哪些企業不會倒?
天下雜誌股份有限公司
唐納．薩爾（Donald Sull） 著
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◎聯合推薦 群聯電子總經理／潘健成 政治大學企管系教授／管康彥 中興大學企管系副教授／邱奕嘉 這是個變動的時代，未來正不斷向我們拋出意想不到的機會與威脅。 一般人總是希冀在榮景中尋找商機，然而，最好的機會往往出現在最壞的時候。 懂得掌握變動的企業，逆勢而起；只知迴避變化的人，一步步走向衰敗。 動盪雖有明顯的風險，仍有其正面效應。大環境的力量不斷地劇烈翻轉，在過程中摻入新元素、改變品味、促成創意組合，因而衍生機會。多數人一味把焦點放在動盪的負面效應上：風險、不確定、威脅，以致於忽略了近在咫尺的大好良機。研究發現，近半數的跨國大企業設有「風險長」一職，但有多少公司也設有「機會長」呢？ 管理學名師、倫敦商學院教授唐納薩爾指出，「在變動、複雜、高度競爭的動盪時代，唯有建立一個靈活的組織才能勝出」。薩爾先以美國的大企業如美國鋼鐵、GM汽車為例，說明自陷於「行動慣性」（active inertia，他在《成功不墜》一書中提出的名詞）的企業容易在風暴來臨時慘遭沒頂，反之，印度米塔爾（Mittal）鋼鐵則因為深諳將「風險視為機會」而日益壯大。 因此，薩爾認為企業在面對快速、不確定的變動時，必須能夠： 走出行動慣性（active inertia） 挹注新資源 創新重組現有資源 激發出新的消費需求 尤其重要的，是要練出靈活度（agility） 其中，又以靈活度為重要關鍵。對企業來說，靈活度指的是公司能否比對手更快察覺並把握商機。投注十年心血，薩爾研究了全球數十家在動盪中仍維持優勢不墜的公司，歸納出三種成功企業必須具備的靈活度： 一、營運靈活度：指公司能在既有的商業模式內，找出並把握改善營運與流程的機會。 二、事業組合靈活度：指的是迅速有效轉移資源的能力，可以很快把現金、人才，甚至管理焦點，由不看好的單位移往前景看俏的地方。 三、策略靈活度：指的是有能力發現有龐大獲利的黃金商機，並能當機立斷即時掌握。 近年來，有好幾本書都提出有力的論點，證明世界是動盪的，例如葛林斯潘的《我們的新世界》（The Age of Turbulence）與塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）的《黑天鵝效應》（The Black Swan）。然而，這幾本書都沒有為讀者提出因應對策。本書則是銜接他們的論點，為大家提供建議。這本書好讀易懂，不論主題與solution都是當下企業人所迫切需要的。
唐納?薩爾（Donald Sull） 唐納．薩爾任教於倫敦及哈佛商學院。進入學術界前，曾任職麥肯錫顧問公司，並擔任歐、亞、美洲知名企業，包括易利信、康柏、LG、葛蘭素威康等公司的諮詢顧問。長期研究國際企業的創業管理及企業策略變革，對企業問題的分析，有獨到的見解與觀察。學術與實務歷練豐富，名列管理學界公認六位「新世代管理大師」 (The NextGeneration of Gurus)之一，並譽為繼管理學宗師彼得．杜拉克、專研競爭力的麥可．波特及擅長流程再造的麥可．韓默之後的重量級管理學者。《經濟學人》雜誌稱他為：「管理學界中一顆耀眼的新星。」 唐納．薩爾研究成果經常在《哈佛商業評論》、《金融時報》、《經濟學人》等知名期刊發表，廣泛受到英美媒體推崇與重視。著有《成功不墜》、《中國製》（天下雜誌出版）。 洪慧芳 **台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於 Siemens Telecom 及 Citibank，目前為專職譯者。
第一章 The Stone in David’s Slingshot第二章 時也 命也 運也 第三章 圖象矛盾 第四章 行動慣性 第五章 小心刻板印象 第六章 維持圖象變動 第七章 靈活的本質 第八章 靈活循環 第九章 打造靈活組織 第十章 避免企業中年危機 第十一章 靈活的耐力
