千萬別給畢業生看的大老闆用人私房學
2010-9-6
漫遊者文化事業股份有限公司
小山昇
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賴安修
企業要成功的第一步，就是要用對人！ 日本經濟產業省「IT經營百大企業」最優秀獎得主：武藏野企業CEO小山昇，第一次公開分享70則大獲成功的徵人、用人心法。 別再聽信企管課本怎麼說，來聽聽日本第一名社長的真心話： 轩 你的員工會真心樂意錄取比自己還優秀的新人嗎？ 轩 頭腦好但不合群的人最難搞，千萬不要錄用！ 轩 應徵應屆畢業生，一定要好好比對第一輪跟第二輪的回答。 轩 績優員工要離職，其實是企業的福祉！ 轩 想增加應徵人數有妙招，只要徵才項目寫「企劃人員」，保證門庭若市。 轩 別怕出現「人才荒」，這恰恰是企業規模成長的明證！ 企業想要吸引跟留住好人才，不只要懂得「錄取」，更要懂得「教育」！ 「這次怎麼又招不到好用的人？」 「新來的員工三個月就辭職了。」 「有人進公司都四年了，還是不知道該做什麼。」 常有許多公司主管們這樣子抱怨。 現在的人力資源是僧多粥少的生態。感受到景氣回溫，大企業拼命吸收畢業生。在新生兒逐年減少的情況下，大企業總能夠壟斷就業市場，反而中小企業無法招收到好人才。 畢業生多半限於大企業的品牌效應，不願意到中小企業嘗試。就算真具有冒險心想嘗試新興產業，也多半被追求鐵飯碗的父母幾句「大企業夠穩定」、「公務員有保障」，給洗了腦。因此中小企業越來越難招收到好人才，也難怪有主管開始擔憂人才問題了。 文科畢業生開始往其他產業碰運氣、理科生則還是一樣搶手。這可以歸納於『人本教育』的影響。二○一○年的畢業生，推算回出生年是一九八八年。這一世代所受的是○二年起實施的新學習指導要領與義務教育，即所謂『人本教育』。或許它們並不自覺，但筆者發現全體畢業生的水準都下滑許多。若持續達不到標準，則明年也不會有人錄取。 因此中小企業更難招收到好人才。沒有人不希望在穩定又高薪的公司裡就職。然而在只有大企業的景氣回春、新世代人口更少、以及人本教育的影響，主管們更加苦苦盼望新人才的到來。這就是目前中小企業的窘況。 就算好不容易網羅了新人，又會面臨新人對公司向心力的考驗。就算付出了高薪，新人可能還是一句話「這裡待不下去」，屁股拍拍就跳槽去了。簡直是把公司當成跳板。 偏偏許多高層主管只是抱怨著「煩哪、煩哪」就把問題全部推給人事主管，自己什麼也不做。這樣子在逐漸萎縮的就業市場是很難生存下去的。 中小企業要改變體質，社長有兩個目標要做到： 「招不到優秀人才，也要留住對公司有向心力的人才。」 「貫徹在職教育，使全公司上下人員，不論年資，都成為會做事的人才。」 只要能夠做到，公司上下就會煥然一新。 多數的經營支援企業都是針對『人』的問題著手，從『錄用』、『教育』來著手，為企業灌入營養、改善體質。只要改變人，就能改變企業。 本書是由許多錯誤中改進而得到關於「錄用」與「教育」的智慧與手法集結而成。主要是針對中小企業主管與人資管理者編寫。反過來說，如果畢業生明白了本來只該有主管才了解的經營者不傳之祕。而按部就班實行下去，一定也能對公司產生助益。
小山昇
武藏野企業 CEO
一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作（現在的武藏野企業）。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。
小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟，已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎，二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。
小山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣，在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗趣的演說內容，獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗，經過選粹後付梓公開。
