品牌，笑一個
天下雜誌
施振榮,黃亦筠等箸
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不做品牌，台灣笑不出來 「好在台灣還有個施振榮，」電子時報社長黃欽勇，曾十分感慨地說。因為近二十年來，台灣除了施振榮提出「微笑曲線理論」，再也沒有第二個企業家提出能與之丕敵、具社會影響力的企業發展理論。 而施振榮每次站出來發聲，都不是只為自己的「事業」，是為了推動品牌台灣的「志業」，從科技、農業、食品到文創產業，都能看見他疾呼的身影，孜孜不倦地運用他的剩餘價值，不斷向政府寫信建言，甚至喊急了，面對無動於衷的台灣社會，他的「施式語錄」出現了，「不做品牌，台灣笑不出來。」 贊同也好，反對也罷，施振榮與微笑曲線，已是台灣當代企業發展史中，不會缺席的篇章。施振榮像是要「還原現場」般，提到「微笑曲線」背後，鮮為人知故事。「微笑曲線是我畫出一條曲線，微笑兩字是林憲銘（當年還在宏碁）團隊提出，當年有政治目的，」施振榮語出驚人。 「當時宏碁要把裝配外移，需要跟員工溝通，所以我告訴員工，要外移出去的，是沒有附加價值的部份，就畫出這條「微笑曲線」說明，」他進一步解釋。施振榮當年這個「政治目的」，讓宏碁帶動起台灣電腦代工霸業，也讓昂貴稀有的電腦，逐漸走向「平民化」。提出微笑曲線理論至今二十多年，現在的施振榮如何再看「微笑曲線」？ 第一，「customer centric」，以客戶的價值作為思維的龍頭。 第二，端到端思考（end-to-end consideration）。要從頭到尾，每段落都能提供價值給客戶。目標就是「easy、affordable、dependable」，這幾點都是提供給消費者的價值，透過end-to-end consideration傳遞這些價值給消費者。這就是商業模式（business model）。 做生意思考的是，我care 消費者的荷包，我care消費者的時間，care消費者的滿意度，care消費者是否容易使用，整個經營就是要care消費者所有的一切，以消費者的角度思考。 所以從微笑曲線來看「品牌」，就是要把端到端有效整合到最好，再提供給消費者，這當中很多工作都外包分工，但重點是責任不外包，既然你是最後的整合者，你的供應商出問題，責任還是你的，這麼一來，市場是全球，人才來自全球，合作伙伴也來自全球，最大的目標就是要達到這樣的目的。 這當然不容易，因此我特別強調，品牌能力建立需要花「兩代」的時間。 台灣ＲＤ製造這二十年就已經變成世界級，品牌行銷，台灣已經做了一代，約莫二十五年。但還要再努力二十五年。 所有微笑曲線端到端中任何一個行為活動，無非為了最終端，要對消費者有所貢獻。如果台灣要對最終端消費者的價值有效掌握，沒做品牌，就無法真正了解。沒做品牌，不會了解如何把品牌價值，透過端到端送到消費者手上，不會有這個經驗。 「最強也強不過你最弱的一環」 你要做跨國品牌，就要落實到每個市場，任何一塊出問題，就出問題。我最近也說，整個整合起來，「最強也強不過你最弱的一環」，通路經營是台灣現在最弱的一環。 製造，是比較屬於一套可全球複製、放諸四海皆準的環節，但品牌管理、通路物流經營比較在地化，因地制宜。很明顯的在台灣做得滾瓜爛熟，出了國門就不一樣，這種很多元化的特性，就是為何我說需要花兩代的時間的原因。這塊是台灣缺乏的經驗，要會善用在地人合夥，找當地已經建好的通路商，就不需要重複投資，當然這塊的挑戰性，也比製造研發來的挑戰大。 你的品牌有沒有競爭力？ 品牌無論大小，都要能創造價值，有競爭力，讓消費者在市場中願意選擇你。 我在一九八九年總統府的演講中就有一個公式，競爭力＝價值÷成本。 用微笑曲線來看，你的品牌要創造價值，價值還要細分兩個，第一個是有形的價值，另一個是無形的價值，譬如iPhone的價值不只來自那台硬體，而是包括背後的應用軟體，整個整合在一起，就有無形的價值。而從端到端過程中所產生的成本，都是成本，從我的角度來看，譬如有環境汙染，企業發展讓社會價值觀扭曲，這些都算成本，要計算進去，最後看總成本和總價值。 