零售营销
2007-12
人民大学
理查德·泰德罗
365
无
从美国的商品时代开始，市场就成为驱动科技发展、促进生产力提高和产品制造的核心力量。在生机勃勃的市场发展进程中，商人、企业家、经销商、零售商陆续登上了历史舞台。与此同时，美国的铁路，公路等基础设施开始大规模发展；电报，收音机，电视机等媒体传播工具的突破性发展对商业社会来说更是如虎添翼，大众营销逐步形成规模。原书名“大众营销”（Mass Marketing）由此而来。“大众营销”是营销学术界的词汇，是从营销的目的出发，特指传播的产品是针对市场中广大的受众的，而不是特定群体。然而，对于市场上的消费者来说，接触的更多的是专卖店、零售店。因此，大规模操作的营销活动以零售店的形式在消费者附近出现，就叫“零售营销”。200年来，美国形成了完整的社会商业系统和营销体系，该系统的内涵相当丰富，既包括成型的产品信息传播方式、产品的物流方式、产品的交易方式，还有商品的形成，商品中商的含义。而中国呢？自改革开放、经济持续腾飞20年以来，21世纪的中国恰巧处于对市场进行多层次、多方面的探索和尝试的重要历史阶段，中国大型企业犹如雨后春笋般纷纷诞生。然而，中国企业的成长基本上都是受市场机会的牵引，而不是依靠自身的竞争力。因此，当企业成长到一定程度，需要依靠自身的竞争力牵引时，就举步维艰，处处碰壁。无论是跨国收购、兼并和重组，还是海外市场拓展，抑或是新产品、新市场的战略规划等，都捉襟见肘，乏善可陈。在人才策略、融资规划、产品研发、组织架构等方面，都是摸着石头过河，边干边学，欠缺章法。在市场营销方面就更是如此。对于这些问题，《零售营销：变化中的实战对策》给出了三个答案：•营销是有序的过程。无论是可口可乐，西尔斯零售连锁，还是通用汽车、福特汽车的扩大市场份额的策略，完全都是有章可循的。当具备了大规模传播产品信息的手段（大众传媒）。企业只要以市场可以接受的方式运作，通过控制和管理好每一个终端零售店，就可以操控庞大的市场。如果你详细了解可口可乐“随处可见，随处可得”的理念的源头，可以知道为什么目前中国企业在控制大规模市场营销活动时，没有清晰的线索和规范的动作——因为他们没有把握市场中消费者真正的行为密码。•营销是可以规划的。通过西尔斯一罗巴克公司的发展以及与对手的不断升级的竞争可以看到，价格策略并不是冲动的、缺乏后续计划的短期战术，而是经过决策者细心研究与规划。例如，西尔斯一罗巴克公司在销售冰箱的问题上，先通过对外宣传4立方英尺容量的冰箱的低价吸引消费者来店，然后巧妙地将消费者的兴趣转移到6立方英尺容量的冰箱上，从而看起来是低价竞争，其实是有策略和环节规划的差异化竞争。•中国市场经济持续发展20年，消费者已经从盲目到理性，从无知到有知，市场也从物质短缺到物质丰富。消费者在这个过程中经历了惨痛的教训，体验到盲目相信民族品牌的下场以及商家的残酷。因此，消费者越来越慎重，越来越智慧，对产品越来越具备真知灼见的鉴别能力。在内忧外患的市场环境中，中国企业的产品在国内的市场份额稳步下滑，无论是日用商品，日化产品还是电子产品。中国的产品首先从高端市场被淘汰掉，再从城市消失到农村，陆续淡出市场。而懵懵懂懂的中国企业还认为这是正常的，寄希望于国际化来挽回在本土市场的丢失。问题是，在这样的危急关头多数企业却对国际化道路，西方市场运营方式还是一头雾水，亟需重头开始学习。你手中的这本《零售营销：变化中的实战对策》，无论对国内市场营销的学习和借鉴，还是对海外市场的理解和运作，都有深远的启发意义。这是一本翔实记录美国商品市场发展历史的书籍，是难得的实战类营销作品，尤其对中国从事市场营销工作的人员、企业的高层战略管理人员，甚至小商小铺的经营模式等都很有启发。