著作包括《打造「賺錢模式」》（河出書房新社）、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》（河出書房新社，台灣由漫遊者文化出版）、《成功者的經驗分享》（阪急Communications）、《最強的公司由你打造》（阪急Communications，台灣由小知堂出版）、《改變企業生財力──從打掃半小時做起》（□□□□□□社）、《社長必知！業績大不同》（□□□舍）、《從難處著手──培養公司競爭力》（PHP研究所）等等。
小山昇個人網站：www.mmm.ne.jp/koyama/
武藏野企業官方網站：www.musashino.co.jp/
序序章 中小企業為何鬧人才荒？－明知出問題還光說不練－－品牌形象建立在人－－錄用員工不假手他人－－毫無優點的公司也有人上門－－五人小公司，吸引國立與私立前段畢業生－－透過在職教育，垃圾場也能變黃金－－在職教育好，老人勝新人－－經歷人才荒是企業成長的証明－第一章 優秀人才掏空企業實力－中小企業不必錄用優秀人才－－為什麼不錄用一流大學的畢業生？－－廢人對企業也有用－－頭腦好卻不合群的人最難合作－－學歷不等於做事能力－－績優員工辭職是企業的福祉－－挽留新人是主管的責任－第二章 錄用正確人才強化企業－錄用絕不能出錯－＊第一步 訂立招收計畫＊－人手不夠前就應該招募－－質與量如何取捨？－－二度就業適用於補缺－－員工超過一百人、企業就能穩定－－男女比率相同、企業就能延續－＊第二步 開始招募＊－打出企業名聲才有人氣－－徵才廣告要集中在有力的媒體上－－招募內容的馬虎是問題的根源－－活用首頁的資訊－－積極靠關係、避免找政府－－冷門產業更需要上司親自下海－＊第三步 認清資歷文件的真偽＊－不看重資歷文件的原因－－學歷已經不可靠－－大學學歷或高中學歷孰優？－－小心字跡潦草的人－＊第四步 透過筆試看適應性與理念＊－挑理念、不挑學力－－透過分析工具來檢測適應性與精神狀況－－筆試開放使用字典－＊第五步 從面試找出適合自家企業的人＊－面試兩次就足夠－－隨便問也有意義－－注重社團活動與工讀經驗－ －從重要的五樣東西發現理念－－摻進小問題－－用迂迴的方式詢問隱私的問題－－最後的提問不要開放問待遇－＊第六步 錄用與否的決定與通知＊－主管的直覺其實很準確－－不挑滿分挑及格－－當場錄用、寄信通知－第三章 讓應屆畢業生嚮往的徵才活動－近期畢業生的傾向－－讓年輕員工面試新鮮人－－就業說明會由企業主親自發言－－應屆畢業生的面試要點－－最終面試可穿便服－－不要玩弄學生的人生－－最多允許學生得到三家錄取－－要注意內定錄取者的心態－－透過教材培養共通的語言－－透過平台分享其他錄取者的心聲－－擔任一日的社長隨身助理－－讓家長也能接受公司的理念－－企業實習感受工作現場氣氛－－錄取者研討會培養工作態度－－個人資訊公開須經過書面同意－－在入社典禮勉勵員工面對失敗－第四章 即戰力！臨時招募須知－不看工作經歷、不管豐功偉業－－小心挖角行為－－面試時問之前離職的原因－－二度就業錄用後薪資重新起跳－－二度就業須先經過半年實習－第五章 能培養社員的企業才有未來－要建立規矩必須用強制規定－－投注教育不會使企業垮台－－整頓環境是在職教育的原點－－透過研習活動宣導企業方針－－建立強制參加研習活動的機制－－集滿一百點可得五萬圓－－研討會由員工主持－－新人教育應設立導師制－第六章 讓社員不願辭職的手段機制－溝通不足將導致離職－－罵事不罵人－－不及早習慣工作就會倦怠－－用『課長職三年一任』促進員工關係－－用雙職位制度預防戀棧－－『透明化』能消除怨言－
