上得来终觉浅，不敢班门弄斧。毕竟作者黄铁鹰先生做过企业、做过投资，现在又是北京大学光华管理学院的访问教授，在对张勇和海底捞的“前世今生”明察暗访了近两年时间才写成了《海底捞，你学不会》这本书。但左思右想，却又欲罢不能。
昨日，在刘东华先生的博客中要看到以下文字：《海底捞你学不会》对有心人将是一座宝藏，不管你是一个决策者还是一个普通的职业人。学不会学得会、学得多学得少取决于不同的读者不同的造化。我是准备认真学、认真悟，并把学到的东西认真应用于自己的生活与管理实践的。
通过这本书我还有一个重要发现：相对于西方基于“人性恶”的成功的制度设计，海底捞至少在商业上找到了一个基于“人性善”、又能够很好地对结果负责的良好制度设计。长远看，这也许会成为张勇和海底捞代表中国、代表东方对人类做出的重要贡献。
刘东华先生都说了：学不会学得会、学得多学得少取决于不同的读者不同的造化。那我就权当抛砖引玉，谈谈自己的一些肤浅认识。
一、信任
看完这本书，我印象最深的一个词是“信任”。张勇对员工的信任体现在授权上，每一个层级有每一个层级的授权，他本人只签100万以上的单子，副总、财务总监和大区经理的权限是100万以内，大宗采购部长、工程部长和小区经理是30万以内，店长是3万元以内，一线服务人员也拥有打折、赠送菜品，甚至免单的权利。这不是信任是什么，试问有多少企业有这种魄力？！正因为绝大多数企业没有这种魄力，才造就了海底捞的成功。
这种信任带来的是什么，既有给珍惜这种超常规、超乎想象的信任的员工带来的超乎想象的压力，中国有句古话：士为知己者死，大家想想过去那些死士的所为，就可以理解为什么海底捞的员工把海底捞当成家，为了保护海底捞，他们敢于和黑暗势力面对面的斗争；当然也会有员工利用这种信任，谋私利、饱私囊……我们应该如何选择，这确实需要魄力和智慧。
二、监督
有句古话：疑人不用、用人不疑，黄铁鹰先生总结的好，海底捞是疑人不用，用人也疑。海底捞本着“人性本善”的认识，给予每位员工充分的信任，但是又建立了一套行之有效的监督机制和认证流程，预防、发现员工的不当行为，防止出现“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的状况。
三、关爱
员工不住地下室，宿舍离餐馆的距离不超过步行20分钟；每个宿舍安排年龄较大的女同志担任宿舍长，宿舍长晚上给员工灌好暖水袋放到被窝里；对优秀员工和管理干部进行不定期家访；给一定级别以上员工的父母发补助……每种做法看起来都不是什么惊天动地的大动作，但是能够做到其中一点的企业又有多少？何况是全部呢！
四、赏罚分明
信任员工，关爱员工，并不代表海底捞会迁就员工，特别是触犯海底捞底线的员工。海底捞真正做到了能上能下、赏罚分明，有能力、做出业绩来了，就可以晋升；没有做出业绩，就会降级。目前海底捞的不少高管也是几上几下。触犯海底捞底线的员工一律走人，没有商量的余地。
提出能上能下的企业很多，真正做到的有几个？很多企业说底线不可逾越，但是底线具体有哪些都不明确，而且逾越了底线也处理的不痛不痒，那么底线也就成了员工打擦边球的界线。
黄铁鹰先生最后得出结论：管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话，自己企业的病，只能自己治。古话说得好：“虽不能至，然心向往之”，书中也提到：“因为看报让张勇学会了阅读，阅读能打开一个人的心灵”，如果你对海底捞感兴趣，可以读读这本《海底捞，你学不会》。
告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把人当人对待”成为海底捞的成功要诀？
海底捞为什么学不会？即便是偷学，怎么也学不到？黄铁鹰非常煽情地写完了这本以“海底捞”为典型代表的商业文化力量的感动读物，不仅仅表现了“海底捞”目前的热火盛况，更是发觉了“海底捞”里面的人物（如张勇、扬小丽等……）和一路以来“海底捞”灌注的文化底蕴，简直就是真性情，简直就是人心与经济的完美结合，做得非常让人佩服，“海底捞”就是一个大家庭，是大家都会向往去的地方，是一个任何人都撼动不了的地方。多学学“海底捞”吧，不论是做人还是做企业，一定要学习学习！值得反复读！
1、放权。
不得不说，张勇在放权这方面做得非常彻底，在一般企业，无论何种性质的企业，均属少见。其实这是一种精神上的束缚，当一般人面对如此的信任，只会诚惶诚恐的小心对待，对于老板的如此信任感恩戴德，更加认真努力的工作。人心，才是最大的利器。而这，也导致管理人员必须内部提升，知根知底，但对于更大的扩张，是一个不小的制约。海底捞对于这样的放权，是有保障措施的，但其措施是上层领导的调查、取证，对于一个快速扩张的企业，这样的方式浪费了太多的精力。考虑供应链的扩展，与供应商达成战略联盟，共同发展，也许会是解决之道。
2、人治代替法治，老板的英雄形象。
一如所有民企，海底捞也免不了老板的英雄形象。在企业内部，员工中间，老板就是一个被神化的角色。在这样的氛围内，老板很累，管理层很憋屈，员工效率很低。老板的想法再正确，再高明，也需要正确、有效率的执行，但在企业数百人以上规模时，如何保有每个人都有正确的方向，将目标进行落实，会是一个很大的问题。期望通过制度与流程来解决，不是不可行。但在民企长久的习惯中，制度化推行有很大难度，推行成功后可能又会被束之高阁，渐渐淡忘。企业管理的制度化，将是海底捞还需要摸索的一条路。
3、MOT
整本书，感受到的是客户至上。十年前，参加IBM的MOT课程，印象深刻。IBM那套教程，讲述的是服务型企业中，每一个人都肩负着服务客户的理念，不仅仅是销售人员、服务人员，前台、顾问、经理，甚至于公司内部的流程，都可能面对客户。一个电话，你不知道公司中某个人会接听它，所以服务客户的理念，必须贯彻于每一个人的心中。而海底捞的成功，正是这种全员的服务意识，无论你找某一个人，都会帮你解决问题或寻找能够帮你解决问题的人，达成客户满意度。
4、学不会
真的学不会吗？在餐饮行业，越来越多的餐馆在服务方面开始模仿。美甲、擦鞋通通都有，海底捞尚能领先的，只剩这些年贯彻如一的服务理念。而这样的理念，在高端的服务领域，并不缺乏，所以真要学习、模仿，也不是难事。海底捞的竞争力，又会有怎样的创新？
几乎是一口气，分2次，连续的一个晚上和一个白天读完的这本书。写得很好，在“人类已经无法阻挡海底捞了”的戏谑网络口号中，这本书给我们展示了一个比较真实的海底捞。
前半部分几乎是噙着泪水读过的。海底捞员工之间的关系，已经远远超越了一般的同事、朋友、上下级之间的关系，他们之间，靠着深深的“情”这个字紧紧维系。后半部分，客观的表述了海底捞的危机与现状，靠人治，尤其是再这个人际关系尤其复杂的中国，当一个企业发展到一定程度之后，他的弊端就会越来越明显。中国是一个基数超大的国家，任何好的事，坏的事，被乘以几十万，几百万，几千万之后，再小的一件事，都会变成天大的事。