在作者看来，全书围绕以下六个要点展开：•薄利多销的策略为美国许多营销成功的企业打下了基础。•企业家干劲和远见是形成和驾御大规模市场的必要条件。•大批量的生产需要大规模的市场营销。管理者有责任协调这个垂直关系。•先行者获取高额利润的优势，恰恰就是后来竞争者加入的壁垒。•后来者面对的选择不是模仿先行者的策略，就是尝试全新或截然不同的策略。•应对企业内部和外部变化的能力决定着大企业能否持续昌盛。通过这本书，中国读者最应该学习的是营销规划——如何从控制大众市场向控制细分市场发展，如何从应对竞争到自我竞争的发展，如何在激烈市场竞争中制定有远见的营销策略，如何把握消费者快速变化的消费行为。在这个提示下，请读者结合自己的企业营销，慎重掂量如下五个问题：•如何判断低价竞争的最佳时机？•对于低价竞争的相关持续性的步骤，应该思考哪些关键要点？•如何有效地修改消费者采购产品时的参考规则？•如何建立预防竞争者进入的最佳壁垒？
领导者变老，新管理层为权力而厮杀；消费者需求个性化、多样化，市场变幻莫测；交通运输、通讯信息、数据处理等新技术日新月异……如何应对内外变化，决定了一个公司在市场中是继续成功，还是败下阵来。 书中精彩绝伦的竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、人才战略，为您演绎真实的百年传奇!
理查德·泰德罗，著名哈佛商学院教授。他的博学、优雅及人文批判气质使他成为当代杰出的商业史专家。他的著名畅销书《影响历史的商业七巨头》(获选美国《商业周刊》2001年十大商业图书)、《沃森王朝》持续热销，他还经常在《哈佛商业评论》、《财富》及其他杂志期刊发表文章。
第1章 空前消费的世纪：铸造美国的商业中心第2章 可乐大战：可口可乐与百事可乐第3章 将美国放在车轮上的公司：福特与通用汽车第4章 美国食品的储藏室：A&P公司的兴衰第5章 将大众市场带给千家万户：西尔斯一罗巴克公司、蒙哥马利一沃德百货和其他新兴的竞争对手第6章 成功的秘诀：用历史的观点解读现代市场营销附录A 连锁食品店和独立食品店营业状况的对比附录B 1930年迈克尔·库伦写给克罗格公司总裁信的摘录感谢我的朋友们
因此，“瓶装特许经营权”的策略给可口可乐公司带来了第二次转机（第一次时来运转是糖浆）。《财富》在1931年发表的文章中介绍了该运行体系：可口可乐公司为一级瓶装饮料生产商供应的糖浆，价格为1。35美元1加仑。现在让我们设想一下，一个瓶装饮料生产商一年消耗50万加仑糖浆。这些糖浆的总数大约可以生产216。7万箱可口可乐，每箱24瓶。零售商支付的价格是80美分，因此瓶装饮料生产商就能以67。5万美元糖浆投资而得到173万美元。当然，瓶装饮料生产商必须购买碳酸气体并维持瓶装饮料生产工厂的运转，不过经营这种生意的利润丰厚。实际上，可口可乐的瓶装特许经营权是从银行贷款的一项有利条件，每加仑糖浆瓶装销售的价格每年在7美元至12美元之间。换句话说，新奥尔良的瓶装饮料生产商的特许经营权的价值（以平均每加仑10美元来计算）大约为500万美元；而且新奥尔良的任何一家银行都会接受以特许经营权作为附加条件。如果坎德勒没有批准瓶装特许经营权，这些利润也可以自己找上门来，成为其公司损益表中的利润。公司通过瓶装特许经营权本来可以大幅加强公司的自主定价权，有助于制定营销推广计划的进程，不过，这些考虑只能属于遥远的未来。1899年，可口可乐的瓶装生产似乎并没有如预期那么重要或赚钱。