项目管理
2012-12
机械工业出版社
殷焕武，王振林 主编
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项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理的目的，保证项目目标实现的系统管理方法。当今社会，人类的大部分活动都可以按项目来运作，项目管理已经进入了项目化管理时代，如北京奥运会、上海世博会、西部大开发、三峡工程等大型建设项目，还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作一个个的项目。因此，当代的项目管理已深入各行各业，以不同的类型、不同的规模出现，这种行业领域及项目类型的多样性导致了各种各样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。 传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发与应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的.把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为“由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程”来考虑，同时明确所要控制的项目目标。 任何学科的发展都离不开时代背景，都有客观环境的制约。当今时代尽管有各种各样的项目，对项目的管理也有各种层次，但最基本的是单一项目的管理，也就是微观项目管理。这种单一项目是国民经济发展的细胞，它们的数量、类别、复杂程度、规模大小、周期长短综合反映了一个国家的经济发展程度和科技发展水平。因此从大的方面说，微观项目管理是关系到国民经济发展的重要因素，从小的方面来说，是各个项目相关单位兴衰存亡的关键，这也是为什么微观项目管理在国内外项目管理专业领域受到特别重视的原因。 ……
《项目管理：系统化方法》以pmi的pmbok为主线，共分为11章，本书最大的特点是对项目管理过程中的技术、工具和方法做了详细具体的介绍，并结合pmi和ipma的项目经理资格认证附以思考及练习题。
本书可作为与项目管理专业相关的本科生及研究生的课程教材，可以作为项目经理的培训教材，也可作为政府机关等各类工程技术管理人员的参考书以及参加项目经理资格认证人员的参考教材。
殷焕武 1963年1月生人，1984年沈阳黄金学院冶金系毕业，1989年获北京大学哲学学位，2001年获北京科技大学管理学硕士学位，2011年获北京科技大学管理学博士学位，北京科技大学管理学院工程管理与技术经济系，主讲教授，硕士生导师。国际项目管理协会(IPMA)会员，国际价值工程联盟(SAVE)会员，中国项目管理委员会会员，中国高校价值工程委员会理事，北京价值工程学会常务理事兼副秘书长，国家自然科学基金委员会同行评议组专家，2009年作为高级访问学者赴美国得克萨斯大学阿灵顿分校合作研究半年。已为研究生及本科生讲授项目管理、投资决策分析、技术经济、技术管理、项目评价与管理、经济与管理、工程经济等9门课程，为数百家企业进行项目管理的培训，参加并主持的省部级项目20余项，其中以课题负责人的身份主持的企业项目化管理、企业诊断、人力资源开发等科研项目20项，主编或参编并公开出版学术著作及教材13部，在国内外学术刊物发表的学术论文40余篇。获校级教学成果奖5项，省部级科学技术鉴定1项，省部级科技进步二等奖1项。
前言
第1章 项目与项目管理
1.1 项目
1.2 项目管理
第2章 项目经理与项目组织
2.1 项目经理
2.2 项目经理的工作原则
2.3 项目经理的主要任务
2.4 项目经理的能力
2.5 项目经理的素质
2.6 项目团队及发展阶段
2.7 建设高效的项目团队
2.8 项目团队有效工作的障碍
2.9 项目组织结构
第3章 项目范围管理
3.1 收集需求
3.2 定义范围
3.3 创建工作分解结构
3.4 核实范围
3.5 控制范围
第4章 项目时间管理
4.1 定义活动
4.2 排列活动顺序
4.3 估算活动资源
4.4 估算活动持续时间
4.5 制定进度计划
4.6 控制进度
