不是公司要求，是為自己做事
2011-7
大乐文化
西村克己
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易起宇
這樣帶人，每個人都很好用 現在的職場有一個特殊現象，這年頭「要帶人的人」愈來愈多了，他們可能沒有正式的主管頭銜，但實際上都要負責帶人或協調、督導的工作。也因為這樣，愈來愈多人因為沒有受過主管的養成訓練，在工作上面臨不知道該怎麼帶人的煩惱。 現在的職場已經不是以前那種穩定的工作環境，員工的組成也更加多樣化。比如說，某個工作單位大部份都用派遣員工，結果就可能發生一個正職員工可能對自己的工作還不是那麼得心應手，甚至他自己也是剛來一年不到的新人，但他還是必須去指揮他底下的派遣員工做事，還要替他們做判斷。 還有，那些大多都是計時人員的職場裡也是一樣，負責管理的可能是一個二十多歲、還沒什麼社會歷練與特殊專長的年輕人，但他就是要管理那些比自己年長的打工族、還要激發他們的能力。 另外，只要不是在大企業，而是一般階級扁平化的小公司裡，常常有很多專案要執行，負責專案的人要成立平常可能不太熟悉的專案小組，並帶領專案成員一起朝目標行動，這種專案管理工作，一樣需要很多管理技能。 帶人不能只有一種方法 現在，「上司與部屬」的關係已經愈來愈複雜，以前的上司通常都會比部屬專業能力強、擁有更多權力、資歷多一點、年紀也大一點，現在的職場上，已經完全打破這樣的關係了。相反的，部屬比上司社會歷練多、年紀更大、專業也不錯的人也很多，所以，只要上司缺乏面對各式各樣部屬都能協同工作、圓滿合作的綜合能力，就算工作本身是一件很平常的任務，做起來一樣會變得很困難。 這種面對各式各樣部屬都能圓滿合作的綜合能力，該去哪裡找呢？ 在中國史家司馬遷的《史記》中，有一段這樣的故事。 春秋時代魏國有位將軍，名叫吳起，他非常重情義，也非常重視他的部屬。有一次他看見自己隊裡的一名士兵身上生了膿瘡，他就親自用自己的嘴為這名士兵吸出膿汁。沒想到，這名士兵的母親聽到這件事，卻難過地大哭了起來。 他母親身邊的人不瞭解他母親哭的原因，於是便問他母親說：「你兒子不過是一個小兵，卻受到將軍大人這麼貼心的對待。這麼光榮的事有什麼好值得你哭的呢？」 他母親回答說：「不是這樣的。因為我丈夫以前也曾像這樣讓吳起大人吸去身上的膿包，之後他為了報答將軍大人的恩情，便在戰場上盡忠職守地戰死了。如今我兒子又讓吳起大人吸膿包，一想到他可能會傚法他的父親那樣戰死，就讓我忍不住悲傷了起來。」 這段故事很清楚地告訴我們，帶人的困難與複雜。如果你只靠一種方法來收服人心，這套方法馬上就會變成老套，一旦方法被看穿，自然也會跟著無效。最重要的是，每個人的想法觀念與個性都不一樣，打動每個人的方法與說法也一定不一樣。 抱怨部屬沒用，不是聰明主管 不管是上司、管理幹部、領導人，共同的願望應該都是希望「能有好用的部屬」。但就我自己的親身經驗，這種願望實現的機率大概不到百分之二十。也就是說，如果你有五名部屬，「能用的」大概只有一個。剩下四個不是「還可以」、「普通」，就是「沒啥用」或「讓人頭痛」。 所以，工作上遇到困難與挫折，只會感嘆自己沒有好用的部屬的人，只會浪費時間、搞壞心情，對事情一點幫助都沒有，其實算不上是一位聰明的主管。聰明的主管應該要以事實為出發點，最好要這樣想：真正優秀的人本來就很少，而且，他們不管有沒有上司，都很優秀，你反而英雄沒用武之地。所以，最好要想辦法激發出那些讓人覺得「普通」或「讓人頭痛」的人的能力，讓他們成長，你就可以和他們建立互信關係，工作也會做得更好更順，這才是聰明主管未來能更上一層樓的價值所在。 