连锁天下
2008-11
鹭江出版社
高韵斐，章茜 主编
165
无
在财经电视的富饶天空上，虚拟经济和实体经济交相辉映。资本市场的蓝色智慧冷峻而“神秘”；而奠定其基础的实体经济在荧屏中的位置也许并不仅仅是证券金融节目中的一个组成部分，不仅仅是干巴巴的产业报道，不仅仅是理性与数字化的公司与行业分析，它应该生动、及时、人性化，甚至打上些许的理想家色彩。《中国经营者》正是这样一档有热度的、独立的、严肃的财经电视节目。平视、直入核心、真实展示，是《中国经营者》的三个基本点。从叙述模式上看，《中国经营者》突破了过于感性的“痛诉革命家史”或者“成功风采秀”模式。
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黄光裕：顺水推舟的先行者 “有些人创业的时候可能是为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后尽可能做大，一有机会绝对要出击。我属于后一种人。”孙为民：与新国美抗衡 “实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。”车建新：我不想和对手一样 “对我影响最深的，就是我母亲的两句话。她说，吃西北风也要到门口去吃，不要待在家里吃，意思是人要到外面去闯；第二句话就是算计不好一世穷，所以我觉得一定要巧干。”王金龙：构建商业“理想国” “为什么星巴克能够做大做强，我觉得这也是它能创造奇迹最根本的原因之一，就是相信partner（伙伴）。而每个人在被尊重的时候，反过来肯定也会尊重你的规则。”张钢：走自己的路 “一个知名企业也好，一个名人也好，肯定要有人说三道四。让别人说去吧，我只走自己的路，最终是对也好，是错也好，让过程来证明就行了。”苏敬轼：越来越中国 “我唯一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”蔡达标：挑战洋快餐 “中国人的功夫是一种有深厚底蕴的文化，不是一招一式，而是中国人挑战自我、超越极限的精神。这正是未来真功夫想传达的。”周福盛：逐鹿百货 “我觉得我们还是要踏实一点去做，去对待我们的工作。要全心投入这个行业，把它当作是自己的企业，去发挥管理的效果。最重要的是，我们的管理者本身是一个正直诚实、全心投入的管理者。”薛伟成：突围之难 “我认为做产品和做宣传应该是同步的，请明星拍广告，等于是锦上添花，因为你再怎么进行宣传，产品的质量还是最主要的。”徐祖荣：奢华容易简约难 “奢华容易，你要把它做好很容易，只要把钱扔下去就可以了；简约难，你要把它做得既符合市场的需要，符合住店客人的需求，又不奢华，把投资控制在一定的范围内，那就不容易。”孙坚：CEO的平衡术 “其实我真的很爱这个企业，但我更爱我的员工。因为我看到，我们那些最基层的员工每天能够那么自然地面对客人微笑，一种亲情和亲和力正在逐渐影响着他们的生活和家庭，以及他们的一些理念。我觉得这是一件让我可以做下去的事情。”陈妙林：向强手挑战 “我们是东方文化跟国际管理相结合的管理水准，既有国际管理公司的规范化和专业化，也有我们东方文化的特性——人性化。我们对自己是这样要求跟描述的。”郭少明：闯入化妆品世界的男士 “莎莎从来不看对手如何，我们只看自己。”跋：慎重、史观、跟随——我从栏目学到的事
黄光裕：顺水推舟的先行者黄光裕简介1969年出生于广东汕头。1987年创立国美电器，现任国美电器董事长兼总裁。他是中国最大的家电连锁销售商，2004年福布斯中国排行榜位居第二的富豪。他号称“价格杀手”，在中国家电市场上飞速扩张，并欲以香港为跳板，进军国际市场。国美电器集团简介成立于1987年，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1 000亿元。“只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。”在京打拼十几年、赚了15亿，并在2004年成功登上福布斯中国内地富豪榜第二名，这就是靠家电营销起家、对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。