改善丰田式的高效执行要诀
2009-2
机械工业出版社
杰弗瑞·米卡
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无
在竞争愈加激烈的当今，企业正面临着人员费用增加、原材料的涨价、人民币升值而产品价格却趋于下降，这样“三涨一跌”的严峻形势，让企业承受着巨大的成本压力和生存的危机。特别是对于制造型企业而言，可以说是迎来了关系企业生死存亡的关键时刻。企业纷纷寻找妙方良药来消化成本的增加，加强效益管理，以提升企业的盈利能力。 企业盈利能力的竞争是当今市场竞争的焦点。谈到盈利能力，不得不提到丰田汽车公司。可以说，日本丰田汽车公司是全球最“赚钱”的车商。2005年，丰田汽车公司平均每辆车盈利1175美元，2006年则大幅提升至1977美元。2005年，丰田与美国汽车制造商在北美市场上平均每辆车的利润差距为2899美元，而2006年这一差距已扩大到3814美元，增幅达32％。可以看出，丰田汽车公司不仅在北美汽车市场上攻城掠地、吞噬着美国同行的市场份额，同时其盈利能力也明显强于后者，且单车利润差距呈扩大趋势。 随着丰田汽车公司的做强做大，丰田现象成为了业界研究的热点。丰田无可匹敌的盈利能力缘何而来？丰田无法复制的成本控制力秘诀何在？丰田是如何构建其绝对竞争优势的？这一切都源于丰田的“精益生产方式”。精益生产方式的核心理念是持续改善(KAIZEN)，其体现的是一种不断学习和创新的精神。 改善(KAIZEN)起源于(TWI，Training Within Industties)和(MT，Management Training)。日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论，如全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。 现在，改善已经成为业界学习的标杆，也成为企业修炼“内功”的法宝，几乎没有任何一个企业不致力于改善的进行。事实上，直到今天，丰田汽车公司从未间断过改善；而且，许多借鉴丰田生产方式的公司也都在激烈的市场竞争中获得成功。在欧美一流的制造型企业中，生产方式的改善被称为Lean Production，这些企业对改善活动也尤为推崇，并且取得了很大的成果。但是，如果改善仅是停留在那种去除表面浪费的成本削减阶段，一旦遇到市场低迷，这种日常性的改善就不会显示出什么作用，此时就难免会有很多人对改善的效果提出质疑。如果只是把丰田生产方式照搬回自己的公司并原封不动地套用，不但不会取得好的效果，反而可能会带来巨大的混乱。 持续改善的进行不是一蹴而就的，而是需要扎实的基本功，需要持续不断的改进。在改善活动的推行中，中国的企业大都只注重新工具和生产方式的模仿使用，而对发现和分析自身本质问题、找到并学习适合本身的模式和方法缺乏重视，更没能将改善活动形成企业的一种文化。 在国内，绝大数实践过改善活动的人都认为它不仅有助于改进现有的物质环境，而且有助于改善他们的思维过程，但这却是一项难于持续推行的工程。丰田的成就告诉我们，中国企业推行丰田生产方式的成功关键是认清本质问题，最终形成企业崇尚持续改善的一种文化。 《改善：丰田式的高效执行要诀》(Kaizen Event Implementation：Manua1)致力于帮助读者理解、组织、计划并实施改善活动，它可以帮助企业掌握并提高改善的能力。目前，本书英文版已经发行了5版，并在许多行业得到了广泛应用，相信本书中文版的出版能够帮助推进中国企业提高改善能力。在翻译的过程中，译者尽量忠实于原著，还原作者所传递的改善思想；但本着便于读者阅读的原则，对原书的章节安排进行了一些调整。由于译者水平有限，译文不当之处敬请读者批评指正。
《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》从讲述丰田精益生产方式的历史入手，阐述了TPS培训、世界范围内日本式管理制度的应用、改善活动具体的工作要点和执行注意事项以及超越改善，还将DELUXE公司的团队练习作为案例来分析。《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》比较详尽地阐述了持续改善的经营思想。改善项目的参与者通过学习《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》可以掌握并提高其改善的能力。目前，《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》已经发行了5版，并在许多行业得到了广泛应用。《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》致力于帮助企业生产管理者和管理咨询人员理解、组织、计划并实施改善成本计划。改善（Kaizen），作为一种管理方法，最初是由丰田公司用来改善其生产体系的；如今，改善已经被全世界诸多公司根据需要进行修改并加以应用。
