公司进化论
2007-5
机械工业出版社
[美]杰弗里.摩尔
237
陈劲
无
《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》为了创造这样的成就，公司必须持续不断地重新评价自己的外部和内部，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略，重新识别自己的核心，令资源重新流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。 硅合策略大师摩尔在思科历经5年的研究和思考后，详细总结了14种创新类型，以思科作为案例解说，指导管理团队根据自身情况，选择适合的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与其直接竞争对手之间的绝对差距。
作者：(美国)杰弗里·摩尔 (Geoffrey A.Moore) 译者：陈劲摩尔，高科技营销魔法之父。他创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。著作有：《跨越鸿沟》、《龙卷风暴》、《大猩猩游戏》、《断层地带--互联网时代如何管理股东价值》等。
推荐序译者序前 言第一部分 基本模型第1章 创新的经济效应/ 3第2章 创新与品类成熟/ 11思科的产品组合/ 17第3章 创新与商业架构/ 24思科的商业架构/ 41第二部分 创新管理第4章 创新的类型/ 50第5章 成长型市场中的创新管理/ 60思科在成长型市场中的创新/ 84第6章 成熟市场中的创新管理/ 92思科在成熟市场中的创新/ 137第7章 衰退性市场中的创新管理/ 143思科在衰退性市场中的创新/ 156第8章 在企业中管理创新/ 163第三部分 惯性的管理第9章 从外围提取资源/ 178思科及其核心-外围分析/ 193第10章 将资源重新运用于核心/ 200思科与资源循环利用/ 211第11章 管理企业中的惯性/ 218术语表/ 224
书评掌控创新之舵对于创新，一向有很多的误解。在人类历史上，著名的创新总是与爱迪生、贝尔这样振聋发聩的名字联系在一起。似乎只有他们以及那些突破性的创新，才构成了公司和商业不断演进的历史。然而实际上，企业的生存和进化并不能仅指望于天才和奇迹。在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模仿，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为的突出。今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是或可缺少之物——它已经成为一个企业生存与发展的必要条件。因此，企业惟有将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。这正是本书作者杰弗里?摩尔所倡导的“公司进化”的理念。作者将商业环境与自然规则相比拟，阐述了企业如何能够在持续成功创新之中 “适者生存”，避免遭遇被市场无情淘汰的商业“达尔文法则”。作者特别强调创新的有效性和方法论，破除“为创新而创新”的误区。而让创新真正能够对企业的经营起到推动作用，则离不开两方面的管理——对创新的管理，以及对于惯性或者惰性力量的克服。最终，遵循创新规律和方法论的企业，将能在内部建立起持续创新的机制和文化。杰弗里?摩尔是一位声誉卓著的商业思想大师，尤以对新技术行业的真知灼见而闻名于管理学界和企业界。多年前，我有幸拜读杰弗里的《跨越鸿沟》一书，随后欲罢不能，与他的后续书籍也结下了不解之缘。我不断将他的方法与理念应用于管理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。最近几年，随着商业环境的变迁，企业开始着眼于运营优化和成本控制。如何创新成为企业的核心命题之一。然而，创新需要企业投入一定的资源，但资源总是有限的。因此，在创新与资源之间，想法与执行之间始终存在着尖锐的矛盾，直接导致了很多创新并没有获得有效的执行。我从杰弗里关于“核心”（Core）与“非核心”（Context）、关键与非关键的分析方法中得到了很多启示，学会在“放弃”中解放“非核心”所占有的资源，将其用于创新。