创业初始，黄光裕便敏锐地觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，并确定了“薄利多销”的经营策略，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年，国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭，自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美内部变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。 2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集、团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。薄利多销 创业之初，黄光裕就使出了他的杀手锏——薄利多销，他所采取的压低上游企业利润的做法，使国美电器从名不见经传的一个小企业迅速崛起，成为全国第一大家电连锁企业。1987年元旦，一家不足100平方米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。这一策略一直延续至今，已成为国美的立业之本。第一财经：你十几岁的时候便远离家乡，靠做小生意积累财富。35岁的时候，因为拥有中国最大的家电连锁销售企业，荣登2004年福布斯中国排行榜的第二名。国美电器这几年迅速发展，靠的就是打折这个杀手锏吗？你敢向上游的企业叫板，真是为了消费者利益的最大化吗？如今已经登陆香港、目标扩张到整个东南亚的国美电器，还有没有可能在海外继续掀起廉价风暴呢？你为什么会做这种决策，不赶快多挣点儿钱呢？“有被逼的原因，也有战略思考的原因。当时经营电器的都是国有单位，国有单位有一级、二级批发站，定量给它们供应商品，而我们当时还是名不见经传的小店，怎么办？我们就被逼着去想办法吸引客户。我们的价格确实比别人低很多，但是我们并不少挣钱。这在当时是一个经营基础和经营定位的问题。”薄利多销成为国美每一步发展的核心目标。1990年，国美创建了新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步降低中间成本；1992年，国美在北京增开近10家门店，扩大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀人全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。随着市场占有率的不断提高，国美又凭借日渐提高的销售量进一步压低厂商的供货价格。第一财经：国美发展到哪个阶段的时候，你突然觉得自己有能力压低生产商的价格，有能力让他们把东西更便宜地卖给你了？“实际上不是我有能力，应该是国美得到了更多厂商的支持，要不我是做不成的。因为各生产商之间也有竞争，只不过是由我引发的而已。中国电器产品的发展方向，类似国外十几年前出现的情况：电器坏了，人们一般都不愿意拿去修，因为不值得修，一般会偷偷地扔到垃圾筒里，否则会被罚款。中国的电器产品有朝一日也会达到那种程度的，我们要做的就是让它快点到来。我第一个这么做了，如果成功了，我就是第一个受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是顺水推舟，国美属于顺水推舟，当然还比别人推得更使劲一点。”借助明确的定位和低价优势，国美在短短5年内，迅速建立起全国连锁网络。中国商务部的数据显示，截至2004年上半年，国美以148亿的销售规模，稳坐中国家电连锁企业的头把交椅。依靠庞大的网络，国美成为中国家电厂商最重要的销售渠道之一。然而，许多家电厂商却都有着复杂的心态：一方面中国家电市场供大于求，家电业利润日益微薄；另一方面，以国美为代表的零售企业却借助规模优势不断压价，消费者得到了实惠，生产商则叫苦不迭。第一财经：现在有很多人说你是“价格杀手。，甚至有些人会指责你把上游企业的利润逼得太薄了，让它们已经没有生存空间了，并且说你对整个家电业起到的作用是带有一定负面性的，你怎么看待这种质疑？“我给家电业带来的影响肯定是正面的，国美的做法加速了家电企业的进步或者淘汰，很多人觉得厂家老在让利润，那厂家的利润是不是太少了？利润少了吗？但这种状况不是我黄光裕造成的，也不是国美的压价造成的，最根本的原因是生产商的竞争力在下降。如果生产商能做出一种标准、一种核心部件或者一种专利，那么利润就是由生产商来定的。像松下、东芝这些企业的核心部件卖给了中国很多企业和工厂，但是东芝、松下公司并不害怕和中国企业利用它们的技术生产出的产品进行竞争。