领导者必备22种能力
2007-4
中国致公出版社
方道
300
领导者应该具备什么样的能力?怎样才能当一个好的领导者?这不仅是 领导者本身关心的一个问题,也是一个社会热点问题。 现代领导学认为,能力是检测领导水平的有效杠杆。没有能力的领导者 ,只能在失败的边缘上铤而走险,而且永远看不到成功的希望。凡是从事领 导管理工作的人,应当是能力的合成者,一方面能使自己成为解决问题的专 家,另一方面能使所属部门的管理工作优质化。抛开能力,而一味地梦想把 管理工作做好的领导,无疑都是不可思议的。在杰克·韦尔奇、柳传志这些 优秀领导者的身上,都集中闪现出能力的伟大作用。可以讲。他们的成功正 是因为拥有了自己能力的资本。 这段话非常具有警醒作用,它突出了“能力”与领导者管理水平的关系 ,当然还可以引申出更为丰富的内涵。我们常常面对这样一个现实:除了那 些优秀的领导者以外,也有些领导者并不是真正的能力拥有者一一他们往往 把自己摆在过高的位置上,显示出一种派头,一种高贵,只靠权力说话,指 手画脚,吆五喝六,怒而拍桌,气而瞪眼,威而下令。这些行为,表面看是 领导者在行使自己手中的权力,实则是一种“舞剑行为”。只能让人外表服 ,却不能让人内心服。因为他违背了“得人心须服人心”的领导学的基本常 识。 一名成功的领导者,应该懂得这样一个公式:“能力>权力。”所谓能 力是指领导者的自身本领究竟有多大?在某种程度上讲,能力就是实力,可 以对他人造成深刻的影响力。至于权力,更多的时候是“位置效应”。有权 力不一定有能力,但有能力一定可以赢得权力。千百年来,中国古人关于权 力与能力的关系表达了无数精彩的观点,其中“能者上,庸者下”是最为简 单、最为实用的观点。说到底,凡是能人之所不能,就是一名成功的领导者 ;不能人之所不能,就是一名不合格的领导者。 那么。领导者究竟怎样才能人之所不能呢?本书作者经过多年的研究, 提出了领导者必备的22种能力,实际上就是领导者工作的“实用工作守则” 。主要包括: (1)领头能力:榜样的力量绝对是无穷的;(2)实干能力:行动胜过一切 “吹、拉、弹、唱”;(3)贯彻能力:你让人放心,别人才对你放心;(4)组 织能力:排兵布阵要有章法;(5)决策能力:领导就是决策的代名词:(6)管 理能力:观念不变,就会走进死胡同;(7)凝聚能力:不摆架子得人心;(8) 公关能力:里里外外都是一把好手;(9)指挥能力:认真走稳每一步棋; (10)授权能力:让看准的人挑重担;(11)集权能力:先放后收防疏忽;(12) 辨才能力:“千里马”都是被挑选出来的;(13)管人能力:找到病根再去治 ;(14)激励能力:让每个人都有盼头;(15)沟通能力:把话说到下属的心坎 上;(16)创新能力:换脑之后再洗脑;(17)应变能力:多找几个突破难题的 点;(18)办事能力:练好轻重缓急的功夫;(19)自控能力:自己要对自己的 权力负责任;(20)开会能力:力戒出现“疲软”现象;(21)演说能力:口才 可给人增添魅力;(22)谈判能力:靠“铁嘴铜牙”战胜对方。 这些能力涉及面广泛,内容丰富,体现出“不务虚”的态度,有助于领 导者全面思考自己的“能力问题”,让优秀者更为优秀,让欠缺者变得完善 。当然,我们不能保证具备了这22种能力你就一定能成为一名好的领导者; 但我们可以肯定的是,不具备这22种能力,你绝对不会成为一名好的领导者 。 编著者
领导者应该具备什么样的能力?怎样才能当一个好的领导者?这不仅是领导者本身关心的一个问题,也是一个社会热点问题。《领导者必备22种能力》作者经过多年的研究,提出了领导者必备的22种能力,实际上就是领导者工作的“实用工作守则”。主要包括:领头能力、辨才能力、管人能力、沟通能力、办事能力、目控能力、谈判能力、演说能力、激励能力等。