在多年的管理过程中，我努力让自己保持敏锐的判断力，时时审视企业和自身的“核心”与“非核心”，不断追求将企业资源集中于事关企业“核心”的有效创新，将自己的精力集中于事关自身“核心”的有效管理之中。本书可谓是杰弗里管理思想的总结和升华，其对持续创新原则和方法论的阐述，对谋求创新的企业和个人来说，都具有管理指导书般的意义。尤其值得一提的是，本书与思科公司渊源颇深。思科不仅是网络和通信领域的全球领先厂商，其自身更是网络化运营和创新的典范。思科每年投资40多亿美元于研发创新之中；迄今为止成功收购了110余家创新型企业，从中获得新的技术和商业模式；通过建立良好的商业生态系统与合作伙伴协作，以解放资源，让自身聚焦于“核心”之上。因而，思科能在与互联网相关的各项创新上都屡有宰获。作者对思科的公司运营进行了深入考察，甚至亲身参与到思科的战略转型和项目管理之中，与包括思科公司总裁约翰?钱伯斯在内的管理层不断进行思想碰撞，从中寻求答案，探索如何通过有效投资实施创新的途径。思科公司关于创新的最佳实践开拓杰弗里?摩尔的视野，丰富了他的见解，而思科公司也从这位管理大师的思想中汲取了新的力量。今天，网络作为一种改变和决定未来的力量，正在深入社会经济的各个层面，成为提供全新通信、应用和生活体验的包罗万象的平台，也让每个国家、地区、企业和个人都有能力在这个平台之上通过创新改变自己的竞争力和命运。而改革开放近三十年以来，中国正成为推动世界经济增长的重要引擎，并从“中国制造”向“中国创造”迈进。中国企业不仅需要在技术研发、产品服务、商业流程和模式上开展多渠道的创新，更需从管理思想上认知创新的价值和规律，从而真正掌控创新之舵，驶向充满机遇的蓝海。相信《公司进化论》一书能为中国商界和学术界有识之士所欣见，进一步激发中国企业的创新力，推动更多的企业不断“进化”，成长为市场的优胜者！林正刚思科系统（中国）网络技术有限公司总裁 创新·务实·与时俱进 在阐述各阶段竞争力的管理策略方面，杰弗里·摩尔是位大师。在《公司进化论》中，他以此去解决21世纪商业中最根本的一项挑战——如何在剧增的全球竞争中获得盈利性增长。他的模式对于聚焦创新战略和提高生产率都非常有益，在我们的公司中起着举足轻重的作用。 ——约翰·钱伯斯 思科总裁兼CEO 《公司进化论》为管理创新提供了清晰而引人入胜的观点，而管理创新正是摩托罗拉实现无缝连接这一愿景不可分割的一部分。摩尔关于创新的分类，关于商业体系对创新的影响，关于资源循环利用的模式， 十分契合今天逐步升级的市场。 ——爱德华·赞德 摩托罗拉董事长兼CEO 全球化正促使每个人重新思考自己的创新战略，不仅是SAP公司，也包括我们大多数的客户。有时我们会用本书描述的模式去规划未来，更好地了解客户日益改变的需求。杰弗里的经验与洞察力使他在这个行业关键的转变期，成为颇具价值的指导者。 ——海宁·凯格曼 SAP公司CEO 杰弗里·摩尔第一个提供了成功引领商业周期各阶段的产品动态和市场创新的实践指南。要想赢得21世纪的竞争，必须阅读本书。 ——威廉·科尔曼 Cassatt公司CEO，BEA系统有限公司创始人 本书关于创新战略引人注目、充满图释的解说，对于杰弗里·摩尔是次重大突破——他从快速增长的高科技企业，跨越到缓慢增长的商品化成熟公司。 ——罗伯特·卡普兰 哈佛商学院教授 《公司进化论》将优秀的核心理念和优秀的管理实践清晰地结合在一起，杰弗里·摩尔对创新管理的理解无人匹敌。 ——克莱顿·克里斯坦森 哈佛商学院教授
《公司进化论:伟大的企业如何持续创新》如何引领企业进化，持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争优势?这是《公司进化论》的主题。
无
可惜为非英文版。本意是买英文版本。
很好的一本书据说，好评
非常好！！包装很好，是正品
我只开始看了前言的两页，就觉得这本书是很值得管理层一看的书。带出的理念是有价值的。但译者太差了，就这两页就发现不通顺的地方。建议卓越尽快进口原版！！！！
看了这本书我非常恼火，翻译水平竟然如此之低。想必译者的人品也肯定很差，你对交付给读者的产品满意吗？
公司的必读课本。
不错，已经推荐公司必读书
言之有物，细分创新类型
写的比较空,可操作性差.