为什么呢？因为它们有核心技术能力，有更好的品牌和服务体系，但中国企业没有。我们国家很多人的想法还是停留在这样的水平：我付出多少辛苦和努力，我就应该挣多少钱。昨天能够挣10块钱，为什么你今天非得让我挣9块？当然作为一个商人来讲，明天能挣11块更好，但是可能吗？不可能。因为现在是买方市场，肯定是看跌的。对我们来讲也一样，我们要的是市场份额，我不会做梦说我要挣5％、10％或20％。我希望我们停留在一定的利润水平，比如2％或3％，足够了。接下来我要做的是从同行手中获得更多的市场，或者开发同行没有触及的市场，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端产品、新品，我们要去卖，我们靠引导市场来赢得更大的市场份额。肯定有人骂我们国美说，你能挣3％，你为什么要挣1.5％啊？你这个人有病！我觉得这句话好像有点道理，但仔细想想，又觉得好像不太对了，他们不应该指责我们这种做法。”2007年2月，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推到了前台：格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。现在在国美130多家连锁店里，已经看不到格力空调的任何产品和标志，国美称之为“清退”，而格力空调则称此举是“撤出”。第一财经：你认为这件事是一个失误，还是觉得你做得对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？“我认为我做的是对的，跟格力合作虽然不能说有危险，但是格力与国美的信用和发展理念是相违背的，它的途径或者模式已经老化了却还坚持，我们肯定是不能接受的。”第一财经：会不会形成一个厂家联盟，大家一起抵制国美的压价，有这种可能性吗？“从目前来讲应该是不可能的，除非他们商量好了，谁是老大、谁是老二、谁是老三，大家就保持这个位置不变。但实际上肯定有不甘心的，各厂商之间的竞争仍然存在，所以不可能发生这种情况。”第一财经：如果我们想得夸张一点，在以国美为代表的零售业的挤压下，会不会最后真有很多国内的电器厂商活不下去？“不可能。因为只有市场有了一定的基础，才能推波助澜，才能让上游企业让出利润。如果没有基础，即使推了也不起作用的。我们就是起了一个推波助澜的作用，这样才能使大家的利润分配越来越合理。不管商家还是厂家，必须通过提高核心能力来提高企业自身的竞争能力。只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。你不能说我付出了就要有回报，那就没有能人和平凡人的区别了。”跑马圈地国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。黄光裕不仅在内地大规模地跑马圈地，还将目光投向了内地以外的市场。进军香港以后，他的目标直指东南亚市场；他对国美的要求是：2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。第一财经：为什么从1999年以后到最近的这三四年，国美一下子比很多竞争对手超前了这么多？你们靠什么才有了这样爆炸性的增长？“因为国美的经营模式、管理内涵和最终可以发展的空间是绝对不可比拟的。一些大的国有企业，如果价格偏离比较严重，领导就会出来说：别瞎来啊，你们的价格差不多就行了。但国美是以市场为基础，按市场理论来做，谁说话也不管用。在这种情况下，国企的抵抗力会越来越弱。类似这次的洗礼，如果是国外企业进入中国市场的话，可能今天就不是中国这几家企业在做了。”在黄光裕看来，中国原有的家电销售渠道并不是国美的对手，国美真正的威胁是尚未进入中国的跨国电器连锁公司。美国的百思买（BestBuy）、日本的小岛电器等企业，都是年营业额几十亿美元的家电连锁巨头，对它们而言，2005年全面开放的中国零售业是个巨大的诱惑。为了迎接挑战，抢占市场资源，黄光裕给国美定下了2008年销售额达到1200亿人民币的目标，而2003年，国美的销售额还不到180亿元。第一财经：你实现这个目标的主要战略是什么？“我们的主要战略就是：店面扩张，包括对现有地区的扩张；对网络进行加密，提升产品数量；延伸服务区域，我们会延伸到四五十万人口的城市，甚至20万左右人口的城市我们将来也会进入。”第一财经：要达到上千亿的销售额，更多的是靠数字来说话。