比如让其他餐饮业都不敢效仿的服务生的一线免单打折权。不讲理的顾客，有私心的服务员，忍让的上级经理，他们所造成的影响，不仅仅是小面积的，天长日久，一个公司大了，总有漏网之鱼。一个人做了没有及时被发现的话，其他人就会觉得不平衡，觉得自己的利益受损，说不定也会效仿。虽然这有点“性本恶”的意思在，但，千里之堤毁于蚁穴，光靠小区、大区经理来监督，来发现，是远远不够的。所以这种完全放任的免单打折权，是否可疑考虑缩小范围，之类。
海底捞有非常多值得借鉴，和学习的地方。她的最根本在于“人”。人治，尊重、理解、把人当人看。但是，从书中看到一点即是：此时的海底捞，是完全以总经理张勇本人为精神偶像的，他即是中心，他即是神。如今海底捞是要考虑筹划上市，那么，她的一切，实际上与张勇这个“人”是紧紧结合在一起的，甚至超过了乔布斯之于苹果。假如哪一天，张勇不在了，或者张勇需要离开了，海底捞怎么办？已经上市的海底捞，更加怎么办？由于海底捞员工的集体文化大背景，海底捞对于张勇个人的精神依赖，在海底捞的扩张和发展过程中，将越来越成为她的一块大的障碍，一枚定时炸弹。这个逐渐淡化对创业者、对精神领袖的依赖和崇拜，可能是除了大肆扩张之外，张勇以及以家族企业发家的发展迅猛的公司所需要面对和考虑的。
《海底捞你学不会》看到最后，才知道机场旅促会请黄铁鹰老师做过讲座，当时我现场听过黄老师的课。不过读了这本书，对海底捞的管理有了更深的认识。管理的确不是一门科学，而是一门艺术。人的创造性非常重要
一直想真正读一本解析海底捞成功的书，无意间搜到这本。再一看作者是黄铁鹰老师。呵呵第一次见到老师还是在上大学时候的北大教堂里，座无虚席的听老师讲课。本来2011年有机会去澳洲旅行，幻想是不是能碰到老师。呵呵可惜后来没有去成。。。这本书字字写得深入人心，真心值得管理学的人好好学习下。。。
基本是一口气读完的，感觉还是很有用的。优点包括：
1. 很详尽和完整得说明了海底捞的历史，其特点和优势——超出想象的服务是怎样建立起来的，并且对其隐忧也毫不遮掩地和盘托出。读完这本书，应该说对海底捞会有一个比较全方位的了解了。
2. 语言很流畅，像读故事一样，读下来毫不费力，没有整太多晦涩的理论和卖弄，应该跟作者本身也是实战派出身有关吧。
3. 大量引用了海底捞员工的作品和原话，感觉这一部分是非常有意思并且有用的。最深有感触的是那段“要像对待打麻将一样对待工作”的文章，真的是非常有启发。像我这样喜欢上网乱逛的人，或者那些嗜游戏如命的人，如果能让我们这样的人像对待上网、游戏一样对待工作的话，那真的是不得了。这个涉及积极性、激励、内生/外生动力等一系列问题和理论，是非常值得研究的。
4. 还有作者的各个学生写的分析海底捞的文章，感觉有的还是非常有参考价值的。像第一篇那个外企会计师事务所的经理写的感想，感觉就非常契合我们单位现在的情况，毕竟都是外企，现象非常相似啊。
下面一些看法，说不上是书的缺点，只是可能与作者有点意见不同而已，毕竟，一千个人的心中有一千个哈姆雷特吗。
1. 首先，作者最后点题总结的时候用了大量篇幅强调，管理不是科学而是艺术。个人感觉这个还是有点武断了，感觉从泰勒开始，那么多管理大师孜孜不倦地研究管理中可以归纳出来的部分，什么双因素理论，人的需求层次论，XY理论，应该还是有用的吧。
我们中国企业现在学习西方现代企业制度和管理体系，还是应该先强调学习可以比较容易复制的管理的科学方面为主的吧。当然，如果全靠科学的话，自然是很难与别人区分开的，这大概也是像作者说的，成功的大企业的领导（什么比尔.盖茨，杰克.韦尔奇等大师，都不是管理专业出身的原因吧）。但即使这样，恐怕也不能否认，这些大师底下都有大量管理专业出身的人帮他们管理企业，而即使他们自己，也一定用着许多管理科学的知识来管理企业。
作者还说，“管理当然是科学和艺术的结合，但艺术的成分一定多于管理，所以管理是艺术，不是科学”。个人感觉这个实在是近似强词夺理了。难道能说，“一个混血儿，有3/4的白人血统，有1/4的黑人血统（奥巴马大致是这样的情况，不过这个没有仔细看，不能确定），白人血统远远大于黑人血统，所以这个人不是混血儿，而是白人”吗？ 因为我们从常识都知道，这样的混血儿，外表看应该更像黑人才对。
以上，只是一点小小的不同意见而已，不代表对这本书的批评。另外，如果是从管理者或未来的管理者的角度来讲，该书煽情的东西太多（所谓“让人感动”），占的篇幅比较大，挤占了不少提供管理启发的内容。感觉这个也是图书的定位问题，作者应该不是只给管理人员写这本书的，要是写成教科书或专著那样的话也很难成为畅销书。要照顾大众的欣赏口味，也自然只能写成这样了。
难得读完了一本书，很有成就感。最近一直只是买书，却好久没在当当发读后感了，这次居然洋洋洒洒写了这么多，总之，该书应该还是值得一读的。以后也要多读书，多发感想。嗯！
黄铁鹰老师的文章很简单通俗易懂，像看一本小说一样，来了解海底捞为什么会成功，佩服张勇的创业！
拿到这本书当天，便几乎没放下。回家的公交车上，饭桌上，书桌上，床头上，一口气读完，很难想象一本管理学的书籍竟会如此吸引我。此前读到过黄铁鹰先生撰写的海底捞短文，对这家企业便非常的感兴趣。也曾到海底捞青岛店去观摩过，只得其形。读罢此文，对海底捞帝国的今天有了更多的理性认知。公平和正义，是人们普遍的渴求。海底捞，你学不会！
这本书在抽屉里放很久了，一直没兴趣碰它，可能是一看书名潜意识里就已经把它归类为光讲大道理的、侃侃而谈的、大喊口号的、大声疾呼的、教条主义的、教授人管理学知识的书，觉得看着可能没什么意思，看了也不一定能坚持看完。如果想多看几页的话一定要等到精力非常充沛，身心非常闲的时候。可能是这样的时机出现了，于是我翻开了这本书，然后不快不慢地把它看完了。在我阅读间隙，把它翻扣在桌面上的时候，一个下属看到了我在电脑上做的读书笔记，然后多次趁把它扣在桌上的时候翻看这本书，并且说等我看完以后他一定要好好看一下。下个结论，还不错！以下是阅读时对自己有启发的一些语句收录，也算是读一本书的收获吧：
通常的做法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久，因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。
市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛。看不见的手指引人们做正确的事，隐形的眼睛监督人们把事情做好，建立良好的声誉。正是这只看不见的手和隐形的眼睛，使得远隔千里、素不相识的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，改善了人们的生活，推动了人类的进步。