一、领头能力:榜样的力量绝对是无穷的01.以身作则永远是真理02.大家服从,你才是好领导03.火车跑得快,全靠车头带04.让自己在威信上放光彩05.得人心才能得天下06.培养优秀的品格二、实干能力:行动胜过一切“吹、拉、弹、唱”07.用行动说话,胜于用嘴说话08.做自己该做的事09.巧工作胜过乱忙活10.迈好第一步,才能走好第二步三、贯彻能力:你让人放心,别人才对你放心11.一定要赢得上级领导的支持12.提高你在上级面前的“可信度”13.与上司一起分担忧愁14.工作出色让上司觉得离不开你15.向上级汇报工作要有诀窍16.一定要把话说到心坎上去四、组织能力:排兵布阵要有章法17.创造一个高效的团队,人气就会旺盛18.组建一个齐心协力奔向目标的“登山队”19.把“家人意识”融入到组织管理中去20.巧妙组织的有效方法21.“智囊团”就是你手中的一块宝22.牢记“团结就是力量”23.善于计划,才会头绪清楚五、决策能力:领导就是决策的代名词24.决策力是领导者最重要的品质25.决策失误是最大的失误26.科学决策最重要27.信息是决策的前提28.把握住决策的时机六、管理能力:观念不变,就会走进死胡同29.善于给自己洗脑30.管理需要信念31.效益是管理的第一生命32.让管理带点“花样”33.大处着眼,小处着手七、凝聚能力:不摆架子得人心34.要让大家打心眼儿里佩服你35.涵养是你的“护身符”36.打出“诚信”的品牌37.行得正,做得直,才能响当当、硬邦邦38.心理素质过关,大家才放心39.位置再高也不能自居40.让每个人都成为一分子八、公关能力:里里外外都是一把好手41.“关系”也是生产力42.依靠“后台”,疏通渠道是大事43.当好社会角色,既穿针又引线44.学会与人“牵手”45.巧妙配合是上策九、指挥能力:认真走稳每一步棋46.不能让手下人抓住小辫子47.不要让你的命令打折扣48.千万别唱“独角戏”49.把“领导”改为“引导”50.在下属面前要显得精明强干十、授权能力:让看准的人挑重担51.事不必躬亲,权不必死抱52.让有能力者有权力53.授权要有策略54.授权既要讲责权,也要讲方法55.授权时应当讲求技巧十一、集权能力:先放后收防疏忽56.集大权,散小权57.不妨用“权势”压一压58.围绕原则作决定59.一定要防止下属越权十二、辨才能力:“千里马”都是被挑选出来的60.像淘金一样挖掘人才61.绝不放过一个人才62.不以个人好恶为标准识人63.不拘一格用人才64.“二流人才”也是人才65.“重赏”之下出人才十三、管人能力:找到病根再去治66.该硬则硬,该软则软67.“杀鸡镇猴”,一用就灵68.发火不忘善后69.不要一棒子打死人70.奖惩分明,让大家有奔头十四、激励能力:让每个人都有盼头71.把下属的心暖热72.引导一个良性竞争的风气73.一种立场,多点突破74.让下属热火朝天的工作75.让金钱产生更大的效果十五、沟通能力:把话说到下属的心坎上76.主动是沟通的第一要义77.善于与下属架起一座“心理桥梁”78.相互理解,什么事都好办79.学会掌握沟通的艺术80.沟通需要技巧十六、创新能力:换脑之后再洗脑81.失去创新就没有前途82.用逆向思维解决棘手问题83.让“金点子”在脑中激荡84.为创新积蓄力量十七、应变能力:多找几个突破难题的点85.头脑灵活,及时找对策86.打破规则,变换角度87.不被突发事件乱了手脚88.与人打交道的五种应变方法十八、办事能力:练好轻重缓急的功夫89.提升自己办事的品质90.增强自己办事的信心91.培养从小事做起的习惯92.趋轻避重,最大程度减少损失93.没有条理,等于乱弹琴94.时间都是自己争取回来的十九、目控能力:自已要对自己的权力负责95.心态一定要平和96.别让自己的情绪“冒”出来97.自己给自己上“锁”98.切勿滥用手中的权力99.与女性下属相处六忌二十、开会能力:力戒出现“疲软”现象100.不打无准备之仗101.开就开有成效的会102.该解决的问题一定要解决103.听取反面意见,化解争执和分歧二十一、演说能力:口才可给人增添魅力104.准确通顺才能不产生歧义105.言简意赅,要有中心点106.声情并茂,打动人心107.掌握说服下属的语言技巧二十二、谈判能力:靠“铁嘴铜牙”战胜对方108.制造良好的谈判气氛109.给对手一点面子110.谈判中的五点要素111.善用对方的弱点112.处理冲突需要策略113.应当防止的谈判错误主要参考文献