店铺数量的增加和单店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？“市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是以店数为主，甚至有些单店的销售可能还会下降。通过我们进一步的运作和培育，这种竞争逐渐趋于理性化的时候，应该是一两年之后，单店的销售应该会提高。提高销售额要分为两步走：现在是靠规模，以店铺数量多为主，将来规模达到一定程度以后，就以提高单店销售额为主。”国美在内地大规模的跑马圈地还在进行，黄光裕的目光已经投向了内地以外的市场。2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。“进入香港市场是我为了进入国际市场做准备，把店开到国外去。一方面，香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富；另外一方面，香港市场竞争相对比较激烈；第三点是成本比较高，如果我们能够适应香港的市场运作，进入国外市场问题就不大了。”外界评论认为，顺利的话，黄光裕这招棋将一箭双雕：国美在中国内陆的广阔腹地，将为它的跨国经营提供有力支援；而它在海外竞争中取得的经验，将反过来提升它在内地市场的竞争力，进而帮助它在未来的竞争中抢占先机。但是，香港家电市场比大陆更为成熟，丰泽电器、百老汇都是当地实力雄厚、颇具知名度的家电零售商，国美的低价策略与运营模式在香港能否奏效，引入关注。第一财经：这两年在香港觉得吃力吗？“从利润上来讲，现在基本上是略赢或者持平，因为我们的规模还没达到一定程度。当然，在学习研究香港家电企业的管理和经营模式上，我们心得不小。总体来讲，我们还是赚了。”第一财经：那么在香港做国美，是准备把更多的中国内地国产电器推出去，还是在全世界采购？“少量的全世界采购。我们的策略是把内地国美忘掉，去适应国际竞争，融入国际环境。”第一财经：在香港也打价格战吗？他们怎么反应呢？“打过一两回，试试看对手有什么反应。他们的反应应该说还是跟进，但并不是恶性跟进。”第一财经：那么你在内地市场形成的这套竞争招数，到了香港还管用吗？还是要完全从头学起？“应该有用吧，当然现在还不是我们讲究市场份额或者赢利的时候。”第一财经：还有几年你要开始在香港大规模开店？“一年左右吧，我们要开到20家店左右。”一旦在香港稳住阵脚，黄光裕的目标将直指东南亚市场。“一旦我们开始实施走出香港的策略，假如顺利的话，速度就相当于在天津之后再开发第二个城市。”1999年，国美首次走出北京，进入天津市场。在那里，它一举击溃当地十大商家的联合抵制，并在5年内迅速占领全国市场。在黄光裕眼中，今天的香港好比1987年国美的北京大本营。“我们计划是这样，但那时候也要看老天给不给我们机会。”
慎重、史观、跟随——我从栏目学到的事成为《中国经营者》栏目的主持人，对于第一财经和我来说，都是由偶然因素促成的小概率事件。不过，当时第一财经是找人“救急”：吴晓波老师在这个岗位上因病中辍，急于寻找一个替手；而对我，则是“救穷”：早在两年前就已经暗自发愿，向主持人转型，做一档以坦诚交流和个性化表达取胜的财经电视栏目，只是一直苦于没有合适的平台。所以，第一财经的同事对我稍一试探，我立即心下大喜，一手摁住，不让他人再窥此脔。
《中国经营者》栏目在专来采访上，可以与美国的《60分钟》杂志相媲美。愿《中国经营者》能够成为中国的《60分钟》。 ——万科企业股份有限公司董事长 王石 中国的经营者是中华民族的巨大财富。几千年来中国出现了许许多多优秀的文学家、科学家、军事家、政治家、遗憾的是企业家还不多，所以我希望通过《中国经营者》这个栏目，让更多的中国经营者成长起来。 ——重庆力帆集团董事长 尹明善 《中国经营者》这个栏目好像一头奶牛，它把企业最精华的部分都吸收地来，然后贡献给了全国广大的经营者和
《连锁天下:知名连锁模式解码》与其他财经访谈节目不同，《中国经营者》不做全景式的人生描述，而是通过对某个经济现象、管理方式、经营观点的探讨，展现中国企业家睿智的思想、真诚的魅力、实战的胆略以及传奇故事。《中国经营者》是第一财经频道与世界著名财经频道CNBC亚太合办的大型人物访谈节目，主持人为罗振宇、吴晓波、方宏进。节目每周末在第一财经频道播出，并通过东方财经与CNBC辐射全球。
无
《中国经营者》很少出书的，这也算一个补足吧
不愧是做财经的电视台,看的很舒服,学到很多.