赌博就要开除，不孝顺父母的，不忠于家庭的，不能当干部，很简单，一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。
誓词：我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意真诚，因为我需要问心无愧；我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。
一个年轻人捡一万元，或者父母给一万元，同卖 20 万串麻辣烫挣的一万元是不同的钱。前一个一万元是洪水，会一下把小苗冲走；后一个一万元是春雨，春雨润物细无声。
什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在你这里享受到在其他地方享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来。于是，当顾客要吃火锅时，才能想到你这里。
任何管理都需要激励与监控，不同的管理方式，源于对人性不同的假设。在现实中，每个管理者都会根据地人性的判断，选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任，人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就会事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。
真笑来自于内心，不幸福，不可能真笑。
春节对于中国人来说是最重要的节日，对农民工来说春节不仅仅是节日，也是他们生命存在的象征。为了一年一次的团聚，他们忍受着一年的辛酸、劳苦和春运的疲劳！
心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。
什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权利的尊敬。
人在等待悬而未决的事情时，心里总是焦虑的，如果客人对服务不满意了，还要通过经理来解决，这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意。
孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。
将心比心，如果你既感激这个公司，又珍惜这份工作，多少钱才能让你背叛？
让人成熟的不是岁月，而是经历！
信任是把双刃剑，用得好，能让人飞起来；用得不好，能把人压垮。
做人的最高境界是无我，做事的最高境界是忘我。
疑人可以不用，但用人不可以不疑。
人是高级动物，不仅需要吃和爱，还需要希望。有希望，再苦再累活着都有劲，没希望，天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思。
心理学告诉我们，年纪大的人，行为多出自于习惯；年纪轻的人，行为多出自于模仿和思考。正因为如此，革命者多青年。
管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。
如果他们对未来有信心，今天干的活就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。
做事就在于坚持，坚持就是胜利，冲走的都是沙子，留下的才是金子。
这里是苦点，累点，但我吃的是三代人的苦，我挣到钱了，可以让父母过得好一点，可以让儿女上好学校。
靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。
那些忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。
我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。
在同一个地方干久了， 见识和思路越干越窄。
你在海底捞上班，用上班时间学习打字、学电脑和各种技能，公司照样给你开工资，你自己长了一身资本，为什么不努力多学几样？
公平为什么重要？因为公平不仅是分蛋糕，还涉及到人的希望和尊严。
人与组织的关系，其实就是人与人的关系，人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。
知屋漏者在宇下，知政失者在朝野。
当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情；当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客。这就是我讲的以顾客满意率为中心的优先法则。完善的说法是：在制定公司战略和制度的问题上，领导重要；在服务客人的问题上，员工重要。
一个没有服务员经历的管理者，再换位思考也是近台看戏。可是看戏，哪怕资深票友，也不会真正理解以唱戏为生的压力与追求。这套晋升政策除了能保证管理层知道服务员有冷暖和压力外，更重要的是让绝大多数员工感到公平。
阅读能打开一个人的心灵。
一个好的领导不能只把关心下属理解为有病关照和关心生活，更重要的关心是教会他们独立生活，承担责任，不断进步。如果一个下属在你手下连续做了两年的普通员工，那么你在生活中再关心他，他事后也不会感激你。为什么？你耽误了人家的青春。要么让他进步，要么放弃他，让他到别的地方谋发展，这才
看了快一半了吧！很喜欢黄铁鹰！我想说。海底捞你真的学不会！
自拿上这本书，一口气就看完了。我个人觉得以这种第三人叙述记录的形式，感觉风格比较朴实。易被接受。书的内容也让我对海底捞有了更深刻的认识。做什么都不容易，从一家街边小火锅店发展到如今全国的知名连锁，张勇身上的韧劲值得我学习。如何成功的事物要想取得更大的发展，就得不断的改进。黄铁鹰老师给的建议也很中恳。
前面看了部分电子版的，感觉里面的故事很感人，就买来看了。还是一本书的拿在手里看着舒服啊！故事感人，也让人佩服，公司里不遗余力的宣传表扬服务人员中的小发明小创造，这真的难得。我自己做的也是服务业，感觉公司里的最重要的一条就是叫你怎么做就怎么做，要真想出什么好想法，立马你的领导就拿了去用，好像这一切都是他考虑好的，说白了还不是平时下属员工想出来的，只是聊天时告诉他了而已。这样就以为自己多高明。妈的，想起来就想骂人。海底捞里是否真如书里讲的，这么赞扬开发基层员工的智慧，我不知道，但是海底捞的领导有这份心让基层员工也参加管理，想办法出主意。我已是感到难得了。中国的服务行业水平不高，不只是大部分人看轻服务工作人员，中国长期形成的官位思想在这种规模虽小五脏俱全的门店里，也是很突出的。老员工好像就怎么怎么样，当点职务好像就高傲的不行，这些都在时时发生着。海底捞管理让人佩服啊。我想在被感动的背后，是自己以后如何对人对事的方法吧，这就是我的收获。真诚待人真得很难得~