这是作者在Crossing the Chasam 和Inside the Tornado 的基础上以思科案例为主做的较为全面的关于公司策略尤其是创新策略，以及不同产业及产品线生命周期管理的理论和实践探讨，而且包含了规模经营和复杂系统这两种的不同的Business Model,也更增加了全面性。... 阅读更多
杰弗里 A. 阅读更多
硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖 (如思科的CEO约翰·钱伯斯)... 阅读更多
书是非常好的书，内容翔实有力，观念独到精专。
但是这个译者，浙大的陈劲，实在是不给力。
一方面对IT专业非常陌生，导致专业词汇和概念错误无数。
另一方面连基本的中文语法都不顾及，行文晦涩难懂，
基本上就是照着英文直接对比翻译的，导致可读性非常差。
文科生翻译科技类书籍真的不讨好。
建议重新出个修订版吧，否则这么好的书，
里面很多观点被翻的词不达意，糟蹋了作者的水平。
越来越多的人逐步认识到，创新已不再是一句时髦的口号，而是企业生存与发展的必要条件。如何全面的认识创新并管理创新，避免为创新而创新？优秀企业持续创新的关键是什么？杰弗里•摩尔的《公司进化论》为我们提供了全面翔实的理论与实践指导。一读再读之后，以三个关键词作感，恐乃管窥蠡测，聊慰分享之情。
关键词一：专注核心。核心与外围是摩尔阐述创新理论的分析框架，在他看来，核心就是能够创造差异化，从而在顾客购买决策过程中影响顾客偏好的经营活动，企业其他的活动都是外围。我们通常对于核心与外围的误解用泰格伍兹的事业能很好的解释，伍兹的核心事业是打高尔夫球，广告代言等其他活动则是外围，但他90%的收入都来自于外围事务，但我们每一个人都明白，伍兹必须争取用更多的时间专注于打高尔夫球，最终才会有回报。然而，在现实的生产经营中，大部分人并没有做到这一点，我们总是将时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。简言之，核心就是差异化、就是竞争优势所在。但核心并不是一成不变的，当竞争对手一旦同化掉你的竞争优势，使你无差异化而言的时候，核心就变为外围，你就不能再专注于此。战略领导最主要的活动就是不断的评估环境和企业自身优势，通过选择不断的将战略重点投向可以让公司获得可持续竞争的优势的核心上。摩尔运用品类成熟度理论和两种商业架构区分，详尽的说明了企业如何在每一个阶段如何选取和获得核心优势。
关键词二：组织协同。大多数企业中的创新都是高度分散的活动，都是“冒泡”式的群众运动。没有对“冒泡”式创新的管理，没有选择一个方向组织协同创新，多方向的分散创新就如各个方向向量叠加为零哪样，组织对外的表现是毫无创新，因为资源都内耗掉了，没有一个创新可以长大。所以摩尔告诫我们，公司内部缺乏组织协同是创新的天敌。营造出良好的氛围和平台，使员工们不怕犯错、勇于创新，这是领导者在创新上的第一步，对创新的优选排序和选择才是领导者最关键的责任。有了排序和选择，组织创新才有了战略方向，有了方向组织才能协同一致，每个职能部门都要根据战略方向调整其工作的优先等级，协同合作、放大创新效应，使企业最终取得差异化竞争优势。
关键词三：管理惯性。在建立起专注核心、组织协同的机制之后，管理惯性是创新持续进行的最大挑战。惯性是运动中物体保持其运动状态的特性，他能帮助前一次创新战略维持下去，同时也容易阻碍下一次创新的产生。解构和驾驭惯性的方法就是通过从外围提取资源围绕核心重新分配。这个资源分配的循环必须与“核心变外围、再创新核心”的过程一致和匹配。当前的核心最终为变成外围，迫使竞争者去发明新的核心，资源也在这个过程中循环，每一个循环都会带来企业的发展，这便是进化的来源......