像面对一个老朋友一样去倾诉自己在经营、管理、战略规划过程当中的一些思考。
连锁天下，实际就是平台概念，商机无限。
介绍了创业人的历史，心得，企业的一些内在成功的动力和因素。还是值得这个价格的。
每个人或企业的成功都不是偶然的。当然也有各自的个性。
内容很好，给人真实的思考、
天下都连锁就利益大集中了
快递给力 书的纸质很好 能学到知识 性价比高
书好，纸质很不错，关键是节目组确实很有质量。
别人的成功经验，连锁模式是这个市场的主流
内容很真实，可观
希望以后多多推出这样的活动，
很快就收到了，包装的很好
印刷较好，举例明确。
帮朋友买的，质量不错，很值
特价买的，内容不错，闲时翻翻能多增加知识
这个商品不错，，这个商品真的不错！
商品的实物与网上大差不差,我觉得衣服挺有档次的,不管是料子,还是款式,.胖MM不要错过啊
这本书给的启发很不错，值得购买
书的保存太差了，像是压仓货另外内容一般，当故事书看，至于“模式解码”很表面
还没看，感觉会实用
打发时间 访谈录
好看
实用
是新书
有朋友要开连锁店，买本书送她
打折时候买的 挺值得
过了大半年这么久了才来评论，哈哈
内容比较普普通通！
正版，很喜欢，买了太多还没看完
非常值得收藏的一本书
都是做事业的人的真实感受，不是某些专家的忽悠
整体还不错，作为一个公开的媒体访谈节目辑录，实在无法做到深刻，但还算全面，也涵盖了不少连锁行业，对于读者做一些基本的了解，对于业内人士把握一些核心竞争力原则是有些用处的。
连锁之道原来是这么经营的啊 各个老总的战略思维和前瞻的眼光 不错 吃的苦中苦
通过一个个访谈讲述成功连锁企业的故事，有一定深度，很有启迪。
第一次在当当买书 最近爱上marketing 买本通俗的 入个门
买来了解一下连锁行业内幕的，感觉挺好。
连锁天下
对连锁的模式做了深度的剖析推荐看
书已收到，还未看，不过包装很好，涉及的内容我比较感兴趣,顶一个！
连锁是未来的趋势
大体了解了从创业到连锁的故事
看完之后 对连锁操作有了解！
很不错的书，还在看。服务态度好
写得不错就是缺少深度
性价比高，不错！
书虽然有些老，但一些道理能通俗易懂，有可借鉴
这个商品不错，值得看一看。
还可以吧，很实惠！
带有略读性看，还可以。
书中的一句话对我很有用，值了。
受益匪浅，感悟人生！
书的纸张感觉很一般，书非常轻。
快递挺好的，书的内容也行
应该会不错的一本书
我个人认为还行
还不错的一本书，有点意犹未尽的感觉
这本书是《中国财经》采访稿的合集，若想看到专业的连锁知识或者常识的就算了，但是如果想了解一下当下中国典型的连锁机构及创始人或当家人或经营者还是可以看一下的。
连锁这个商业课题值得后起的市场经济中国好好研究。
如题，内容不深刻，写在表面，要是把一家企业的发展史写详细点，我觉得参考性更强。
只能当作娱乐性杂志
了解商业运作常识用的。不是特别专业的一本书。
特价时买的，学习借鉴下，无害处。
一起买了8本书,这本现在还没到我手中
最近忙，买来还没的及看
送人的书
书的印刷质量不好。
内容也比较空洞，都是采访式，很多被采访者都回避提问，故很多问题都探讨不深或没有答案。
这本书基本上是看标题看完了。
标题已经说明了，应该是该报的采访集合成册，不该叫书，叫月刊更合适，含金量极低
不是很专业，没有深度，没有自己见解，拼凑起来的内容
拼凑起来的，毫无深度。
全是节目中的对话，我不太喜欢这个风格！
里面的内容都过时了。超级过时了。
各家企业只是浅尝辄止，基本没有深入的分析，不值得购买。
不新颖，感觉就是拿十几个耳熟能详的案例，充数
这本书之前有看过。觉得不错。个哈哈个
朋友让我帮她买的，应该还可以的
个人感觉挺不错的，内容比较充实，很真实的采访案例，适合大众读读!
看了名字就知道好是我喜欢的类型第一财经看了那么多终于出书了肯定是好书一本看完再评价内容