還有一個重點是，品牌能夠賣錢的觀念中，有一個盲點。品牌要創造「合理的」價格，如果你以為自己的是名牌，就要以昂貴價格賣給消費者，你要三思，自己有沒有創造等同的價值給消費者。如果沒有，長期下來消費者的口碑會不好。最大的盲點是，這會使你的端對端的成本管理，鬆垮掉。因為經營者無效的經營，卻要消費者買單，消費者沒有理由為你經營的無效付錢。 微笑曲線我談了快二十年了，現在包括中國也重視。我閱讀外界對微笑曲線的回應，都很小心去讀、去聆聽，我希望把微笑曲線在各行各業展開，在價值鏈上去落實。過程當中，難免也遇到誤解。 去年一家大陸電視台記者訪問我，他很兇地說，「人家都說你這個微笑曲線不對，應該要放棄製造。」但我真的從來都沒有說過，微笑曲線理論，就是要放棄製造。反過來，我認為製造是基礎，只是我們是要一生一世做苦工嗎？當然不是，當然要往上走。台灣ＯＤＭ早已不是純製造了，而是往右邊global logistic走，否則台灣的ＯＤＭ跟大陸就沒有差異化。（整理／黃亦筠）
為什麼不做品牌，台灣笑不出來？ 從蘭花、電鍋、觀光到百年老店，宏碁創辦人/品牌先生施振榮，親自走進12個不同行業，讓你對品牌經營豁然開朗。 宏碁創辦人施振榮所提出的微笑曲線，是台灣當代企業發展史中，不會缺席的篇章，看台灣的品牌發展均能適用於微笑曲線的理論上。微笑曲線理論至今二十多年，現在的施振榮如何再看「微笑曲線」？如何應用到各行各業中？從微笑曲線來看「品牌」，就是要把端到端有效整合到最好，再提供給消費者，這當中很多工作都外包分工，但重點是責任不外包。整個經營就是要緊抓消費者所有的一切目光，以消費者的角度思考。把微笑曲線在各行各業展開，在價值鏈上去落實。 本書不只談施振榮先生熟悉的IT產業，是全面性的從傳統機械業、摺疊車到紡織業，從飲食到電影，分析品牌的現況與永續經營的關鍵能力。大方分享品牌經營的戰略性思維，道出各產業經營絕妙關鍵。 為什麼不做品牌，台灣笑不出來？ 提出微笑曲線二十年後，施振榮堅信，不只是IT、機械，大同電鍋、牛肉麵、醬油，都可以走向微笑曲線的右端。品牌先生施振榮以三十年的實戰經驗，「品牌十問」釐清台灣企業經營品牌的十大迷思，也親自進入十二項產業中，深入分析台灣企業的品牌策略。 1.攸關每日生活的產品，從大同電鍋、黑橋牌香腸到牛肉麵，老產品，都可以搖身一變，成為附加價值更高的世界品牌。 2.分析台灣企業擅長「以小搏大」的策略，在荷蘭企業式經營的夾殺中，打進全球市場的蝴蝶蘭、以創新技術打響品牌名號的摺疊車、機能布，是如何成功以小搏大，進軍全球？它們的挑戰又在哪裡？ 3.從台灣核心的競爭優勢產業－－精密機械與小筆電，由代工走向品牌，施振榮強調，讓產品品質超乎客戶期望，永遠是做品牌最重要的一環。 4.從品牌的跨國行銷溝通，談觀光產業的體驗經濟、口碑行銷，接連創造票房話題的台灣電影，這些都需要更細緻的跨國行銷溝通，而品牌專業服務的崛起，正是讓台灣「笑起來」的必要競爭力。 ◎聯合推薦 中華民國對外貿易發展協會董事長／王志剛 上銀科技、大銀微系統董事長／卓永財 政大企業管理研究所特聘教授／洪順慶 王品集團董事長／戴勝益 喬山健康科技董事長／羅崑泉 裕隆集團執行長／嚴凱泰
施振榮 宏碁集團創辦人，現為智融集團董事長。1944年出生於台灣鹿港，交通大學電子工程研究所畢業。1976年創立宏碁，1992年獲交通大學頒授名譽工學博士。2004年底自宏碁退休後，與昔日事業伙伴成立智融集團。施振榮以自身打造品牌之路的經驗，傾力在台灣推動「品牌運動」，所提出的「微笑曲線」理論，已是台灣當代企業發展史上，不會缺席的篇章。