因此，帶人時，不要一遇到障礙或困難，就馬上下判斷說那個人真是沒用的東西。持平一點，就算一個人的某種能力比較差，可能會有其他比較好的能力。當人主管的，一定要讓自己轉換觀念，變成「就算他只有一點好，也要把他當成優秀人才來用」。自己本身觀念的改變，才是最重要的。 我經常聽到一些中間管理階層的人告訴我，說他們的處境有多可憐，上面的人毫不留情地丟給他們一大堆責任和工作，但底下的人卻又在那邊耍任性、做起事來心不甘情不願，或根本不在乎工作期限與品質，他們就這樣被夾在中間不知該如何是好，壓力非常大。 而我觀察到的年輕人則是，愈來愈多人追求的是生活與工作的平衡與快樂，根本不在乎能不能陞官，或許也是因為看到當主管的人要擔負的壓力，實在讓人開心不起來，也根本不會讓人羨慕的關係。 只會責備部屬，覺得自己壓力很大的悲情主管，他手下帶的人一定很難產生上進心，也很難積極規劃未來的夢想，漸漸地當然就會覺得工作非常無聊，而出現消極退縮、馬虎敷衍的脫序行為。結果人當然就更難帶了。這樣你瞭解了吧，當你把部屬當成沒用的人，就會開始進入一種惡性循環。想扭轉惡性循環的方法就是，先把你的想法改變成，每一個部屬表現出來的問題行為，都反映出你的管理技能還有需要加強的空間，你該努力的方嚮應該是提升自己有效帶領的能力。 找出他的動力，他就會自動了 我認為，身負帶人責任的人，畢竟就是工作上的領導人，不管是處理事情的圓融周到、還是工作領域的專業知識與技能，最好要當一個讓人能傚法學習的人。一個人只要有想要崇拜、學習的對象，只要有能夠學習的行為規範，就會對自己的未來有期許，而充滿想要努力、想要拿出成果的動力。就算對方是一個「讓人頭痛的部屬」，他內心裡的真正聲音也不會是「即使到了四、五十歲，也只想當個普通員工」而已。 只要是人，都會希望自己能夠得到別人的認同。所以，只要上司對待部屬的方式改變，部屬就會跟著改變。只要能適才適所、發揮他們的潛力，彼此就能達到完美的默契、能夠快樂的一起工作。 因此，主管應該壓抑一下想要趕快做出成果的心情，那只會讓自己更有壓力，而愈來愈焦慮，相反的，應該好好面對你手下的每一個人，好好瞭解他們的個性與價值觀，並學習如何帶領與調教的有效方法。如果你一直嫌棄部屬，你們之間的氣氛一定很差，也一定會事倍功半，務必先從改善組織的氣氛開始做起。如果你能和部屬建立起更好的人際關係，組織出能有效達成成果的團隊，一定能讓彼此的職場生涯更加充實。
這年頭，沒有頭銜，但要負責帶人與協調工作的人變多了，因為職場上這種人變多了： ●來來去去的臨時工 ●沒有社會經驗的工讀生 ●不知道會做多久的派遣員工 ●年紀大、資歷深的二度就業者 ●因專案而臨時組成的任務團隊 所以，有帶人困擾的人也更多了，這些困擾包括： ●有人愛反抗、愛批評，意見超多 ●有人連辦公室基本常識都沒有 ●有人每一個動作都要你指示才會做 ●有人做事消極馬虎，心不甘情不願 ●有人很努力但就是做不出成果 ●有人悶著頭做事，完全不和人商量 者提醒，遇到問題行為，先不要把人貼上「問題員工」標籤，你一這樣看待他，你和他的關係就會變差，人會更難帶，工作也會更不順利，就會變成一種惡性循環。 聰明主管要避免惡性循環，就要這樣想：部屬的問題行為，就是提升自己管理技能的機會。主管應該壓抑「想趕快做出成果」的心情，並耐心學習因人而異的帶領技巧。一般人不會為了公司業績做事，動不動抬出「公司規定」、「公司要求」，一定叫不動人，同事也會愈來愈消極被動。只有鼓勵同事對自己、對未來有期許與目標，他才會把每一件事當成累積自己經驗與技能的寶貴機會，才會自動找事做，真的做到樂在工作。 管理是一種很有價值的專業，值得你從工作中學習。別再對人抱怨同事的問題了，你得把「幫助他把工作做好」，當成自我成長的挑戰。他的問題改善了，你也一起進步了。