4.7 网络计划技术（关键路径法）
第5章 项目费用（成本）管理
5.1 项目费用管理概述
5.2 资源计划
5.3 成本估计
5.4 成本预算
5.5 成本控制
5.6 项目费用控制技术与工具
5.7 工程项目成本管理的措施
第6章 项目质量管理
6.1 规划质量
6.2 实施质量保证
6.3 实施质量控制
第7章 项目人力资源管理
7.1 项目人力资源管理概述
7.2 项目人力资源管理的程序
7.3 组织规划
7.4 人员组织
7.5 团队发展
7.6 项目人力资源管理的基石——岗位评价
第8章 项目沟通管理
8.1 项目沟通管理概述
8.2 项目沟通计划
8.3 项目信息传递的方式
8.4 沟通渠道
8.5 项目进展报告
8.6 项目有效沟通的途径
第9章 项目风险管理
9.1 项目风险管理概述
9.2 项目风险的分类
9.3 项目风险的识别
9.4 项目风险应对策略
9.5 风险监控
9.6 项目风险管理与量化的技术与工具
第10章 项目采购管理
10.1 项目采购管理概述
10.2 项目采购计划
10.3 供方选择
10.4 合同管理
10.5 项目采购的方式
10.6 项目采购合同的类型
第11章 项目整合管理
11.1 制定项目章程
11.2 制定项目管理计划
11.3 指导与管理项目执行
11.4 监控项目工作
11.5 实施整体变更控制
11.6 结束项目或阶段
附录a 项目管理术语解释
附录b 项目管理软件简介
附录c 项目管理实战模拟测试
主要参考文献
从以上的描述可以导出，人类的各类活动可以归纳为两个方面：一是人们经常提到的项目（project），它是项目主体经过可行性研究并慎重考虑后所决策的行动过程，这个阶段所做的工作是按照既定的目标所进行的一系列活动，而这个目标又可以分为项目的功能性目标和限制性目标。所谓功能性目标即项目未来所达到的功能属性，如发电厂能发电、大坝能防洪、公路能行车等；限制性目标实际上是资源的限制。二是运行（operation），它是在项目管理结束后项目的运转或运行过程，其特点是可以周而复始的重复。需要注意的是有些活动未必有运行阶段，这是由于项目的一次性特点所决定的，如生日晚会、大型文艺演出、奥运会等类型的项目。由此可以看出，项目与运行是两个界限清楚的不同阶段，其活动过程的特点和管理内容及要求也就有所不同。 为了更清楚地了解项目的特征，首先看一些项目的范例。 一家软件开发企业应邀对一种现有的数据系统做出修正，以提高使用者直接使用恢复数据来准备报告的能力，从而无须把它转录到一种文字处理系统中。这个要求可能包括对该数据库和该文字处理系统有一定的理解，会见并观察使用者，建立规格，编写并测试编码，安装新版软件以及提供培训和文档。 一家公司的销售部门可能被要求为一种新产品的投放市场作准备。这包括市场调查，规划和实施广告活动，组织促销活动和媒体发布以及与批发商和零售商保持联络。 一家飞机制造商发现一种新型飞机模型上的前轮很容易倒塌，于是创立了一个项目来加强前轮设计。（在这里，设计是某个“委员会”或“并行工程法”的结果，在飞机或汽车产业中往往如此，某个小组对一项设计中的某个部分所做的设计可能会强迫其他小组重新设计。例如，当一项飞机设计中的机翼支杆得到加强时，对飞机的这个部分进行的维护就不能进行——由于维护通道的收缩为被加强的机翼支杆腾让空间，因此接触不到配线！因此，必须实施一个项目来重新设计维护通道。） ……
《项目管理：系统化方法》内容主要是根据项目管理的逻辑过程进行组织的，以PMI的PMBOK为主线，与《PMBOK指南》（第4版）结合紧密，以项目管理理论与实践的最新发展进行讲解。帮助项目管理专业人士迅速掌握基本方法，取得卓越的项目绩效。 全书包含10个案例研究，同时附赠网络资料，包括：近300道PMP考试模拟题及答案、作者培训课程的PPT讲义、项目可行性研究报告文字模板、FIDIC合同条件、国际工程承包合同范本、项目管理案例实战模拟测试答案。 《项目管理：系统化方法》可作为项目管理、工程管理等专业相关的本科生及研究生的课程教材，可以作为项目经理的培训教材，也可作为各类工程技术管理人员的参考书，以及参加项目经理资格认证人员的参考教材。
比较忙 看了在评价
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