从来没有哪本书让我读了有想写读后感的冲动，我想，是因为作为一个服务行业的员工来说，这本书对于我心灵的冲击实在是太大了，大到我不得不“宣泄”出来；
其实关键不在于它是火锅行业、酒店业还是主题公园，关键是在于那一个我们费尽心机在追寻，却连边缘都无法触及的课题-员工服务意识；组织现场授课形式的培训、管理干部有意识的引导培养，对于员工的服务意识提升仍然只是凤毛麟角，作用不大；要想让员工达到我们所期盼的服务准则，这背后隐藏着太多的东西，有公司层面的，也有部门管理层面的；
在此，首先我严格的反省自己，在部门日常管理中，我是否做到了以身作则、起到带头羊的作用？我是否做到了绝对信任、充分放权？我是否做到了激励团队士气、不让团队养成拖沓工作的习惯？我是否做到了让大家明确团队目标，朝着统一的方向前行？我是否做到了帮助他们确定职业规划，并加以引导？我是否做到了让团队存在正面的竞争氛围、帮助他们提升？我是否做到了带领团队成功处理每一起投诉、让游客满意度最大化？如果以上都是肯定的，那么我团队的成员无论拉到哪一个服务行业，都能撑起一片天；如果结果是否定的，那么接下来，我要做的还有很多很多，或者是更多。
我们应不应该学习海底捞“变态”的服务？我觉得是应该的，学的不是型，是神；是服务细节化的概念，如何去推广？该怎么样才能让我的每一位员工都读到这本书？如何让他们为游客提供的服务更人性化、细致化？
读这本书之前，我想得到的是答案，谁知读完以后，得到的却是这么多的疑问。我想，这才是读书的目的，不断反思，才会有创新。
实战派作家黄铁鹰从很独特的角度解读了海底捞的成功之道。
几乎可以作为一本企业管理的现实教材，而且全是真实案例。作者不仅仅是记录了海底捞的一些故事与细节，而且其中还夹杂了自己的思考。如海底捞的这种管理模式与扩张之间的矛盾应如何解决。
总之，本书不仅对餐饮业，而且个人认为对任何行业都有很强的指导意义。
商业管理类的书籍看了很多年，看了不知道有多少，但现在摆在我书架上的剩不下几本了，刚刚看完的这本海底捞绝对应该永远摆在那里。
有一个成功的商业案例！自己也是做销售的，从十年海底捞西安的第一个店开始，就成为的他忠实的客户。海底捞离我住的地方非常近，那是刚刚结婚，两个人的饭不好做，于是海底捞就成了我们家的厨房，一个红锅，七八样菜，40多块钱就能吃好吃饱，非常实惠。即使在食客巨多的周末，我们也不用排队。看着门口人潮涌动的排队大军，径直走到大厅，找一个就要买单离开的桌子，对服务员说等一下我们就要坐在这，从来没有被拒绝过，我想这就是海底捞留住顾客的变态服务之一吧。好几次领着自己的队伍，到海底捞吃饭，目的是学习人家的服务，但是，员工好像总是记住了味道，忘记了海底捞的服务。看来，还真是学不会呀！
这本书是黄铁鹰老师力作，全方位介绍了海底捞的发展过程，值得深思。。
这是我少有得想特别认真得写评论得一本书。这份评论，不为积分，不为别的，只为这本书。这本书我看了三遍，把每个细节用记号笔画出来。在地铁上，感动得让我流泪，它让我对生活充满信心，让我对社会充满感激。前面的每一个故事，让我感动，经常眼圈红红的，朋友说，哪有那么夸张，只是一本书而已。真的，确实有。而且写得很现实，最后也提到了海底捞得危机，也提到现实社会中存在的很多问题，难度。不过，张勇，神一般得管理理念，让人终身难忘，也许，再也没有第二个海底捞了，也许在日本韩国，有。不过，它毕竟是在中国社会，中国商业环境下的产物，所以，就成为神了。这本书，不会让你失望。买这本书的同时，我还买了一些其他书，可是，正因为这本书，让我读其他书的时候，都觉得挺乏味的。嗯，就这些吧。真的值得一买，如果有6颗星，这是我唯一一个想评论为6颗星的书！
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。
海底捞的企业精神和文化确实需要管理者们体会和学习，只有把员工当人，当成自己的家人，员工才有可能把自己的聪明才智贡献给企业，如果老板和员工之间都承认双方是雇佣关系，这个企业永远也不可能成为一个有所作为的企业，发展也就会成为一句空话。而要成为还底捞这样的企业，就要打破我们大家都习以为常的管理习惯，这对管理者来讲，才是最难的。所以笔者才会说海底捞你学不会
管理不是科学是艺术
感觉这句话真的挺对的管理的技巧不是硬性规定而且一种用心用脑的体会和实践，这是学不来的
海底捞能把员工当家属对待这点真的很让人感动，自己一个人住宿就很能体会到那种亲人不在身边的无助感，即使知道出了事有人会帮忙但是还是很无助，海底捞的家庭模式只赚不亏啊
第一次听说海底捞，是在读一本商业杂志的时候，从作者的字里行间流露出对海底捞这样一个民营火锅店赞誉非常之高，这种赞誉来源于业界和消费者所谓的海底捞“变态服务”，当时只是惊鸿一瞥，后来在老板的车上偶尔发现这本《海底捞你学不会》，一口气读完了，下车的时候还爱不释手，原因只有一个：真实。真实到让人感动流泪，很多时候，感动我的并不是海底捞员工的励志故事，而是他们对顾客用心服务的态度，为什么我们做不到？
而后从海底捞的管理理念，经营理念，营销手段，企业文化看待现实工作中遇到的瓶颈，实在令人汗颜又不禁冷笑，笑什么？笑自己。中国民营企业平均寿命撑不过3年，看完这本《海底捞你学不会》，也许能从中悟出一些答案。
本书适合以下人群阅读：1、青年创业者。2、经常抱怨工作的职场人士。3、企业出现困境的中小型民营企业管理层。
很久都没有看到对管理分析的这么深刻的文章了，他是一部传记，又是一本工具书，他把深刻的道理浅显化，把简单的公司深入化，让大家可以从另外一个视角来审视这个民营企业的代表——海底捞！
中国的民营企业是一个奇迹，也是一个悲剧。没有一个民营企业可以脱离那种“富不过三年”的管理魔咒。但是海底捞做到了，而且用一种大家都熟悉的方式——把员工让人看。但是就是这一点恰恰是别的民营企业学不会的原因！
海底捞是真的学不会，还是一般企业不愿意俯下身子去学呢？！
用一个个具体的案例，来说一个服务创新的海底捞，其本质就是“把人当人看”无论是顾客、还是员工都是人。海底捞你真的学不会！
海底捞是中国管理实践的重大创新，建议所有餐饮服务业的人都好好学习，未必去学海底捞的管理方法，但是服务、管理的理念很重要
自2009年在哈佛商业评论上看到“海底捞”后一直在关注，想了解真实的海底捞到底是什么样子的。不求找到为什么海底捞学不会，只求通过阅读细节找出可供借鉴之处。
这本书也是一口气读完，很励志的一本书。从摆地摊起家到如今红遍大江南北，甚至走出国门。最感动最佩服张总善待自己的员工。如今的企业，没有几人能做到如此的。去年在清华上课，基本上每个教授上课都会分析海底捞的成功案例。在细节、服务、管理上，向海底捞学习！
与众不同就是创新。因此海底捞的“把人当人对待”，就是创新！