Point1:
企业总是在
1.冒风险创新产生差异化领先市场获取高额利润
2.被竞争对手追赶同化失去竞争优势，获取一般利润
3.再绝地反击创新脱离红海
的永久循环当中
Point2:
商业模式分为2极
1.个性化的复杂系统架构，比如说咨询公司，明星经纪公司
2.非个性化规模化的运营架构，比如说快速消费品
但1类永远都想朝2类演进以求降低成本，但1类的需求永远存在，个人想到的是企业IT建设服务明明就应该是1类，但是总有大企业想要用一套解决方案对付所有企业，比如用友，比如SAP，结果就是没有客户会满意。
Point3
创新的4大类
产品领先区域
客户亲近区域
卓越运营区域
品类革新区域
感觉分类不正交，而且标准有些重叠，对应的适用原则也不是很清晰
Point4
创新的职能：
降低成本
消除浪费
提高收入
感觉也不是很正交完整，个人觉得如果用平衡积分卡的四个因果层次分类（学习->客户->流程->财务 更好的学习使员工有能力提供更好的价值给客户导致可以有更高效的流程以至于最后又很好的财务体现），然后把创新置于任何一个层次上来提供作用。
Point5
核心和外围的区别
没有公开声称是核心的就是外围，是那些你做的好客户认为是应该的，但做的不好会是会受到惩罚的，比如你的客服电话等待时间。
但如果fedex声称隔日到达是他们的核心优势，当他们做到的时候是会被称赞的。
核心和外围在竞争中不断变换，昔日的核心优势会变成行业的入门标准变成外围，比如说手机上的摄像头。
个人觉得你的企业就像木桶， 你要找到你的“短板”，把他增加长到行业的平均水平以上来成为 “外围”的“中板”，然后保持住那些你的相对“长板”作为“核心”，然后又要继续从中板中间寻找变成“长板”的可能性。
持续的提取外围资源来支持核心，能优化就优化，能外包就外包，聚焦优势核心。
产品与对应的市场/用户都是有生命周期的，最佳状态就是彼此之间完美的配合。结合一个自己做过的产品，从起步到进入成熟期和衰退期，说说从头到尾的过程与体会。主体思路结合了《跨越鸿沟》一书，可惜还没有看过（作者Moore的另外一本《公司进化论》好像更有名一些，很巧是浙大的陈劲老师翻译的，读过，思路很清晰），它说了“生命周期”轴线上用户群体的五个细分，以及相应的产品特点：
原文在 http://iamsujie.com/7000/7013/，欢迎大家来讨论类似话题
Ø 创新者：新鲜感强，消费能力强，但是忠诚度不高，需要新鲜的东西不断刺激。这批人都有Geeker气质，乐于探索，这一点与产品设计人员比较像，所以做这种产品会让设计师比较兴奋，产品可以做的偏向“专家用户”，但长期商业利益无法保证。
Ø 早期追随者：观念比较新，但是需求目的性很强，需要迅速能够解决其问题的产品。他们是信息达人，可能很早就知道产品了，但不会盲目的试用，而是先从其他渠道了解到这个产品是干嘛的，反复验证，确认对自己有用以后才会尝试，好在这批人如果开始用了会比第一种人忠诚度高很多。我比较像这种人。
Ø 早期主流用户：产品的主流用户，是产生产品真正价值的用户群（《跨越鸿沟》谈的也就是从上一步到这一步的跨越）。这时候产品与前期要有很大的不同，需要面向主流的“一般用户”了，尽量做的简单，因为这帮人没工夫研究，产品需要迅速占领尽可能多的市场份额。
Ø 晚期主流用户：产品已经定型，这时候用户已经比较成熟，市场竞争已经比较激烈，仅仅通过功能竞争来获得用户已经不够，典型的市场和营销发力的时刻（也就是“微笑曲线”右半边上翘的嘴角）。这个阶段，如果做得好，那是一招鲜吃遍天的，相对的投入比较少，产出稳定。
Ø 落伍者：这个时候的用户，附加值已经比较低了，所以更注重眼前利益，最后赚一票是一票吧。产品也渐渐退出，市场也渐渐萎缩，新的一轮生命周期应该已经开始了。
对于产品部门来说，不管哪个阶段，都是要先明确抓哪部分市场与用户，再决定做什么样的产品来满足相应的需求；而对于市场部门来说，是先拿到产品，再去考虑去主打哪些市场与用户。这正好是一次轮回，需要两边互相帮助来找到更好的配合点，通常这个轮回并不是一个闭环，而是螺旋上升，也意味着产品与市场的契合是双方不断调整适应的。
有的时候一个产品已经做出来了，原先设想的那些用户不买单，我们也别急着去找哪些功能设计错了，怎么改产品，而不妨先换个角度想，有可能这玩意对另一块市场和用户正合适，也许真有“歪打正着”。
