永續八步
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Laszlo, Chris
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（本文作者為麻省裡工學院企管博士，現任台大國際企業學系教授兼任台大副校長） 國內的企業多以成本作為競爭的武器，公司從上到下，日夜所思的就是如何降低生產成本，但本書的啟示是告訴未來的企業，以後企業的競爭武器是永續的價值，以後企業日夜所思的是如何降低“環境成本“，如同以前沒有低成本策略的公司無法存活，以後沒有“永續策略“的公司也無法存活。 地球暖化的問題以成為全球企業的議題．由於環境議題的外部性，大多數公司還是認為與我無關，因為都是其他公司在製造地球的暖化，但從歐美開始，政府對於永續的管制會越來越嚴，歐美日的消費又佔全世界的六成以上，因此沒有企業會不受政府管制的影響，既然無法脫身，不如積極的面對永續的議題，形成公司的“綠色策略“（GreenStrategy）.本書就是描素世界的大型公司如何帶頭推動永續的策略．而且發現永續的策略不僅不會增加成本，而會增加營收，提升公司形象，進而推進股價．但需要的是創新的做法。 以往將永續的問題認為是公司社會責任的一部分，這並不是新題目，四十年前就有所謂“企業社會責任“的討論，諾貝爾經濟學得主佛里曼就主張國家可以有效的分配資源，可以照顧全國弱勢團體，因此企業的唯一的社會責任就是多賺利潤多交稅，而不用代替政府將企業的利潤移去照顧弱勢團體，除了交稅外，再不然就是企業設立基金會，捐錢救助弱勢團體。事實上，這兩個途徑都不是最有效照顧弱勢團體的做法。因為政府的效率無法和私人企業相比，稅金交給政府，不如企業自行運用，而且錢不能解決弱勢團體的問題。因此現代的企業社會責任就是要發揮企業最擅長的管理專才來照顧弱勢團體。下面舉幾個例子來說明新型的企業社會責任。 四川震災發生後，很多企業捐款救賑，IBM並不捐款，而是捐網路和通訊設備和網路管理專才，讓救災的團隊可以透過網路通訊設備和管理，即時協調救災的努力，IBM的專門技術比直接捐款對救災的效能貢獻更大。 彭婉如基金會為了輔導失業婦女就業，成立家事服務中心，起初績效不好，台灣嬌生（Johnson&Johnson）公司獲悉後，發揮市場研究的專長，經過消費者調查，發現從事家事服務的人員和雇主間期望差距過大，然後再根據調查的結論，設計輔導訓練課程，結果成效斐然，成為台灣家事服務的領航家。 蓋玆基金會的運作也和其他傳統的慈善基金會不同，以前的基金會只會當散財童子，將每年的孳息以計畫名義花出去，但蓋玆基金會還會要求績效，舉例而言，蓋玆基金會要解決亞洲農民的貧窮問題，發現在東南亞農民貧窮的原因是因為稻作常常在夏天遭遇颱風來襲，淹在水裏而損失殆盡，在菲律賓的國際稻米研究所提出解決方法，研發出能泡在水裡十二天還能存活的稻種，準備在東南亞推廣，蓋玆基金會給三千萬美金進行此項研究計畫，但條件是計畫完成後，要有三百萬農民脫離貧窮，否則沒有後續計畫，蓋玆基金會另外花二十萬美金，獨立評估計畫的成效。 本書更進一步，介紹各樣的案例，告訴讀者，企業必須要用創新的做法來一面降低環境成本，一面提高收益，所以企業社會責任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會責任視為成本的想法大相逕庭．值得讀者重視．以後環保的意識日行高漲，沒有綠色策略而只會降低成本的公司會無法立足。