这本书很让人感动，一个个朴实的例子，让我们感受到了一个企业的不平凡的创业道路。书中的人物虽然文化水平都不高，但激发了我们向前的动力。让我们懂得了坚持就能创造奇迹的道理。海底捞你学不会不是一本吹嘘海底捞的书，而是通过真实的案例从正反两面剖析了海底捞的成功，而这种令它成功的核心竞争力是难以复制的。一本好书能给人正面的力量！
话说，我们这边也有个海底捞，叫天天海底捞。海底捞的大热，让一些山寨在还没有原版的时候，就已经进军我们的小城市。我居住的城市，但凡饭店有点名目有点特色，就能活的很长久。所以，我们对吃，可谓是一种执着。
看过本书，真的很羡慕那些有海底捞的城市，这年头吃饭，不就是在外面买个好心情么。火锅有啥技术含量，只要你能收拾残局，在家自己都能摆一桌火锅，保证物美价廉到让那些在外面吃火锅的人心碎。于是么，懒得自己收拾东西，成了我出外吃火锅的一个主要原因。还是那句话，吃饭么，就是想买个好心情，省事。可是，偏偏总有那么多不如意，一个个服务生像欠你钱一样，吊个脸对你，妹妹，我把你肿么了么？至于黑个脸吗？我是来个你送钱的，不是跟你抢钱的，你咋就能这么郁闷呢？
服务问题，似乎已经成为中国饮食界的一大问题，这也是海底捞为何能在短短时间内引起全国的轰动。有一句话说得好，地球已经不能阻止海底捞了，他的各种服务让我们简直受宠若惊。让我们这些消费者受宠若惊，这该是多么好的服务。而且，还是在这么廉价的消费的基础上。
看了本书，更加坚定我一定要走出去尝尝看看海底捞。
海底捞的管理经营，我认为不是一种模式，而更多的是一种信仰。一种名为信任的信仰。
世界这么乱，他们纯洁给你看！
首先，我承认是名字吸引了我，朋友都说我是美食家，海底捞我去过，服务确实不错，看书名，想必讲的是海底捞的成功路，亦或是老板的自传吧。下订单的第二天就收到了，迫不及待的开始看，书的内容比想象中还要好，讲了海底捞比较新颖的经营理念，讲人与人之间的信任，讲以店为家，讲老板如何像家人一样对待每一位员工，员工又如何真诚的对待顾客的，多数是引用的话语，推荐给大家
“海底捞你学不会”这本书，有人看到了餐饮企业的服务；有人看到了勤劳致富；而我却看到了农民工辛酸、农民工的自卑和自强。
应该让中国高高在上的政府官员们看看农民工的处境。也应该让富士康的管理者们学学“海底捞”对员工的照顾。（虽然富士康的负面新闻很多，但相对更多的中国企业，富士康还是比较不错的。但它缺少的是对员工精神上面的管理。）
ps：深圳还没有海底捞，听说是要到十月份开店。到时候约几个三五好友去捧捧场。希望海底捞能越做越大。
好底捞成为了餐饮行业，乃至零售业、服务业的学习典范。前面公司还组织过去好底捞观摩、学习，可海底捞确实学不会。书中的一些故事，都让我深刻感受：这是一个弱势群体的集体成长的故事。中国，不缺乏劳动力，不缺乏创造力和勤奋，却缺乏成长的土壤。
服务源于人性，尊重了人性，服务才能制胜。
你在里面看不到大篇幅的营销理论，有的只是一个个感人至深的员工故事。这是一本与众不同的案例书籍，也是唯一一个把我看哭的营销书籍！对海底捞感兴趣的人值得一看！
本书突出了海底捞独特大胆的授权文化，让员工成为成为真正的主人，鼓励雇佣员工的整个人，而非一双手。这不是海底捞创造的管理方法，却是执行得最到位的企业之一。当然，任何描写企业的书都是为企业作一次良好的公关。看了本书，没吃过海底捞火锅的人，肯定想亲身体验一下海底捞不一样的火锅。海底捞我没吃过，不过最近肯定会尝试一下。
海底捞的模式不是每个餐饮公司都能复制的，海底捞的老板到地下员工的背景，以及实施的内部制度等都不是可以随随便便复制的来的。
书里面令我感触最深的一句话是，把人当人看也是一种创新。
听朋友推荐这本书，没看书前，利用去北京出差的机会，好奇的跑去吃了一趟海底捞火锅，进门遇上一位女服务员MM亲切的问候，您的包很重吧，我来给您拿。说着为我接过手中提着的包，这还是头一回去餐厅，美眉给主动拎包。说实话，女士的包一般不太愿意给人拿，可这位MM显得很真诚。拿着包在把我们引到座位上安顿好，接着眼镜布很受用，吃火锅正好用，现在我就放在包里，出门随身都能擦。不少菜品的摆放很讲究，看的出从选料到摆盘用了心思的。拉面师傅的绝技很惊艳，我用手机录下后，拿回武汉给亲友们看，她们惊喜的问，这个表演要不要收费？朋友还告诉我，这里的服务员都是他的邻居，都在他们所在区域里最好的小区里居住。惊叹！
火锅回来，买了书，没想书很好看，很多个小故事，穿插在里面，读起来很真实，很有现场感，特别是海底捞服务员的亲身体验，他们的咬牙，他们的奋斗、他们的真心、还们自己从烦劳的工作中体会、提炼出的朴素的道理都令人动容，看到动人处会为他们落泪。
这本书更加我思考，西方的工业企业管理那一套是否真正的适合中国，海底捞的草根平民，在大众眼中最低层次、最激烈竞争的行业，能够生存、发展到现在，他们摸索出的独具特色的方式、方法，很值得中国的管理者、创业者思考。其实，在一些描写中国清末的民营资本的票行、钱庄、茶庄中，当时的管理方式也有异曲同工的地方，我想，那就是以情待人、管理中始终有个“情”字。中国人历来追求的合情合理，情还是放道在前面的。
看完后内心久久不能平息，也是刚踏上工作岗位，接触工作上的东西还有一些单纯，但这本书看完有两个月了，在工作中时常碰得到作者所描述的故事中的相似场景，这时海底捞的精神就支撑着自己该怎样去做。书本内容很有料。书中的每一个小故事都蕴含着大道理，很感人，也很实用，一些故事被当做商业案例在研究。当然，这本书在很大程度上影响了我，所以我极力推荐此书。
央视的财经频道第一次知道了海底捞
同事去北京旅游，慕名去了海底捞
从此海底捞给了我不一样的感觉
在当当看到这本书，
毫不犹豫的下了单
书看了一遍意犹未尽
又看
常常想，
“把员工当人对待”
说起来多容易
做起来却又多么的难
希望海底捞越来越好
不让你们的员工失望啊
海底捞的很多案例值得好好学习，真正人性化的管理，把员工当亲人的管理，商业模式固然重要，留住人才更为重要！
非常棒的一本书，记录的很详实、细腻。很多案例和管理方式在企业中实际上很简单，简单到这就是人的本性。从书中，我能深深的体会到海底捞的成功秘诀就是-企业老板，他就是企业文化、企业的精髓。许多到海底捞挖人、学习的人，为什么依然不能把他这么简单的管理方式学到手，就是因为老板的原因。除非你把张勇挖走，否则将不能被超越、不能被抄袭。
看着本书一点都不累，相反有种一口气读完的冲动，海底捞的案例也许不适合大多数私营企业，但是可以对管理者引起思考，当前经济的快速发展，引起了用工荒，人才流动频繁的社会现象，用人性对待每一个员工，也许是解决这些问题的一个有效途径。
海底捞真的很好,从台湾过来後一直对於国内的餐厅服务水平抱怨不已,但海底捞让我彻底改观,因为事实证明只要肯做没有做不好的.
我们公司就在上海长寿路店上面,所以有时会去吃,书上讲的是真的甚至还有一些感人的福利没写到,说真的越了解他们就越觉得这企业的了不起.