此外，瓶装饮料生产商完成了市场开发的必要工作，他们的成功可以归功于，至少部分归功于，可口可乐公司的永久特许。瓶装饮料生产商被赋予更多的特许经营的权益，如果他们得到可口可乐公司同意，就可以转让，或由他们的子女继承特许经营权。到1960年的时候，许多瓶装特许经营权经历了四代人。虽然具有企业家的领导才能，但坎德勒还是没有预料到瓶装可口可乐的影响力。即使他能预计到这种局面，或许也不会做得更好，因为他可能不会允许特许经营权模式出现。虽然在可口可乐公司和行业方面。糖浆生产商或浓缩饮料制造商收购瓶装饮料生产商已是新近出现的明显趋势，但可口可乐公司是否会迅速扩张，并亲自经营这项业务还不得而知。也许特许经营模式是可口可乐公司在全国密集销售的最佳途径，也是公司成功的必要条件。然而，有人怀疑，如果坎德勒意识到瓶装可乐的重要性，就不会允许双重特许经营权模式出现。实际上，这种模式现在已经被废除了。现在可口可乐公司拥有全部的一级瓶装饮料生产商，并直接向该瓶装生产商网络销售糖浆。此外，坎德勒本应更严谨地对待特许经营权的支付条款，而可口可乐在文字上的疏忽，使它放弃了其销售系统中的重要部分，导致公司花费几百万才夺回。另外一个问题就是特许经营权存续期限的变化，“永久”是个很长的期限。1920年，即伍德拉夫家族控制了公司股份一年之后，他们设法重新签订瓶装生产合同，以保证他们双方能按照自己的意愿终止合同。瓶装饮料生产商听到该计划后，以反对提高糖浆价格的借口拒绝接受该合同。该问题最后上诉到法院，法院最终裁决，可口可乐公司可以将原材料涨价的成本转嫁给它的瓶装饮料生产商，但必须永远承认瓶装饮料生产商的合同期限的确是“永久”性的。销售系统中出现的紧张局势值得担忧。可口可乐公司和其瓶装饮料生产商有一个共同的基本目标——销售可口可乐。但对于可口可乐公司来说，利润不但来自于饮料的销售额，还来自于瓶装业务；对于瓶装饮料生产商来说，销售额和利润均来自于销售的瓶装可乐。因而，在一定程度上，可口可乐公司是在与自己的销售系统进行竞争。许多可口可乐瓶装饮料生产商认为，用1923年可口可乐瓶装饮料生产商联盟主席的话说，可口可乐公司是他们最强劲的竞争对手，在某些情况下，甚至还会出现面对面的冲突。可口可乐公司的销售人员试图让瓶装饮料生产商的顾客相信冷饮机产品更加方便，而瓶装饮料生产商试图使可口可乐公司的顾客认为瓶装可口可乐是最理想的饮用方式。另一方面，瓶装饮料生产商可以（许多已经在这样做）用瓶子装其他的碳酸饮料，例如，苏打水，因此能够避免与可口可乐公司的直接竞争，尽管可口可乐公司并不愿意他们这样做。站在可口可乐公司的角度，广告人威廉•达西估计，在20世纪20年代初期，除了可口可乐公司以外，瓶装饮料生产商生产的其他饮料占到了总产量的1／3：现在，一些不了解软饮料行业的家伙也在跟风创建自己的公司，想要插足软饮料行业。他们都认为这行业是有利可图的。他们想到的第一个客户就是可口可乐公司的瓶装饮料生产商。你们熟悉自己的业务，了解自己的信誉，拥有自己的工厂和配备送货的卡车。垂涎可口可乐的瓶装饮料生产商是因为如果成为可口可乐瓶装饮料生产商，就意味着可以在全国范围内进行销售；因为他们构成了这个国家最有效率的组织，他们的信誉良好，他们的客户了解他们并对其充满了信心。他们销售人员这样说道，“每加仑，我会给您一个更便宜的价格。我派12位推销员跟着您的卡车，与您的销售人员一同工作，并让他们在你那里呆1个星期。请注意，我说的是1年52个星期中的1个星期。我将派他们去您的客户那里，将商品销售给他们，而且不会让他们退货”。
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