緣起 不做品牌，台灣笑不出來微笑曲線二十年品牌十問1.問：企業一定要有品牌嗎？2.問：品牌一定要等於公司的名字嗎？3.問：每個企業都適合做品牌嗎？4.問：誰帶動誰，有一個先後順序嗎？5.問：打品牌，可以分成哪些步驟？6.問：打造品牌，一定要講故事嗎？7.問：台灣企業一直存在一個困惑，代工和品牌可能並存嗎？8.問：打品牌，一定要有通路嗎？9.問：要怎麼變成品牌「大聲牛」？10.問：打國際市場，有什麼該注意的地方？大同電鍋─為什麼可以長銷五十年？施振榮說：用得習慣就是一種價值─以消費者利益為出發點，創新發明才能牽動市場黑橋牌─也開始賣德國香腸了？施振榮說：發展多品牌，小心自己打自己─衝突管理很重要，要盡量簡化、專注牛肉麵─能成為台灣的「國麵」嗎？施振榮說：美味也是好品牌，從微笑曲線的左邊來看，就是不斷的研發，超越文化差異百年老店─怎麼走出老宅，擦亮招牌？施振榮說：老味道讓更多人知道蝴蝶蘭─怎麼對抗國際級大企業？施振榮說：好的公司，帶頭向前衝，就會有群聚效果摺疊車─為什麼夯到國外去？施振榮說：好品牌不一定要賣得貴，重點是品牌在地化行銷管理的能力機能布─槓上GORE-TEX？施振榮說：破壞式創新最適合新品牌精密機械─是誰撐起巨大機械、鴻海精密？施振榮說：當你的客戶都是內行人，必須以有價值的創新，累積品牌形象小筆電─能讓二線廠大翻身嗎？施振榮說：二、三線廠商要在netbook成熟之前找到一個永續在這市場裡生存的核心能力台灣電影─怎麼拍才能賣座？施振榮說：有錢有信心，就會有好品牌觀光業─拍婚紗也能做觀光？施振榮說：台灣觀光，要能抓住每個接觸的「關鍵時刻」品牌專業服務─能讓三百元的商品賣出八百元？施振榮說：台灣發展品牌一定要有很多國際小眾知名的小品牌，也需要從頭到尾的顧問附錄施振榮：善解人生
在本書中，施振榮先生無私的貢獻其幾十年發展品牌的經驗，提出經營品牌「要認識自己的客觀條件，樂觀面對挑戰，找到相對強勢的點」，以及「資源有限，要量力而為，一定要讓目標客戶聽見」的看法都相當中肯。我認為經營品牌的策略，第一步要先選好目標市場，然後深入探討這個目標市場的需求與自身利基之所在﹔其次，很重要的部分，就是這個品牌的定位，要把品牌定位在什麼地方 ﹖定位之後，以這個品牌做為行銷的基礎。 台灣廠商在發展品牌時會陷入一種迷思―為做而做，事實上，成功的品牌了解自己的品牌價值與差異化，讓目標客戶可以認知，對目標客戶產生價值，也就是「知己知彼」，運用自身的優勢（利基），去滿足目標市場的需求。例如台灣啤酒曾經一敗塗地，被日本啤酒、大陸啤酒、德國啤酒打得抬不起頭來，結果運用行銷上的創新，抓住消費者注重新鮮度這一點，推出來台灣啤酒「尚介青」，就這樣突破重圍。 提到「創新」，一般人想到的可能是研發技術的創新，施振榮先生則呼籲台灣產業要積極持續創新，並從小做起，以尋找正確的商業模式。他認為成功的循環應是產品賣出、消費者滿意、通路有利可圖、企業獲利、合作夥伴有利可圖，每一個環節都受益，這才是完整的的循環。 這就像當年DELL成功的運用直銷模式以降低成本，HP也跟進，幾乎電腦業者都認為直銷成了必然的商業模式，實體通路商找不到大的廠牌的支援，此時acer則掌握契機，從歐洲開始與通路商合作，支援通路商保證他的利潤，奠下了成功的基礎。acer在歐洲的成功，就像施振榮先生在書中所定調的創新，不只在技術上，也可以在銷售通路、商業模式上創新；不只有新的創意，還要加上執行力，以及這項創新產品或服務可以為消費者創造有利的價值。 經營品牌要按步就班，本書中提到「把信譽做出來就是品牌」、「講信用就是做品牌！」，點出了品牌承諾的基本精神。品牌業者從品牌外在的形象到內在的品質，都須維持對消費者一貫的承諾，並讓消費者獲得良好的體驗，真正感受到品牌所帶給他們的承諾，才能累積消費者的信任，帶來重複的購買，進而產生忠誠度甚至口碑傳播。品牌要長期累積形象和價值，才能有「零存整取」的效果。 這些年來，品牌已逐漸成為一門顯學，品牌的創造與發展需要多方資源支持，本人欣見本書的出版，為有心發展品牌的企業提供一個可供借鏡學習的方法，相當具參考價值。希望廠商能時刻觀察與掌握產業發展趨勢以及生命週期動態，發揮源源不斷的創意與發掘創新價值的新產品，以強化、累積核心競爭力，期待更多的台灣品牌在國際舞台發光發熱，達到品牌台灣「多元品牌、百花齊放」的願景。
「多元品牌，百花齊放的台灣」 －－王志剛 「為企業的永續經營加值」 －－卓永財 「品牌，是企業經營的根本」 －－洪順慶 「可口可樂風靡全球的祕密」 －－戴勝益
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