看这本书时,感动的不断落泪,很感谢作者这麽用心的写这本书,让我们更加了解这企业,两岸三地除去五星级饭店或高档餐厅服务应该做好之外(顾客付钱付的那麽多),我敢说不管台湾或香港没有一家餐厅的服务和用心比得上海底捞,更让人感动的是这家餐厅对员工的用心也超出任何五百大企业和任何一家大中小型公司.
虽然海底捞还是有一些可以改进的地方,也有他未来会面临的问题和挑战,但他真的印证了"人性本善"的大原则,信任和公平是一件多麽难的事,可是在海底捞就真的做到了.
我真的很喜欢这企业,记的公司有可能搬家时,我对员工说我最舍不得的是离开海底捞,虽然只是一两个月去吃一次,但每次去吃时那贴心那感动那放心都是打心底产生的,连我十岁的小孩都知道没有一家餐厅的服务比得上海底捞,厕所比得上海底捞.
在这我祝这家企业越做越好,将来上市时.从不买股票的我一定一定去买,因为我相信海底捞是最棒的
海底捞作为近两年餐饮业的争相学习的对象，我也特地拜读了此作。应该说作者还是比较深入的调研了整个企业的文化，发展，包括很多人物的采访。而我最大的感觉和书中的一个观点一致，一个企业所形成的文化和规则和企业创始人有着分不开的关系，甚至企业的文化就是这个创始人风格的一个体系，所以当业界都去效仿海底捞的做法时，却无法得以实施，最大的原因是企业最高负责人没有张勇那种胸怀和气度，脱离了海底捞大的环境，即便个别员工被挖了墙角，在其他的地方也并不一定能一样出色，我想这是海底捞即便被模仿却不能被超越的原因。当然书中也抛出了这家企业未来一个最困的问题，那就是，传帮带这种模式培养出来的人才固然可靠，可是面对高速发展中的企业，企业扩张所需要的人才远远超过了内部人才培养的速度，这就对企业发展形成了制约，而传帮带的模式本身就是一个效果好却效率低的做法，海底捞将如何发展，确实也是摆在眼前的问题。本书没有给出答案，我想时间才是答案。
做服务的都该到海底捞坐坐，有可能的话找他们店经理聊聊，你会发现，他们的管理不像企业，更像家庭，充满了彼此间的关怀，正是这种如家的归属感，让海底捞成为学不会的海底捞。你想做得同样好，首先要有更博大的爱，爱你身边的同事、员工、朋友、家人、消费者，爱每个人，真心实意为他们想.....可以想见难度吧，自家人这么和谐都不容易！得！那您就拱手服输了
不同于其它管理学的悬学理论，靠大量案例来分析为什么海底捞会成功。深入浅出的分析，朴素的文字，充沛的的情感，那些从社会底层员工成长起来的辛酸，奋斗和过程，让我数度落泪！非常值得推荐！
火了一段时间的海底捞营销模式，有机会买来此书看一看，书中以海底捞员工在工作、生活中的故事为引子，引出了海底捞管理员工的一套方法，他在餐饮业这个领域做得很“绝”，这个“绝”是褒义词^^ 海底捞的模式我认为有的地方是可以学习的，有的地方不是适合所有企业的，总之，这本书让我对海底捞有了很深的了解。
之所以买这本书，是因为许多授课老师用海底捞做企业管理成功典范的案例，想看看这个服务业的典范对于其他行业是否也有借鉴的价值。看完黄老师的书，我觉得值得一看，值得做管理和HR的人好好学习。给我印象最为深刻的是“尊重＝授权”以及“管理是艺术”（在此之前我更认同管理是科学，并且大概因为是刚刚做管理者，总以老师教授的理论作为依据）。
海底捞，餐饮业一朵奇葩。
读这本书，了解海底捞的文化，真是过瘾！
就是“把人当人对待”这么简单，但是在海底捞把它发挥到极致，这就是差距。
海底捞，顶！
管理是一门学问，有专家教授教您，您也不一定学得会！但实践出来的管理经验，才是真正让人信服的！海底捞做到了，每个来自农村的员工，他们的成长证明了海底捞的成功所在！
描写的海底捞非常好，挺感人的！向中小企业领导者推荐，向海底捞学如何用人，如何对待员工，如何让员工保持长久的激情和积极性！
公司作为福利发放的一本书，主要针对公司主管级以上员工，反应不错，有效的调整部分员工心态，在分享书的过程中，注意要及时排除负面思想，不让读这本书的人拿海底捞和现有公司来对比，我们学的是里面不错优秀的东西，每个公司都有其特定的文化与氛围。我们既然来到这个公司，我们就应该好好的做好，而不是整天抱怨，对比。希望更多的人读此书，悟道！
讲述了海底捞的创业故事，非常感性，让人很有感触，但对公司经营和团队管理可借鉴的东西不多。
相信看过这书的人都会觉得这本书没买错，这真的是本好书，我看了之后受益匪浅，使我对饭店管理又有了一种新的理解，海底捞的管理是一种创新，它的核心竞争力让人折服，读过才知道为什么书名为海底捞你学不会，这真不是别人想学就能学到得，这绝不是一个只从理论知识出发靠制度管理所能做到的，恐怕也只有张勇这样一个善良的，真诚的人才能如此，以至于我读过这本书之后对于海底捞折服中夹扎着低落，因为海底捞我也学不会。
这本书不是海底捞的发家史，也不是管理者的创业感悟，更不是各种经营和管理手段的分析，通过很多个关注员工在海底捞的故事，直观的呈现了一个立体的海底捞。总让人很想去试试~~我把书推荐给了一个经营自己生意的长辈，这本书得到了至高的评价。可以一读
这本书是通过一些小的案例对海底捞进行阐述。相当不多。买了之后没多久，公司内部也每个人发了一本。
海底捞的管理是激发员工，物质也好，精神也罢。这是目前很多企业管理层没想到，或者是想到没有做到的。员工受到公司的激发和相信，才会全身心的投入到工作，与企业共同发展。海底捞的模式很难学，但对于企业来说尤其是服务性的企业很难学但也得去学习和借鉴。
网上对这本书炒得火热的时候，我只是知道有那么一家火锅店叫 海底捞 而已，
真正想了解它，是从公司组织的培训开始的，老师早早交代，要做功课要预习要准备资料要了解海底捞，要讨论要干这个干那个····
我个人是觉得，自己又不是什么管理高层，不懂那么多的商业模式利润指标的，莫不如自己吃上一吃了解的透彻！于是进京奔着海底捞就去了，姐姐男友请客，胡吃海喝，服务好环境佳没得说，主要是东西好吃，我爱海底捞···
吃的愉快，才勾起了我想更深入了解它的念头，这本书还没开始看，希望能像火锅一样“好吃”。
员工的创造性为海底捞带来了巨大的收益，同时张勇的敢又为员工的创造性助一臂力，商业理论化在海底捞却变得如此简单易懂，连小学都没毕业的员工都能在实践中运用，可见海底捞所提供给员工的舞台有多大，难怪海底捞可以成为火锅业的传奇！