杰弗瑞·米卡（GEOFFREY MIKA） ●高级工具工程师和工艺工程师 ●美国运营管理协会认证的培训师 ●美国制造工程师协会和美国质量学会会员 杰弗瑞·米卡在韦恩州立大学（Wayne StateUniversity）求学时，曾经在前克莱斯勒汽车公司完整地担任了四年的实习生。他获得了管理学的理学学位，相当于制造工程领域的硕士学位。他曾作为熟练的模具制作工人，在福特汽车公司完成了实习。杰弗瑞·米卡在工业领域中广泛涉猎，从事过许多的不同岗位。他一直是精益理论的提倡者和践行者，曾在日本的丰田汽车公司和新技术研究所接受了有关丰田生产方式的正式培训。 杰弗瑞·米卡是六西格玛管理的黑带大师和改善老师。1987年，他就开始从事改善管理的咨询工作。现在，作为知名的改善老师（之前是世界级的管理顾问），他已经成功在27个国家进行了咨询工作，并处理了360多个改善案例。 杰弗瑞·米卡尘是一个高产作者，他发表并出版了许多关于精益生产和其他有关制造工程方面的文童和图书，同时，他也是工作智能管理流程的创造者。
译者序前言第一章 精益的历史一、丰田生产系统的建立二、美国质量专家的影响三、国际市场竞争四、改善五、石油危机六、向日本人学习参考文献第二章 TPS培训一、培训方法二、丰田生产系统第三章 世界范围内的日本式管理制度的应用一、实施二、团队与认可三、企业文化的变化四、统一的语言第四章 改善项目的介绍一、改善定义二、改善的好处三、改善活动的要求第五章 引导改善的执行一、精益顾问的角色二、更新管理三、倡导者的角色四、项目协调者的角色五、管理者的角色第六章 改善的准备工作第七章 如何在项目中领导团队一、团队领导二、团队倾向三、团队规划第八章 项目之后一、庆贺二、后续清单（30天）三、与执行小组开会四、与经营者的交涉五、回顾评估表六、不断交流第九章 改善在单件物流、车间操作中的应用一、精益车间的政策二、精益车间环境中的角色第十章 超越改善一、工作智能管理系统二、精益生产的类似工具参考文献第十一章 团队练习：Deluxe精细制造公司一、指南二、背景信息三、窘境四、联盟的问题五、招收最好的人六、改善的初次实施七、改善团队的任务八、团队任务九、团体成绩十、团队练习结论附录附录A 团队领导清单附录B 精益术语词汇
第一章 精益的历史 一、丰田生产系统的建立 1922年，一个名叫丰田佐吉(Sakichi Toyoda)的工程师，进入了纺织行业。几年后，他研制出第一个自动织机。凭借这种自动织机，丰田纺织企业在第二次世界大战（简称二战）前得到了长足的发展。 与此同时，在美国密歇根州底特律市，亨利?福特建立了全球第一条传送带，从而大大缩短了每辆汽车的生产时间。通过不间断的流水线生产，截止到1927年，生产一辆汽车的耗时从728min缩短到93min。汽车的平均售价也由1908年的950美元降至1927年的290美元。 1929年，为了获得关于流水线生产的第一手资料，丰田喜一郎还远赴美国学习亨利?福特的生产系统。在那里他看到了一种完全自给自足的生产体系。 1930年，丰田获得为日本政府制造特种汽车的订单。为了成功地完成这次进入汽车领域的冒险，丰田公司雇佣了大野耐一(Taiichi Ohno)作为总产品工程师。 在1937年，丰田喜一郎已面临一场重大决定，是否要继续开展汽车制造业务。然而那次福特之旅促使喜一郎做出继续在丰田生产汽车的决定。综合考虑了从参观福特到聘请大野耐一的种种经历，丰田喜一郎意识到模仿福特工厂的模式所需的资金将大大超出丰田公司的承受力。对于大野耐一而言，其面临的困难是依靠极其不充裕的资金难以对丰田公司进行福特模式的改造。
《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》英文版自出版以来多次位居畅销书排行榜前列，经多次完善与修订，目前已出版了第5版。在《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》中，持续改善已不简单是一种生产理念，而是一种思想。书中通过论述改善活动如何实施（包括持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等），说明了改善无处不在，改善改变世界。 毋庸置疑，在美国三大汽车公司风雨飘摇之际，丰田已成为全球汽车业的霸主。丰田汽车的成功归结于丰田生产方式，精益制造、持续改善是丰田生产方式的重要内容，也成为了全球汽车业最重要的关键词。精益制造、持续改善的研究者无数，效仿者无数，然而，照猫画虎者众，行神兼备者寡：略有小成者众，集大成者寡。 丰田无可匹敌的盈利能力缘何而来？丰田无法复制的成本控制力秘诀何在？精益生产方式的核心理念是持续改善（KAIZEN），其体现的是一种不断学习和创新的精神。改善活动不仅有助于改进现有的物质环境，而且有助于改善人们的思维过程。丰田成功的秘诀在于对改善活动的高效执行能力。 改善，改善，要改善，持续改善已不简单是一种生产理念，而是一种思想。
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