落实重在中层
2012-2
中华工商联合出版社
陈海波
208
150000
在企业或机构中有这样一群人：他们要冲锋陷阵，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都要披挂上马，冲在一线；他们还要坐下来设计表单和制度，率领和指导员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中；他们更要将分支机构做到一定规模，使业务蒸蒸日上。这时他们已经成为该分支机构的的精神领袖，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。 这样的一群人在世界范围的大型企业中广泛存在，说他们是企业发展壮大的核心力量并不为过。沃顿商学院管理学教授莫里克（EthaIlMollick）曾说过这样的一句话：请重视公司的中层管理人员，因为和其他任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大的影响。 同时，一些杰出的管理大师、企业家大部分都是从这个层面走出来的，从发展的观点看，都可以把他们定为未来的精英。精英的成长亦不是一个自然成长的历程，我们常说某某企业出了多少人才，谁谁谁都是某企业出来的，可是我们往往忽略了这些企业对中层的培养与塑造。 就一个企业而言，中层管理者是企业执行力的核心。 企业的中层管理者是企业战略的承载体，他们执行能力的强弱直接决定了战略的实现程度。我们常常看到很多企业制定了清晰的战略，但是真正能够实现的寥寥无几。这种现象的出现，很大程度上是因为其中层管理者在能力和态度上达不到战略的要求，或者企业的治理方式有问题，使企业找不到足够多符合要求的中层管理者。令人遗憾的是，很多企业不是去检讨自己的管理上出了哪些问题，人力上有哪些不足，而是简单的修改战略了事。 我们也常常看到这样一种十分普遍的现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿，或者不了了之。于是管理混乱、效率低下、没有凝聚力便成为这类组织的一个共性。症结在哪里呢？落实！在于目标与结果之间因落实不力所架起的那道鸿沟。 那么，企业应该从哪些方面入手呢？这个问题回到了本书的核心：中层管理者对企业战略的落实能力。 同时一个鲜明的观点跃然纸面：决策执行的关键在于中层执行决策与策略的落实程度。 本书从多角度来分析中层对于决策落实的重要程度，诸如中层管理者的人格特点，中层落实的保障体系，目标设定与监测机制等等。同时提出了建构中层落实决策的软件、硬件、人办资源的通道。为解决企业中层决策落实效果提供了很有效的细节操作办法。 当然，本书在创作过程中难免会有疏漏之处，恳请读者给予批评指正。让我们能够为所有企业的健康发展共同出一份力。
《落实重在中层》从多角度来分析中层对于决策落实的重要程度，诸如中层管理者的人格特点，中层落实的保障体系，目标设定与监测机制等等。同时提出了建构中层落实决策的软件、硬件、人办资源的通道。为解决企业中层决策落实效果提供了很有效的细节操作办法。
第一章 中层，落实到位的关键角色
一、中层是执行流程中不可或缺的重要一环
二、督管不力——落实不到位中层的典型表现
第二章 从源头解决落实不到位问题
一、落实型中层管理者的特点
二、中层管理者需要勇气、魄力和智慧
三、落实到位的保障体系
四、让下属参与决策
五、落实到位目标概念的延伸
六、中层管理者关注力与下属落实力的正比关系
七、为落实到位做好宣传
第三章 落实到位的硬件通道
一、构建落实到位的组织系统
二、部门间的合作力最重要
三、薪酬的“落实指向”
四、落实到位的执行体系
第四章 落实到位的软件通道
一、正确的信念决定落实力
二、沟通一开放一互动
三、文化力传承落实力
四、建立落实文化
第五章 落实到位的人员通道
一、有效寻找具有落实能力的人
二、强大的人力资源管理确保落实到位
三、落实目标与运营计划的落实性
四、落实能力提高：人员培训与评估
五、让压力管理成为落实动力
六、建立落实型团队
第六章 落实能否到位的3个具体问题
一、中层管理队伍的落实能力至关重要
二、企业的规模与落实问题
三、关注细节
总裁张瑞敏独创的OEC管理法，是海尔发展壮大的基础。 OEC管理法，即全面质量管理法，其最重要的一个原则就是“三全”原则，即全面的、全方位的和全过程的。在这个管理过程中，张瑞敏采取了日清管理方式，即把所有的目标分解到每个员工身上，每个员工的目标每天都有新的提高与增长，这样就可以使整体目标有条不紊地朝着落实到位的方向前进。 海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人（即英文“Everyday、Everything、：Every—one'’的缩写），每个员工干完一天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张“三E卡”，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比方说某种冰箱的制造共有156道工序，于是将156道工序落实到每个人头上，这就使得整个产品制造质量能够保证是优质，当然，海尔选择员工，优秀的个人素质也是关键，海尔认为只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。 总体上看OEC管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能够朝着对企业有利的方向运行，必须对日清体系的结果进行正的或负的激励或惩罚，这便是有效激励机制所要达到的目的。 目标体系体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔生产冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争“中国第一冰箱”的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业的第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。 日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为大小目标在落实到位过程中受到很多因素影响，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。 有了日清控制体系这个系统，就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到“日事日毕、日清日高”。 海尔集团之所以取得今天这样的成绩，与其“日清控制体制”有很大关系。中国质量万里行促进会曾在一次“明察暗访”调查后宣布：“海尔堪称中国式服务典范，我们共在48个城市抽查海尔8类产品，全部合格。” ……
企业的中层管理者是企业战略的承载体，他们执行能力的强弱直接决定了战略的实现程度。我们常常看到很多企业制定了清晰的战略，但是真正能够实现的寥寥无几。这种现象的出现，很大程度上是因为其中层管理者在能力和态度上达不到战略的要求，或者企业的治理方式有问题，使企业找不到足够多符合要求的中层管理者。令人遗憾的是，很多企业不是去检讨自己的管理上出了哪些问题，人力上有哪些不足，而是简单的修改战略了事。