这是大家一直没搞懂得企业，这是一家一直引起人们好奇的企业，这是一家口碑一直很好的企业，看完这本书，才发现这是一家独一无二的企业。
如果不是中国普遍服务水平很差，海底捞可能没有现在这么火，但更关键的是张勇让每个海底捞的人把这个餐馆当成自己的事业，不管是真是假，这才是海底捞成功的关键因素。所以，就算你吃再多次海底捞也学不会海底捞，因为张勇是不可复制的。
只有那句话，“心有多大，舞台就有多大！”
海底捞你学不会，但是你可以参考。对于一个企业的经营不仅仅是经营的策略、方向定位的正确与否，更重要的还是书中提到的对员工的培养、关怀。这样员工才能把企业当成家。
书中的一句：公司既是纵横驰骋、痛快淋漓的战场，也是休憩的港湾，温暖如家。
每天8小时在公司，其他时间就是睡觉和路程、吃饭。这正儿八经的8小时是要快乐的度过的。
原先在Apple的AppStore中下过这本书的部分章节，只读了那部分章节就觉得这是一本好书，尤其是对于一些管理者来说非常值得一读，企业的管理者要怎么做才能让员工真正发自内心的“高兴”、“开心”或觉得他们的命运与公司的发展紧密相关，世界500强也要好好研究，我就知道好几个500强的单位都组织管理层或经理级别的人多次去海底捞学习，体验他们员工发自内心的微笑，在他们的小碎步及殷勤的服务中体会他们如何用自己的勤奋劳动给海底捞留住多少顾客，与海底捞同步成长，真的要好好学习，书里有很多动人的故事，对不同经历的人会有不同的感受，好看！
挺好的一本书，为啥领导就还非得要我们看了之后写体会，谈体会呢。海底捞照作者的说法可以说是管理差异化、适应性的体现，但我觉得从更高站立点看，就是中国其实还是一个人治的社会。我不排斥人治。但法治也不可偏废。作者其实也看到了，觉得“海底捞你学不会”，因为它无法复制。但无法复制不仅仅是所谓的核心竞争力，而是因为人治的特殊性。这样的企业是走不远的，如果还是这样发展，那么我想再过10年，它就会衰退。当然，如果能够重新解构，在法治的基础上谈人治，它会长期存在下去，才真正成为百年老店。
海底捞是我津津乐道的火锅,听一个宿舍的刘大哥介绍有这么一本书,马上在当当买了一本,呵呵.
看到这本书最多的感受是"把人当人对待".其实在我们生活中更多的要学习这句话,把人当人看,而不是仅仅一种符号.
海底捞不断强化服务，不断强化创始人张勇的作用。
万科在多年前，逐步淡化王石的作用。
一个做加法，一个做减法。一个标准化，一个人性化。最终谁将胜出？
这本书充分体现了海底捞的特点。看完后，去了好几次海底捞。虽然以前也去过，但都没有关注到其服务的细节，只是觉得海底捞的服务很到位。许多案例都是大家值得学习的，我推荐给一位做职业经理人的朋友，他看完后便推广到其整个公司。
看了很多关于餐饮类的书籍，而海底捞是目前看到最细最真最实际的一本，这本书是在一次公司会议上老总推荐的，现在知道为什么说：“海底捞你学不会”了，所有的管理层都是从服务员过来的，只有经历过的才真真切切的懂得其中的心酸
读了《海底捞你学不会》，感受到海底捞的成功，感受到尊重人的文化，“把他们当人看”，对客户、员工皆如此。同时更感受到海底捞服务文化和服务团队的打造。建立信任，授权与激励，激活了许多来自农村文凭不高的员工；发挥创意服务，快速响应，许多人从基层成长为店长、经理人甚至高管……。我读完后反思的同时，认为我们扬翔中高层经理人应一起来读这本书，与其一个人反思，不如团队反思和改进！
“书非借不能读也”，“书被送者必读好也”！所以，当你拿到《海底捞你学不会》时，千万不要因为是送的书而不好好读。读完如果能自己写份读书报告会更好。
带着几分惊喜，翻看《海底捞你学不会》这么书，心中泛起些许钦佩之情，其实成功源于细节这句话真的没说错，顺便留下自己的几点感想：
1，其实成功就有求其独特的优势，成功者找方法，失败者找原因，这是心态的使然，也是成功者之所以为成功者的秘诀。
2，将员工是为朋友，家人，设置合理的奖惩机制，给予员工最大化的人文关怀。
3，人生是拾级而上的过程，玉不琢不成器，人不学不知道，在书中描述的人物，都是平凡的人物，没有高的学历，但有个进取的心，学驾照，学电脑，这何尝不是成功的一大秘诀。
这本书不火就不正常了。写的很感人，也很有深度。我认为是学习管理，尤其是服务业管理应该必读的一本书。张勇不是一般人，他的成功有深刻的道理。我印象最深的就是，他从来不考核利润指标的管理。绩效考核并不科学。。。书中讲的道理是我在MBA上没有学到的。非常有价值！非常感谢书的作者和海底捞的分享。
我专门带公司员工去海底捞感受过他们的服务，热情、积极主动，只有想不到，没有办不到。一个火锅店能让所有的员工都这么爱岗敬业的确是我们每个私营业主应该好好学习的。
看了海底捞，说不上来的感受。里面的内容是那么的自然，真实，却有时那么的小的事，组织起来的。 雷锋说过曾说过，做一件好事不难，难的是一辈子做好事。做企业，做管理也是如此，关键因素是人，人是企业，社会发展的关键。把人的关系做到位，人把事情执行到位，但难的是坚持不到位。但海底捞做到了，这也是她成功因素之一。
海底捞可能在其他企业都做到了，但大部分企业还是没有做到。看了海底捞，值得学习与推荐。
看这本书时，正值新闻报道海底捞出现“老汤惹的祸”。但自己仍旧耐着性子，抱着研读的态度将这本书读完。
其实，它所说的学不会是指你不能完全照搬海底捞的经营模式和服务文化，它特别指出的是不能完全照搬，但有些经验我们还是可以拿来借鉴借鉴的。
即使他存在着勾兑的情况，即使海底捞现在存在各种各样的管理问题及负面效应，但我们看一样事物，不能只见树木不见森林，勾兑这样的事情已经是现在餐饮业秘而不宣的潜规则和事实。我们要研究的是：它怎样从一个小麻辣烫馆发展成拥有全国N多家连锁店，发展成现在这样的一个“火锅神话”，是什么东西造就了这样一个“神话”。我想，这才是我们要关注的焦点。
只有读完这本书你才能真正体会到书名为什么叫做海底捞你学不会了，每一个生动感人的故事蕴含着海底捞成功的秘诀，而这是中午的任何理论都不能解释的，也许一个方法你可以学会，但是千万个方法呢？海底捞调动和发挥了人性中最善良最纯净最美好最闪亮的一面，创造了一个个奇迹，而这正是不能复制的核心竞争力！海底捞也闪耀着我们中国古代道家等许多光辉的思想，他善待每一位员工，员工善待每一位顾客，每一位顾客善待海底捞，海底捞又善待每一位员工........超越了一般简单的销售层面，更好的诠释了我们自然界里的生存法则！只有遵从这个“道”，相信我们每一位企业都能很好的在这个世界上有自己的一席之位！