《公司进化论》以耳目一新的方式诠释了创新的本质。Geoffey Moore以自然进化来比喻创新，首先把客户需求视为一种稀缺资源，而对于稀缺资源的争夺激发了创新的渴望；随着客户对于某种创新的偏好形成了某种自然选择，导致了适者生存的结果...因此，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则会遭到淘汰。在这种有趣的架构下，他把市场周期、公司类型和创新方式结合起来，为思科的创新做了一次总结（思科应该付了他一大笔咨询费）：
创新的回报包括四种：差异化、同化、生产率和浪费。
创新的周期，包括跨越鸿沟的飓风、不确定性的成熟期。
两种商业架构：复杂系统和规模运营。（这一点似乎许多人谈到过，比如Nielse的产品与服务）
颠覆式的创新及其家族
如何管理创新和惯性
如上面的评论所说，这本书最大的创新在于把创新从艺术的边缘、混乱的边缘来回到纪律中来，虽然有些陈旧，不失为一种观点。
硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖 (如思科的CEO约翰·钱伯斯) 的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
主要作品:《跨越鸿沟》《龙卷风暴》
《断层地带》《公司进化论》
《公司进化论》为管理创新提供了清晰而引人入胜的观点，而管理创新正是摩托罗拉实现无缝连接这一愿景不可分割的一部分。摩尔关于创新的分类，关于商业体系对创新的影响，关于资源循环利用的模式， 十分契合今天逐步升级的市场。
什么是“伟大的公司”？
贾晋京
电影《加勒比海盗3》中，周润发扮演的啸风船长是剧情的关键，因为他的手中掌握着通往“世界尽头”的航海图，那里藏着海盗船长们全部的希望。尽管啸风船长不是电影的主角，但他却是剧中主要人物们联合、背叛、远航、激战的原因，没有得到航海图之前，船长们探寻宝藏的种种努力都被变化无常的茫茫海洋吞噬进无底的漩涡，而一旦拿到海航图，一切一帆风顺……在这里，海航图其实是一个隐喻：在达成目标的过程中，最多的投入往往不是用于通往目标的道路本身，而是用于寻找道路的导向图！
其实，公司的发展何尝不是如此，按照时下流行的“蓝海战略”的说法，大多数公司80%以上的投入都用在了已经充分开发、趋近饱和，竞争惨烈而利润菲薄的“红海”市场。在充分竞争的红海市场，希望通过击溃对手而获得高成长空间绝对是痴情妄想，因此，惟有超越激烈搏杀的充分竞争市场，驶出“红海”，找到有着大片未开发客户的“蓝海”，才是唯一正确方向。这不正是一个“导航图”问题么？公司在“红海”中浴血奋战，真正的要追求的目标却往往不是打垮对手，而是为了找到通往“蓝海”的航线。问题是，“蓝海”的导航图何在？
也许，诸如一个准确的细分市场定位，或者一个聪明的营销策略这样的战术性导航图，可以帮助公司暂时进入一片小小的“蓝海”，但是，面对接踵而来的跟随者和模仿者，公司还能否保持领先？这片“蓝海”是否足够大，能够使公司至少赢回“驶出红海”所付出的成本？显然，面对这样的问题，战术性导航图苍白无力。也许仅仅基于市场分析和营销策略战术性导航图可以成就一家煊赫一时的企业，但注定无法把你领入面前有无尽“蓝海”的持续成长伟大公司境界。通往伟大公司，需要的是一幅正确把握整个时代和市场大环境的伟大战略导航图。
我们所处的时代，是一个持续创新才能生存的时代，这个时代始于18世纪中期工业革命之后。“创新”的提出者——经济学家熊彼特指出，创新就是“创造性破坏”，是新的技术和组织形式对原有的技术、组织形式和产业结构的瓦解与新建。工业革命之前，人类的经济与社会几乎两千年罕有变化，技术与组织变迁缓慢，近乎停滞。而工业革命，却好像突然之间给人类装上了腾飞的翅膀。工业革命最初的五十年，人类社会的变化就超过了此前数千年的总和！自此之后，创新的周期越来越短暂，技术更新的周期从蒸汽机时代的几十年缩短到内燃机时代的十几年，再到计算机时代的几年，而如今的互联网时代，很多产品，例如手机、数码相机升级换代的周期只有几个月。在创新的周期快得令人难以喘息的时代，惟有一刻也不停止创新的步伐，才能生存。