西村克己 日本邏輯思考大師 西村克己經營顧問、芝浦大學研究所客座教授。 1956年生於日本岡山縣。東京工業大學「經營工學系」研究所畢業。曾經任職於富士底片公司，後來進入日本總合研究所擔任主任研究員，同時也擔任民間企業的管理顧問、開設員工進修課程，並受邀到各處演講。同時，也擔任芝浦工業大學工學管理研究所教授（2008年起，改任研究所客座教授）。專攻科技管理、專案管理、管理策略、策略性思考、假說思考、工作方法以及邏輯思考等。主要著作有《邏輯思考法圖解》、《圖解思考法》、《圖解力！》、《專案管理使用說明書》、《戰略思考訓練》、《邏輯例一分鐘訓練》、《速率工作術》等。
前言 這樣帶人，每個人都很好用第一章 同事愛反抗愛提問，不是找你麻煩，是因為他們有自己的想法1他說「這不是我的工作」，你不能當場就發飆2開會時沒問題，執行時都做不到，這種人很容易處理3 他問「這件事為什麼要我做？」真的不是存心找碴4怎麼帶沒給指令就不會做事的人？5別放任老是愛批評別人的人6 拖到進度好像沒他事，不處理事情會變大條7 他做事混亂沒計畫，可能問題出在你身上第二章別讓他瞎忙，要帶他找新方法、還要從最有效益的事先做8用老方法做到死，業績也不會活過來9別讓他傻傻做事，挑最有效益的先做10 責備同事沒達到成果前，想想自己漏了什麼動作？11 開會像在鬼打牆，你不能不吭聲12 會議死氣沉沉，就不可能生出好點子13 他做事好認真，但成果好可憐，你怎麼幫他？14 不懂風險管理，肯定一直出包15問題沒解決，他當然愈來愈頹廢第三章 讓同事對自己有期許、對未來有目標，他就會自動把事情做好16 一開始就要引導他：「你會怎麼想？怎麼做？」17 只派工作沒授權，他只好凡事請你裁決18 怎麼讓他對工作有責任感？19 工作目標與流程，不能只有你知道20 不一定要很偉大，但一定要引導同事立志21 帶他找到自己想補強的能力22 「我有負責這部分喔？什麼時候決定的？」聽到這話，先吸一口氣23 不是為公司做事，是為自己做事第四章 他只會悶頭做事，不會團隊合作，你得想辦法拉他一把24 先找出大家都認同的價值觀25 想矯正隱瞞壞消息的行為，你得學會不生氣26 他不報告、不聯絡、不商量，出狀況都來不及處理27 遇到問題不反應的人，你要做進度管理28 他說的是事實，還是意見？29 把你的常識變成大家的共識30 別讓他一個人龜縮起來31 平常不打招呼，別指望團隊會有默契第五章 同事狀況百出，你得帶他們做好基本動作32 找出每個人對未來的理想33 讓每個人看得到目標34下指令時，千萬別說「總之先……」35 非日常例行工作，怎樣做到不慌張、不遺漏？36 別讓他到期限前才來告訴你「做不出來」37 他手忙腳亂，你得帶他寫工作流程說明書38 工作分配沒做好，後面一定有麻煩第六章 每個人個性與想法都不一樣，你得先懂他，才叫得動他39 別鐵齒，打動人沒有唯一真理40 改變自己的說話方式，比改變對方的行為容易41 注意、觀察，你一定找得到讓他動起來的通關密碼42 他講求邏輯，你最好耐著性子回答他的每一個「為什麼？」43 他死腦筋，你就善用他的一板一眼44 他重感情，你就千萬別讓他討厭45 他有開創性，你只要等著看結果就好