美国哈佛大学彼得·帕克爵士这样评说“智囊团”的作用:“我非常清楚,如果你敢于让人分担你的问题,如果你敢于让人倾听你的问题,就有找出解决办法的更好机会。组织绝对不是一个人的影子。与同事们的讨论十分重要。或许一个企业家提出一个主意,随后的讨论又充实了这个主意;有时,讨论可能意见一致,形成一个主意;或者,它们是‘热烈的’或‘健谈的’讨论,领导在讨论中寻求共同的意见。不过,在任何情况下,责任牢牢地保留在这个领导手中。此外,就像有些会议由积极的智囊者支配,他们的精辟见解将为领导提供重要的参照作用,因为这是一种集团思考。”什么是集团思考?英国著名决策大师福特勋爵被认为是“智囊团”和“集团思考”方法的倡议者。他说:“我在担任英国产业联盟主席时,曾多次见过玛格丽特·撒切尔。通常的舆论都把她描写成是个盛气凌人、感觉迟钝的人,只会把人关在门外,这种描写不真实。她常常听取人家的意见,全神贯注于你说的东西,尤其是如果她重视你的观点。你必须听取他人的意见……你是有了这个直觉看法,但这时你还必须四处验证它;在开始作出一个决定之前,你必须考虑将要影响的所有人。你有了你自己的假设,随时可付诸实行。今天,严重的危险就是没完没了的磋商,我不认为你能这么做并进行领导……归根结底得靠我自己。”福特勋爵说:“我喜欢由他人来鼓舞我的观点和想法,我喜欢提出什么东西。”他还说道:“我认为我们应该做这件事。”然后或许把事情夸张一点,听听他人说什么。有人很可能说:“唉,我没有把握。我想,或许我们能做这件事,我想,我们可以用那种方式做这件事。”这种谈话可能持续10分钟、1小时,或1周,在谈话结束时,我会就将要做的正确事情下决心。美国人把这称为小集团思考,我想,我对这种做法深信不疑。我善于改变自己的想法。”事实上,福特勋爵善于让他的想法得到改变,这并不使他的决定有任何逊色。尽管这是一种“智囊团”式的集团思考,其实听起来很像是福特的决定。这与日本的小集团思考概念形成对照,在日本的小集团思考中,没人具有明确的主意,但人人都提出自己的点滴信息和经验。渐渐地一个主意扰形成了——几乎就像是出自他们大家面前的那张桌子。我们全都守候着这个主意,关注着它。最后,就有了一个决定。 任何智囊团的任务都是:过滤资料,将它传送给“领袖”,以使它成为让他对形势分析中的一个有价值和恰如其分的因素……这里面似乎确实存在一种严重的危险,即事态达到这么一种复杂程度(在经济、生态,尤其是战争方面):这类资料之多超出了由个人作出正确决定的能力。或许我们将保持这种状况,直到我们的“第五代”电脑能为我们承担这个思考工作,但这甚至预示着更大危险的来临。 戴维·马奥尼认为,对于领导而言,提出恰当的问题,并准确判断,是非常重要的组织能力。他说:“让我这么说,我有大量烦恼,但烦恼不是拖垃。它们是各不相干的两件事。我总是尝试用95种以上的方式观察,以便找出什么方式是最好的,我总是为这种最佳方式烦恼,我总是从整个360度乏方向观察我能使用的最佳方式,因此,这不是笨拙。”“问题在于汇总所有事实并加以筛选。一个决定最费力的部分是弄明白你应该依据什么东西作出这个决定,这种答案电脑是算不出来的;这种答案来自——人人都有他自己的既得利益——让人对你说实话。你所对付的是人们天生的安全感。譬如说,你告诉我,像那样的机器只造了一台,我就一定会说,‘他是否知道,他竟然在说什么?那真是独一无二的?……’或许我会作一次连续5天的旅行,前往五个不同城市的5家公司。我的作用是去查明,他们说的东西是否准确,那是否正是我们想走的路。”“优秀领导的作用就是全面寻求信息。有些人你可以轻视,因为他们极其守旧;有些人你得明白,你正在与他们赌博;还有些人是激进的空想家!你要在内心审查他们,你对他们加以评价。我们所说的是烦恼,反之则是旧循拖拉和无所事事。”在这儿,我们看到了集团思考的两个重要方面。一个方面是选取和评价信息。另一个方面是构造一幅知觉图。这幅图表明信息、偏见和不确知的领域。知觉图越是完善,寻找通向你想去的地方的途径就变得越容易。这恰恰正是我们在学校中教授“思考”时采用的那种方法。如果知觉图非常出色,那么,实际的“思考”部分就变得非常轻松,因为这幅图已向你指明了路线。 问题在于,这是一幅“知觉”图,不仅仅是一幅信息图。人们总是错误地认为,你可以把所有的信息放入这幅图(或输入电脑),而正确的答案将突然出现。可是,信息仅是图的一部分。更重要的部分是知觉——考察信息的方法。这就是为什么戴维·马奥尼如此强调“用95种不同方式”考察它的原因。
还算比较好的一本书,值的去看看.