如何才能在持续创新的时代赢得市场，并进而成长为伟大的公司呢？硅谷的战略咨询专家杰弗里•摩尔在为微软、甲骨文、惠普等大客户做了长年“把脉”并对思科公司进行了5年的植入式调查之后，写出一本系统的创新战略著作《公司进化论——伟大的企业如何持续创新》，其中包含了一套完整而系统地引领一个公司从零起步到成长为创新时代的伟大的企业的“战略导航图”。这是一部没有任何空洞说辞，完全由结结实实的公司步骤组成的“导航图”，虽然翻开每一页看，都是执行方法和案例说明，但全书合起来却是一部必须从第一页看起，一页都无法跳过的严密著作。由于全书的体系实在太完整了，我甚至无法用任何方式准确概述其内容。不过，由于作者是身处硅谷这个全球创新中心的大环境写成此书的，很多背景性的材料被他“缺省默认”了，所以，对于中国读者来说，乍一上来就讲“持续创新的实现”，未免会有“隔着一层”的感觉。为了打通这层隔阂，或许在这里把作者默认为“缺省”的内容简要填充一下是有所必要的。
工业革命给世界带来的最大变化是：一项新技术，甚至仅仅一个创意，都有可能以燎原之势成长为一个新的产业，而这个新的产业可能会迅速改变全世界所有人的生活，当这个产业提供的产品成为人们生活的基础产品的时候，新一轮的创新将以此为平台展开。工业革命本身生发的过程，都可以作为这一趋势的最佳注脚。工业革命最初起源于纺织业，由于“飞梭纺纱机”的发明，纺纱效率迅速提高，产品价格迅速降低，于是人们迅速改变了家庭内部解决穿衣问题的“男耕女织”传统，改为购买成衣，而纺织作业的地点也由家中改为工场，人们第一次走出家门，做了“上班族”。最初的纺纱机是以水力为动力的，这就注定了工场只能依河道而建，机器布置成长长的线型，工场的扩展受到了极大限制。于是，新的动力成了迫切需要解决的问题。1769年，工程师瓦特巧妙地改进了蒸汽机，使蒸汽机能够通用。瓦特个人无力推广蒸汽机，他花了5年时间找到了一位投资人博尔顿，博尔顿用他的商业才能把蒸汽机迅速推广为一项产业，不仅解决了纺织业的动力问题，还导致了蒸汽机车的发明。
从发明到产业的成长过程，摩尔称为“品类革命”，在这个过程中，一项产品成长为一类产品，一个公司独家生产变为多家公司竞争。但这绝不意味着公司利润的摊薄，相反，这意味着公司走上了进入“伟大”行列的第一步。品类革命的意义并不在于制造竞争对手，而是在于为社会制造了一条“迂回生产链条”。迂回生产链条是指“为了最终生产某一种产品，需要首先制造很多别的产品”。迂回生产链条越长，为社会创造的财富总额就越大。例如，粮食这种产品可以由农民直接耕地获得，但是产值不高。假如使用拖拉机耕地，看似会增加了一道程序，实际却获得了更多产值，而为了制造拖拉机，又需要先生产钢铁和机床……于是，一条长长的迂回生产链条产生了，整个社会的财富也大大增加了。
只有一个产品能够引发品类革命，才意味着驶入真正广阔的“蓝海”——吸引所有人采用这种产品。而当所有人都已经采用了这种产品，革命即告结束，产业进入品类成熟期。能够进入这一阶段的公司，才可以说获得了堪称“伟大”的资格。因为，每一个新的品类成熟，都意味着人类社会由此改变。产业改变世界最经典的案例就是汽车。福特发明的流水线使汽车进入了每户人家，也把人类生活的空间从乡村带入都市。当亨利•福特出生时，美国只有1/5的人口住宅城市里，而当他去世时，这个比例成了4/5。福特的成功还把原本未能完成品类革命的汽车发明者——奔驰也捎带进了伟大公司行列。
然而，品类革命的完成也意味着这项产品已经把所有可能的客户开发完成，市场进入“红海”。汽车行业利润的逐年下降就是品类成熟产品的特征。这时应该怎么办？持续创新！微软、英特尔、思科就是持续创新的佼佼者。惟有这样的公司，才堪称真正实现了伟大的公司。
伟大的公司把我们的时代推到了一个品类成熟周期趋向无穷短，只有不停创新才能生存的境地。手机是这个时代的典型缩影。手机技术在1980年代之初就已经成熟，但是直到1990年代中期才进入品类革命期，手机生产企业获得了高附加值。不过仅仅几年之后，到21世纪之初，当手机成为所有人的日常用品之后，手机产品竞争就不再是“蓝海”，而是只能血拼用户更换新手机的“红海”市场。但是这并不意味着整个产业走向衰落，CDMA技术和蓝牙技术的发明相当于在手机这类成熟产品的平台上发展出了新的品类革命。可以预计，手机的未来将向集成了视频、支付、网络等多种功能的“个人移动终端”方向发展，而最初的核心功能——通话，将成为次要的附属功能，并且完成这项品类革命的周期将非常短暂。