在充滿變動、不確定的年代中，企業如何在逆境中求生，甚至再創優勢？ 名列管理學界六位「新世代管理大師」之一、任教於倫敦及哈佛商學院的唐納?薩爾（Donald Sull）投注十年心血，研究了全球數十家在動盪中仍維持優勢不墜的公司，發現奇異、嬌生、寶僑、匯豐銀行、諾基亞、三星這些老字號企業之所以屹立不搖、長保領先，是因為他們在營運、事業組合、策略等三方面做了對的事。 本書中，薩爾以一貫嚴謹的論述方式，精采分析企業在變局中維持不敗、再創優勢的關鍵。 不是多角化的錯 企業跟人一樣，也有生命週期。一開始是急速實驗的新興企業，進入青春期後便開始擴充規模，中年後邁入沈悶的穩定期，最後免不了會走進衰退期。奇異、嬌生、寶僑、匯豐銀行、諾基亞、三星集團等這些老字號企業，因為懂得不斷創新自我，猶如找到了不老之泉。 成功關鍵無它，只有一個簡單的觀點：企業不會經歷生命週期，機會才是。市場上沒有所謂的成熟公司，只有充滿成熟機會的事業組合。組織可以透過事業組合的靈活配置，迅速有效地把資金、人才、管理焦點等資源，從前景堪慮的事業單位移到未來一片大好的部門，以避免企業的中年危機。 對許多管理者、學者來說，「多角化經營」是個禁忌。最近當紅的「企業鬆綁」（corporate unbundling），又進一步推動企業聚焦的概念。然而，財金經濟學家最近的研究發現，多角化本身不一定會破壞價值。只有當管理者利用多角化躲避核心事業的問題時，才會出現「多角化折價」（diversification discount）的現象。 靈活加上韌性，就能愈做愈好 麥肯錫最近對兩百多家大企業做了一項研究發現，把資源配置到成長較快的事業是驅動營收成長的最大要素。事實上，嬌生、寶僑、三星電子等多角化公司都善用他們的組合靈活度，長期成功經營。 多元的事業單位是獲得事業組合靈活度的必要條件，但不是充分條件。事業組合靈活度需要有紀律的流程，以評估個別的事業單位，並重新配置資金與人才等關鍵資源。公司也必須整個控制人才、資金、其他資源的重新配置，而不是讓個別單位自己處理。 事業組合靈活度需要領導者做出困難的選擇，這些選擇往往不討喜，尤其是需要從某事業移走資源，或是扭轉過往錯誤的時候。己故的雷奇諾．瓊斯（Reginald H. Jones）是早傑克?威爾許（Jack Welch）一任的奇異執行長，他有一套為公司的事業單位做策略化分類的正式工具，但他避開一些困難的決定，例如退出他自己推動的猶他國際礦業公司的案子。威爾許一改瓊斯的錯誤，在上任初期就整頓奇異的事業組合。 最令人佩服的是，他也修正自己的錯誤，例如一九九四年當吉德皮博迪公司（Kidder, Peabody & Company）的收購案因深陷交易醜聞而達不到預期時，他就把它出售了。威爾許是根據邏輯而不是情感來配置資源，他雖然和奇異資融（GE Capital）的領導者一直不太對盤，還是在奇異資融投入許多資金。吉德皮博迪公司的總裁雖是他的老友，他照樣請他下台。 此外，公司跨事業單位重新配置人才時，必須培養一群管理通才，以便在不同事業單位中都能發揮自如。 奇異就是積極組合管理的先驅。他們斥資栽培一群管理通才，很早就賦予他們損益責任，在各職務與單位之間輪調，並輔以領導訓練。組合靈活並不表示公司裡每個人都要變成通才型管理者，然而通才的存在能刺激其他人精進專業。
「本書教導企業掌握改變的核心因素，即使金融海浪一波又一波，你依然能夠前瞻未來，維持在最高的浪頭上。」 －－中興大學企管系副教授／邱奕嘉 「各界人士均能從本書中輕易地了解動盪時代中正確的策略觀與組織設計思維，讓你的企業從緩慢的官僚架構變成應變的靈活組織。」 －－政治大學企管系教授／管康彥 「在動盪的世界裡，意想不到的機會與威脅從未間斷，任何小機會經過日積月累，也可能變成決定性的契機。」 －－群聯電子總經理／潘健成