頭腦好卻不合群的人最難合作 透過招募，會有下列四種人前來應徵，讀者們會先剔除掉哪一類？ …頭腦好、理念相同的人 …頭腦好、理念不同的人 …頭腦不好、理念相同的人 …頭腦不好、理念不同的人 多數的企業主習慣從應徵者的頭腦程度作為判斷條件，其實這是錯的。應該重視的，是應徵者能不能遵守企業主的方針，而不是頭腦。 不論企業主的方針、決策是否正確，一個理念不同的英才，都會讓企業陷入危機。 企業主做出了錯誤決定，但全體員工一致實行，那不好的結果也會馬上反映出來，企業主能夠立刻改弦易轍。 但若在團隊中有人持反對意見，並沒有一致實行決策，那出現不好的結果就不能判斷是否決策有誤，在改進之前的時間和成本都等於白白耗掉，也不能提升業績，這是最糟糕的。 最佳的企業運作應該是追求迅速地決策與迅速的成效。只要能夠無異議遵從上司的方針，那就是好人才。 那麼，就算理念上不合、但是頭腦比較好的就是好人才嗎？這也不正確。 理念不合卻頭腦好的員工，會看出決策中的缺失，同時也會向其他員工宣揚自己的看法，光是這個渲染力，就使得這類員工不能為人所用。 理念不合頭腦也不好的員工，看不出決策的缺失，也不會影響其他員工。這類型的員工雖然沒有成長空間，但也不會危害整個團隊。雖然沒有雇用的價值，但雇用之後，至少不會醞釀反對的聲浪。 然而，身受人才荒的企業主，往往看重應徵者的能力大於其配合度，雇用了「頭腦好、理念不同的人」。它們認為只要上行就會下效，因此員工的能力應該比較重要。 其實「頭腦好、理念不同的人」這種類型，既然一開始就跟企業主理念不合、之後再講也講不聽。對這一類應徵者最好的處理方式，就是讓應徵者到與其理念相同的企業工作，這樣對勞資雙方都是最好的。我也是經過了十年，才了解這個道理。 所以在上述的四種類型中，最優先考量錄用的就是「頭腦好、理念相同」。 再來是「頭腦不好、理念相同」，如果已經具備了能夠激發潛力的教育環境，那這一類也很值得錄用。 反而最不應該錄用的是「頭腦好、理念不同」，這類人會對企業的行政造成阻礙，千萬要三思。 學歷不等於做事能力 絕大多數的企業主對於「好人才」都有一種迷思：「一流大學學歷＝能幹」，這點非常致命；才智在學校、與職場上的運用完全是兩回事。 學校裡的才智運用，取決於記憶能力的優劣。只要能清楚地回想起標準答案，考試就得心應手了。擅長記憶的人自然能取得好表現。 職場上就不同了，工作是沒有標準答案的，只有依靠判斷能力。判斷能力的養成則是靠個人過去的經驗。所以在職場上的才智運用，是取決於經驗的質與量。 一台精良的機械，沒有輸入正確的程式，照樣不能發揮應有的效能。同理可證，一流大學的學歷也不能為個人的工作能力佐證。 我不諱言，一個才智高的人，在累積經驗、建立概念之後，在工作上的進步會比較大。只不過，一個大學畢業生，直到正式進入職場為止，所經歷過二十二年的人生，這期間內累積的經驗，不是一下子就會消失的。詳情留到後文詳述；我在錄用時的考量，是以經驗為取決標準，學歷與才智反而是次要的。 頭腦好也是一種缺點；頭腦越好，想得越快。 小學開始教數學，連小學生都知道「一加一，等於二」。但是卻不會去想「為什麼一個一跟一個一，加起來就等於二？」，因為理論不會妨礙計算過程。 在職場上的情況相同：照著資深的前輩教下來的流程執行，雖然不知道這之間的環節關聯，結果一樣正確。剛起步的話，這樣就夠了。 然而，思考能力強的人就會懷疑流程之間的環節為何正確？就開始思考了。思考歸思考，經驗如果不足，也不能夠推論出合理的結果，反而做不好工作。當思考能力強的人還在窮舉為什麼「一加一，等於二」時，其他思考能力一般、有執行能力的普通人早就學到二位數計算了。 一般工作上的流程有PDCA（PLAN→DO→CHECK→ACTION）四個循環。思考能力好的人習慣從PLAN（計畫）做起，這其實不正確。凡是經營與個人範圍的工作，都應該從DO（實行）開始。 人類在思考時可以想得千頭萬緒；用來實行的身體卻只有一個。頭腦可以多工運轉，但是身體一次還是只能做一樣工作。與其浪費時間想東想西、還不如先做了再說、有錯就再修正，這樣絕對能更快完成工作。但思考能力強的人往往想不透這個道理。 工作是不能光靠頭腦想的。一定要靠實行才能夠逐漸完成。動手做的「工作量」才是一個勞工所應獲得的薪資。思考能力頂多只能夠代表「起薪」，之後的工作能力值多少就不知道了。 每一個企業主都希望員工頭腦好又勤快，但可惜的是這樣的人才少之又少。如果只能在思考能力與做事能力上二擇一，勤快而不多疑的人當然是首選。否則，職場裡就會充斥著光說不練的名嘴、沒有人想要做事了。