反观中国企业，当我们为“中国奇迹”而膨胀的时候，1.3万亿的外汇储备和高达70%的外贸依存度无情地揭示了“奇迹”的真相——中国在国际产业链条中承担的仅仅是加工而已，没有任何品类创新的贡献。说白了就是国际迂回生产链条延长到中国的一部分，我们挣的只是加工费。并且，我们承担的极少有品类革命期产品的加工，大多是品类成熟期甚至衰退期产品的加工。这类产品的价值构成中，利润不断下降，能分摊到加工费上的，就更加稀薄。最典型的例子就是民用飞机制造，这是一个业已衰退的行业，虽然迂回生产链条极长——需要两万多种中间产品，但是利润却极其微薄——世界第三大客机公司麦道早已于1996年破产，最大厂商波音目前亏损经营。为衰退期的行业承担加工环节，距离行业领先者，是更近还是更远？
二十年前，我国的彩色电视机制造业距离领先者的距离是5年，当时我们为赶超在望而激动不已，而如今，我国彩色电视机制造已经是绝对的全球领先，但我们却无法激动，因为这实际上是个走向品类生命末期的行业。十年前，各主要手机制造商的生产线纷纷设在了中国，从原型机到上市只需要5个月。然而回首看来，这个行业只用了3年就完成制造的品类成熟，利润的高端已经转移到了层出不穷的手机新服务和新标准——实际属于新品类的范畴了。可以说，20年前，落后5年才算落后，十年前落后5个月就永远追不上先进了，而现在，不领先就是落后，不创新就是死亡！
我们可以发现，如今，公司伟大的标准并不在于规模巨大——规模大可能利润却薄，也不在于行业领先——行业可能走向衰落，更不在于有一两种独特产品——未必能完成品类革命。现有的伟大公司，无一不是品类革命的开创者，并且，他们也以改变了人类的生活。然而，要想在未来成为伟大公司，除了上述品质之外，还必须加上一条——持续创新！只有能持续改变人类生活，才是未来的伟大公司。让我们呼唤中国伟大公司的诞生！
如何实际实现持续创新呢？那就看看杰弗里•摩尔的完整体系吧！
关于创新的各类著作已经汗牛充栋，从理论模型到案例分析不一而足。表面看来，我手里的这本《创新进化论》是另一个以创新为名的经过刻意包装的“畅销书”，难经推敲——幸好，它足够辛辣，而且很可能是一本颠覆你现有创新观点的著作。
杰弗里·摩尔对有关创新的种种公认观点发出了挑战，后者往往被大多数人认为是创新的基本特征或者要素——如创新本身就是有价值的；随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小；任何优秀公司的创新精髓都是相同的，等等。在杰弗里·摩尔看来，所有这些其实都是伪命题，他特立独行地认为，只有当创新能帮助企业或个人获得经济优势时，它才具有价值，不存在所谓的“创新本身”的价值。
看起来，这个皇帝新装揭露者式的论断有点过于实用主义，而偏离了创新作为一切新思维驱动力的冒险本质。但事实上，任何一个企业家或公司领导者在制定战略时，都会把创造利润作为首要考虑的因素，以创新为名的浪费根本不会被允许。因此，可以说，杰弗里·摩尔对创新的所有阐释，都是站在企业本身的角度，而非作为分析师或理论家的乌托邦清谈。
这种立论角度和摩尔的身份密切相关。一方面，他创立了重新规划技术产品生命周期的新摩尔定律，而自1991年出版第一本书《跨越鸿沟》以来，他便开始深刻地影响着整个美国的高科技产业。但另一方面，作为思科董事长兼CEO钱伯斯的私人顾问，摩尔的思考从未远离具体的商业实践。
因此，就本书的写作而言，杰弗里·摩尔的厉害之处在于，大量对企业案例的深入分析无时无刻不在提醒读者这个创新论有多么赤裸裸：从乐高、瑞士军刀、麦当劳到英特尔、思科、苹果，每个经典的创新案例都得到了全新评价。
当然，需要指出的是，作者对案例的剖析永远无法跟上现实市场变化的步伐。比如按照摩尔对戴尔的分析，直接模式依然是有效的方式，但实际上，随着创始人迈克尔·戴尔以颠覆者形象重回公司，现在的戴尔开始主动调整它曾赖以成名的直接模式，原因是——市场已经发生了根本变化。
但就这一点来说，我们无法责备作者的判断力，杰弗里·摩尔并非预测大师，而是给出了有关创新的不同见解。戴尔的例子正好说明市场对创新的导向作用。其实在随后的文字中，杰弗里·摩尔也提出了类似说法，认为市场永远不会赞同终止创新的行为，即使是在品类生命周期的尽头，只要用对了合适的创新类型，仍然存在通过创新来创造更大经济回报的机会——前提条件是，需要将所选的创新类型与品类的主要特征匹配结合。