企業既能兼顧社會責任，又能增加營收 近年來，各大企業開始注意到必須擔負起社會責任，思考如何在兼顧社會責任下，企業也能持續成長、獲利，甚至越來越茁壯。本書透過管理學的寓言故事、提供全球大型企業的個案，並且提出架構、工具與方法，讓創造永續價值成為全球各地企業實踐者的具體行動。 本書分成三部分 第一篇談關於年輕執行長迪娜帶領企業獲利與成長的故事，以及她所面臨的挑戰：如何妥善處理企業對社會與環境所造成的衝擊。 這則故事之所以獨特，因為迪娜的成功是「行善」（doing well by doing good）的結果，在全球面臨能源危機、氣候變遷等問題時，展現領導能力。這篇故事是作者根據二十五年來認識與共事的企業領袖，所描繪的一幅綜合圖像。這些企業首領在個人與企業生涯中，面臨許多與全球危機息息相關的挑戰；這個族群人數雖然不多，但別具影響力，他們目前正在重新創造企業在社會中的角色。 第二篇描述新的競爭環境，社會挑戰正成為巨大的商機。 這篇展現全球主流產業領導者如何成功將永續融入他們的核心活動中，不只是從道德的角度來考量，這樣做還會帶來商機。以杜邦、沃爾瑪、拉法基（Lafarge）、嘉吉自然產品（Cargill’s NatureWorks）推動永續發展為例，都是由企業的高階管理階層所主導，承擔獲利與虧損的責任。這些龍頭企業旗下有數萬名員工，橫跨全世界各地不同的供應鏈。他們的缺失及偶而的決策失誤，都是他們在市場中追求競爭優勢的一部分，即使產生不小的社會成本，短期內仍能提升股東價值，就像豐田推出油電混合車的同時，卻也推出耗油的大型休旅車（SUV）。不過，無論如何，這些大型企業允諾重新關注企業在社會中的角色：他們代表地球上最有力量的機構，要為全世界各地每個人都塑造更好的未來。 第三篇為主流企業的專業經理人提供工具與處理程序，讓他們可以善用這個新競爭環境的優勢。 這部分提供為股東與利害關係人創造廣泛價值的指南。要將永續視為競爭優勢的新來源，必須改變領導階層的心態，也必須採取有紀律地將關係利害人價值融入企業的每個層面。本篇將「永續價值」視為管理價值創造的獨特方式，提供循序漸進的方法以便在複雜的大型企業中建立永續價值。
克里斯?拉茲洛（Chris Laszlo） 永續價值合夥公司（Sustainable Value Partners）創辦人之一，該公司擅長傳授「永續的商業優勢」理念，已訓練數千名「財星五百大」企業高階主管。也是藍天永續（Blu Skye Sustainability）顧問公司合夥人。曾擔任建材領導廠商拉法基（Lafarge）高階主管約十年，也曾任職德勤（Deloitte Touche）顧問公司五年。受教於史瓦茲摩學院（Swarthmore College）、哥倫比亞大學與巴黎大學，取得經濟學暨管理科學博士學位。目前是俄亥俄州克里夫蘭凱斯?威瑟海德管理學院（Case Weatherhead School of Management）訪問教授，也擔任企業作為全球福祉代理人中心（Center for Business as an Agent of World Benefit）企業策略與設計部門副主管。常受邀於法國楓丹白露歐洲工商管理學院高階經理人教育計畫（CEDEP）演講，也是歐洲工商管理學院（INSEAD）社會創新中心的訪問教授。已婚，與妻子、兩名女兒住在維吉尼亞州。著作有《永續企業》（The Sustainable Company, 2003）。張又仁 專職譯者，譯作：《一根紅色迴紋針》等。
目次推薦一 企業獲利的永續策略 湯明哲 台大國際企業系教授兼副校長推薦二 永續是唯一的出路 賽斯科（Patrick J. Cescau）聯合利華集團執行長推薦三 21世紀的企業新角色 艾爾姆（Tyler J. Elm）沃爾瑪企業策略與財務主管前 言 推動企業的永續價值第一篇 永續帶來企業生機第1章 成長榮景終有盡頭第2章 轉捩點第3章 永續企業的重生第二篇 藉行善成功的主流企業第4章 新的競爭環境第5章 杜邦第6章 沃爾瑪第7章 拉法基第8章 嘉吉子公司自然產品第三篇 永續價值的工具組第9章 永續價值導論第10章 八項修練第11章 融會貫通 後 記 企業做為全球福祉代理人