海底捞特别好吃吗？没有，一般情况吧。海底捞特别便宜吗？也没有，甚至偏贵。海底捞买的是服务。而它的服务实在是太强大，于是，海底捞，你学不会。千方百计留住顾客应该就是它的核心营销思路了，围绕此衍生出来了各种特色或是增值的服务，让对手赞叹。这是管理的胜利，是营销的胜利。海底捞告诉我们，八十分的产品加上一百二十分、一百五十分的服务也能让你成为满分选手。核心竞争力做到极致，即是完胜。
在体验过海底捞的现场服务后对其细微的服务态度印象深刻，看过这本书之后更是明白为什么海底捞能这么成功，“把人当人对待”的原则让人尤其深刻
也许是在现实社会中得到太多的不公和歧视，对于张勇的尊重人、尊重劳动的经营理念，非常有感触；正是他的这种大爱的胸怀，使他成功的经营海底捞，在海底捞的员工也能尽情的释放自己的能量。我想，如果我们的社会也能有这样的氛围，尊重人，尊重劳动、公平竞争，释放每个人的潜能，那么我们的国家成为超一流的强国绝不是梦想。
看完了整本书 觉得内容很贴切现在企业管理，很多时候，管理者只是在想着怎么样让员工作的更好。而很少有人会去想，如果让员工感到更幸福。
张勇在这件事情上做到了，所以海底捞在中国的管理模式是成功的。
那么我现在企业的管理者能不能都效仿他呢？
显然不能。
一个企业不可能像一个海底捞的饭店一样。老板也不可能都是从服务员做起来的 对么？
说实话，海底捞没去过，而本书展现给我的是一个与一般中国餐馆完全不同的火锅店！“变态”的服务，幸福的员工，独特而大胆的管理模式，颠覆了我对餐饮的理解。让我重新认识到企业尊重员工，理解员工，大胆地给员工授权的给企业带来的生机。然而其中海底捞渐渐扩张的过程中所遇到的问题也引人深思。企业不可避免的会遇到运转走向制度和流程，这使得原本的服务有些变味，海底捞大胆的授权也会给爱占便宜的顾客提供有机可趁的空间······海底捞的企业文化与管理是与其发展崛起的历史分不开的，与其员工的组成，老板的性格都有密不可分的联系。每个企业的成功都有借鉴的意义，但不可能可以复制到另一个企业的的发展中。真正的企业文化与管理是在其发展中不断积累的。最后，祝愿海底捞越办越好!
第一，人是最难管理的，人管理好了，什么问题就好管理了。
第二，权限下放了，监督是很难的，把这个问题解决了，那是世界级别的问题了。
第三，海底捞做到了某些企业做不到的凝集力，安肤奇认为这个是它具备的竞争力。
第四，海底捞其实不难学，难学的是企业的灵魂。
黄老师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自己的企业大学——海大!这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去。
匆匆忙的看完了这本书，内容很精彩，举得案例也很到位，看了以后我明白了自己平时在工作中那种为客户服务的精神实在是太缺乏了。海底捞重在一个文化，很期待我们公司也有那样的文化，让我能快速的成长。我也常反省自己到底有哪儿些不到位，学习学习还是学习
看完海底捞，明白了管理就是创新，就是深挖需求。你对员工好，员工就对顾客好。
透过发生在海底捞每个鲜活的人物案例和员工的现身说法，真实再现了其“变态”服务和朴实、仁厚的管理风格，值得阅读！
读完＜海底捞你学不会＞，感叹这个企业还真不容易学。这或许是我所知道的将＂感情牌＂打得最好的中国企业。在一个随处泛滥的低端行业里做到如此，技校毕业的董事长张勇，不仅用智慧与双手改变了自己的命运，更改变了上万名农村员工的思想及命运，甚至引起全国服务性企业的思考变革，这是真了不起！
通读此书，确实海底捞由于自身行业限制，不是每个企业都能照搬照做的，但是海底捞通过给予员工信任、关怀、授权的过程中，传递出来的企业文化，确实是作为每一个企业管理人员应该用心学的。通过书中大量详实的案例的记录，不难看出，作者为了完成这部著作，深入企业，与很多一线人员交流，应该呈现的是一个真实的海底捞。
前半部分很精彩，冲着这部分，也值得去看。的确是走近海底捞，揭示了学不会的原因，理由让人信服，道出了这家公司竞争力的核心。
海底捞几乎成了商界最热门的词汇，而大多数人看这本书都是想学点什么方法。我也看到过很多人通过书中的一些方法实施到自己的企业，但收效却甚微。个人觉得，这本书更多是阐述了一种顺天应地的道，海底捞为什么服务能做得那么好，是一种从上而下深入骨髓的文化力量所致。而这种文化力量当然和创始人的个人付出、个人品格息息相关。所以想从本书单单学方法的朋友，建议还是算了。而真正开始了悟经营之道的人，此书甚好。
一本很真实的案例书。第一次看一本商学方面的案例书，能让我感动。同样地，和作者一样，海底捞的成功不可复制。最重要的原因就是，现在的人心就好像和现在的房价一样，太难揣测。。。
前段时间买了好多书，这本是其中一本，主要是对海底捞的管理模式很有兴趣，应该说这本书写的是成功的，虽说关于海底捞的书很多，褒贬不一，但要看读者想从中获得什么，本书中有很多员工的小故事，并不是大道理式的灌输，所以我本人比较能够接受，刚开始看读者自序的时候说，每个章节都是由夫人把关的，如果不感人就要重写，开始我不以为然，确实读到20、30页就被感动了，因为他是讲述生活底层农民在大都市用双手改变命运的故事，而且是在一个地方改变，我不经潸然泪下了……了解到了海底捞的一些思想，但是也确实想学会很难。
这两天一直在看海底捞你学不会，几次流泪从没想过生意还能这样做，团队还能这样带，客户还能这样服务......了不起的张勇，了不起的海底捞。只有心中有爱的人才能感受到爱，也只有心中有大爱的创业者才能够创造出如此奇迹的商业模式。
如标题所示，该书比较全面的看待了海底捞现象，能给人以启发。书名更是启发人——海底捞，的确我们学不会！太高明的商业模式了！
海底捞确实创造了中国餐饮的奇迹，被很多餐饮同行视为标榜，其中难以复制和传承的内容成为海底捞的品牌，同时也制约着海底捞规模化的发展，也显示出中国餐饮的管理为何难以标准化。如果要做麦当劳，就要用标准化、流程化去管理、发展，如果只想做精、做专、做成独一无二的，那就只做天下独此一家，别无分店。