事实上，这是大多数行业都必需考虑的问题。一个显而易见、却极易被忽略的现象是，没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越雷同，然后在瓦尔特·本雅明所宣称的机械复制时代中沦落为毫无可辨识特征的大众化产品。戴尔的悲剧性正在这里——随着差异性的磨灭，消费者迫使供应商之间互相竞争，从而获得低价，但一段时间后，市场的价格趋于稳定，该价格若低于成本或与成本持平，就会造成投资者的投资收益低于投资成本，从而导致市场资金外逃。
相反，如果企业选择了创新，主动创造产品或服务的差异化，结果是，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，以便使这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权，这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场，形成良性循环。
杰弗里·摩尔对创新的评价标准其实相当商业化，但是你得承认，这种做法让传统上无拘无束的创新变得可测量、可控制，这一效果非常符合当前商业发展的需求。近年来，创新一直依靠模糊商业与艺术之间的界限“哗众取宠”地获取明星地位，但与此同时，很多公司对开放性创造力的追逐反而使自己陷入了无政府状态。在这个时刻，杰弗里·摩尔反其道行之，强调了商业运作中，创新不该违背的基本纪律。
纪律不仅存在于创新发生论中，而且延伸到此后的管理过程中，那些有创新野心的成熟企业更容易因此陷入困境。对此，杰弗里·摩尔不是万能大师，并没有给出一劳永逸的答案，只是在战术上提出了可资借鉴的观点。但总体来说，摩尔帮助我们重新回到了创新的古朴状态，在那里，创新感受着从商业束缚中破土而出的生命力。
公司进化论：伟大的企业如何持续创新
作者：（美）摩尔（Moore，G.A） 著，陈劲 译 出版社：机械工业出版社 出版日期：2007-5-1 ISBN：9787111214267 字数： 印次：1 版次：1 纸张：胶版纸
内容提要
杰弗里A．摩尔的新著《公司进化论》，是关于企业创新的优秀著述。
与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，、分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。
在本书中，摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。
作者简介
杰弗里·摩尔 高科技营销魔法之父，硅谷战略与创新咨询专家。他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖(如思科的CEO约翰·钱伯斯)的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
目录
推荐序
译者序
前言
第一部分 基本模型
第1章 创新的经济效应
第2章 创新与品类成熟
思科的产品组合
第3章 创新与商业架构
思科的商业架构
第二部分 创新管理
第4章 创新的类型
第5章 成长型市场中的创新管理
思科在成长型市场中的创新
第6章 成熟市场中的创新管理
思科在成熟市场中的创新
第7章 衰退性市场中的创新管理
思科在衰退性市场中的创新
第8章 在企业中管理创新
第三部分 惯性的管理
第9章 从外围提取资源
思科及其核心一外围分析
第10章 将资源重新运用于核心
思科与资源循环利用
第11章 管理企业中的惯性
术语表
总结与延伸
品类革命的意义并不在于制造竞争对手，而是在于为社会制造了一条“迂回生产链条”。
==============================================
这个概念起源于早期经济学对资本增殖的研究，特别是邦巴维克和马克思主义的论战把这个概念推广了。
在这样一个经济环境里
怎么才能一边创新一边活着
即便你有好的idea，也相信它可以改变人类生活，你还需要一个强大的团队和绝对的执行力
需要一个强大的团队和绝对的执行力
建议管理员删除此无意义的拷贝粘贴