（本文作者為麻省裡工學院企管博士、台大國際企業學系教授兼副校長） 國內的企業多以成本做為競爭的武器，公司從上到下，日夜所思的就是如何降低生產成本。但本書的啟示是告訴企業，未來的競爭武器是永續的價值，以後企業日夜所思的是如何降低「環境成本」，如同以前沒有低成本策略的公司無法存活，以後沒有「永續策略」的公司也無法存活。 地球暖化的問題已成為全球企業的議題，由於環境議題的外部性，大多數公司還是認為與我無關，因為都是其他公司在製造地球的暖化。但從歐美開始，政府對於永續的管制會越來越嚴，歐、美、日的消費又占全世界的六成以上，因此沒有企業會不受政府管制的影響，既然無法脫身，不如積極地面對永續的議題，形成公司的「綠色策略」（GreenStrategy）。本書就是描素世界的大型公司如何帶頭推動永續的策略，而且發現永續的策略不僅不會增加成本，還會增加營收，提升公司形象，進而推進股價，但需要的是創新的做法。 以往將永續的問題認為是公司社會責任的一部分，這並不是新題目，四十年前就有所謂「企業社會責任」的討論。1976年諾貝爾經濟學獎得主傅利曼（MitonFriedman,1912-2006）就主張國家可以有效地分配資源，可以照顧全國弱勢團體，因此企業的唯一社會責任就是多賺利潤多交稅，而不用代替政府將企業的利潤移去照顧弱勢團體，除了交稅外，再不然就是企業設立基金會，捐錢救助弱勢團體。事實上，這兩個途徑都不是最有效照顧弱勢團體的做法。因為政府的效率無法和私人企業相比，稅金交給政府，不如企業自行運用，而且錢不能解決弱勢團體的問題。因此，現代的企業社會責任就是要發揮企業最擅長的管理專才，來照顧弱勢團體。下面舉幾個例子來說明新型的企業社會責任。 四川震災發生後，很多企業捐款救賑，IBM並不捐款，而是捐網路和通訊設備和網路管理專才，讓救災的團隊可以透過網路通訊設備和管理，即時協調救災的努力，IBM的專門技術比直接捐款對救災的效能貢獻更大。 彭婉如基金會為了輔導失業婦女就業，成立家事服務中心，起初績效不好，台灣嬌生（Johnson&Johnson）公司獲悉後，發揮市場研究的專長，經過消費者調查，發現從事家事服務的人員和雇主間期望差距過大，然後再根據調查的結論，設計輔導訓練課程，結果成效斐然，成為台灣家事服務的領航家。 蓋玆基金會的運作也和其他傳統的慈善基金會不同，以前的基金會只會當散財童子，將每年的孳息以計畫名義花出去，但蓋玆基金會還會要求績效，舉例而言，蓋玆基金會要解決亞洲農民的貧窮問題，發現在東南亞農民貧窮的原因是因為稻作常常在夏天遭遇颱風來襲，淹在水裡而損失殆盡。在菲律賓的國際稻米研究所提出解決方法，研發出能泡在水裡十二天還能存活的稻種，準備在東南亞推廣。蓋玆基金會給三千萬美金進行此項研究計畫，但條件是計畫完成後，要有三百萬農民脫離貧窮，否則沒有後續計畫。蓋玆基金會另外花二十萬美金，獨立評估計畫的成效。 本書更進一步，介紹各樣的案例，告訴讀者，企業必須要用創新的做法來一面降低環境成本，一面提高收益，所以企業社會責任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會責任視為成本的想法大相逕庭，值得讀者重視。以後環保的意識日行高漲，沒有綠色策略而只會降低成本的公司會無法立足。
「本書描素世界的大型公司如何帶頭推動永續的策略，而且發現永續的策略不僅不會增加成本，還會增加營收，提升公司形象，進而推進股價，……企業必須要用創新的作法來一面降低環境成本，一面提高收益，所以企業社會責任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會責任視為成本的想法大相逕庭，值得讀者重視。以後環保的意識日行高漲，沒有綠色策略而只會降低成本的公司會無法立足。 －－台大國際企業系教授兼副校長／湯明哲 「本書明確展現了企業社會責任的實踐，對於營運絕對是可以有報酬(CSR pays)的商業案例，
