跨国企业管理
2008-3
中国人民大学出版社
左元
274
《跨国企业管理》一书主要包括跨国企业战略管理、人事管理、跨文化管理、财务管理、公共事务管理、组织管理等方面。另外，本书还结合国内研究的成果，详述了地区视角跨国企业管理的理论框架。 本书的最大特点是战略思路清晰。企业视角的跨国企业管理理论主要从标准化和差异化的角度出发，详细阐述了国际化战略、多国化战略、全球化战略和跨国化战略。 本书的另一大特点在于实用性强，着重介绍了各种操作方法。例如在第二章战略管理方面，仅仅市场选择和所在地选择一项，就介绍了四种方法以及获取国外市场信息的各种渠道和网址。在有关人事管理的第三章，介绍了跨国企业的各种人员选拔方法、晋升模式、薪酬标准、融入当地和回国再融入的具体操作方案。第四章说明了跨文化管理与人事管理的密切关系，结合欧美国家的实例进行了细致阐述。在第五章组织管理中，详细介绍了跨国企业的组织管理工具和组织结构方式。第六章介绍了国际支付往来和信贷交易方式、长中短期融资方式、国外子公司调拨价格制定等方面。在第七章公共事务管理中，则介绍了东道国利益集团及公共事务管理工具。第八章地区视角的跨国企业管理理论侧重于从各地区的实际情况出发，制定战略原则。 本书案例丰富，欧洲企业与美国企业有很多不同。所以作者在本书中主要采用了欧洲企业，让读者能对比二者的差别。
左元，江苏南京人。毕业于南京东南大学新闻学专业，后取得德国多特蒙德大学经济系企业管理专业硕士学位。曾多次在内参和著名政府刊物上发表有关跨国企业战略管理和宏观经济政策的专业文章，供有关领导决策时参考。代表作包括《壳牌的场景化思维》、《如何让员工公私一致
第一章 跨国企业管理概述 第一节 跨国企业管理导论 第二节 “国际化”的概念 第三节 当今跨国企业活动的规模第二章 跨国企业战略管理 第一节 市场选择和所在地选择的方法 第二节 选择国际化形式 第三节 跨国企业的战略选择第三章 跨国企业人事管理 第一节 国外子公司中的人事管理 第二节 跨国企业中的人事管理第四章 跨国企业的跨文化管理 第一节 文化理论 第二节 跨文化培训 第三节 跨文化员工管理 第四节 跨文化项目管理 第五节 团队的发展第五章 跨国企业的组织 第一节 母公司与子公司关系的设计 第二节 跨国企业的组织第六章 跨国企业财务管理 第一节 跨国企业开展国际支付往来和信贷交易的方式 第二节 短期融资形式 第三节 中长期融资形式 第四节 国外子公司的财务管理 第五节 跨国企业中的财务管理战略选择第七章 跨国企业中的公共事务管理 第一节 国外子公司的公共事务管理 第二节 跨国企业中的公共事务管理第八章 东亚、拉美和非洲的跨国企业管理 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策第九章 跨国企业案例分析 案例1 非财务绩效判断标准——惠普公司案例 案例2 跨国界组合研发活动——诺华公司案例 案例3 国际人事安排——博世公司案例 案例4 跨国界人事发展——西门子公司案例 案例5 国际企业合作管理——星空联盟案例 案例6 国际化的组织发展——ABB公司案例 案例7 跨国企业合作的文化调适——安万特公司案例 案例8 从世界市场上召回药品——拜耳股份公司案例 案例9 为国际化调整组织结构——巴斯夫股份公司案例 案例10 德国公司的英国子公司的财务报表——汉高公司案例
第二章 跨国企业战略管理第三节 跨国企业的战略选择一、战略设计（一）国际化战略国际化战略也称为母公司中心主义战略。该战略是指，把母公司的结构、系统、资源、流程移植到所有子公司去，并通过命令和指示进行控制。中央领导计划往往通过总部派遣人员贯彻，由他们确保实现母公司的战略目标。在20世纪六七十年代，美国公司成功实行了这一战略。随着经济全球化程度的加深，国际化战略正逐渐淡出历史舞台。（二）多国化战略多国化战略又称为多中心战略或本土适应战略。这种战略的特点是考虑并适应各所在国的条件。通过建立合资子公司，树立本土公司的形象。国外子公司的业务领导岗位由所在国本土人员担任，这样可以利用当地市场特点、成本结构、法律规范的知识。从母公司的角度看，就是优化各国战略，放弃战略上的一致化。由此可以在子公司层面上提高效率，却不得不放弃各子公司间的协同作用和联合效果。（三）全球化战略全球化战略包含了结构、资源、流程、系统的正规化和标准化。为了实现标准化优势，母公司要把战略决策职权收归中央，以确保对全资子公司的控制。该战略的另一个特征是，从母公司向子公司大规模转移技术，然而在子公司之间却很少进行商品和信息的交换。母公司也不再把自己视为根植于母国的、在国外开展业务的企业，而是作为其历史起源碰巧发生于某国的世界型企业。直到20世纪80年代初，全球化战略仍势不可挡。之后其在经济、企业家、制度上的劣势就逐渐显现出来了。对美、日、欧企业的调查显示，全球化战略在子公司层面上造成效率低下，因为其当地业务领导不能及时把握市场机会。跨国企业也就不再像以前那样强调世界范围内的标准化了。
《21世纪经济学系列教材•跨国企业管理》主要包括跨国企业战略管理、人事管理、跨文化管理、财务管理、公共事务管理、组织管理等方面。另外，《21世纪经济学系列教材•跨国企业管理》还结合国内研究的成果，详述了地区视角跨国企业管理的理论框架。《21世纪经济学系列教材•跨国企业管理》内容全面，案例丰富，具有很强的可读性。
送過來的書有點舊~！！！
书 序进入新世纪以来， 伴随着 经济全球化 进程的不断加快， 人类 社会 在全球范围内优化配置资源达到了前所未有的历史 新 高度 ，各国对世界经济的依赖性越来越强，正日益深入地融入到经济全球化的浪潮中，“国际竞争国内化，国内竞争国际化”已成为当前国内外市场竞争的重要特点。在2001年12月加入世界贸易组织后，我国始终以更加开放的姿态参与国际经济合作，在这种背景下，中国企业融入全球经济一体化大潮之中，进行国际化经营，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作和竞争已成为必然选择。为适应对外开放和经济全球化形势发展的需要，我国也先后制定了一系列政策和措施，鼓励企业实施国际化经营战略，为企业国际化经营创造了良好的宏观环境，使企业国际化进程明显加快，各项业务总量持续增长，对促进国民经济的增长和对外关系的发展发挥了重要作用。但由于我国企业进行国际化经营起步较晚，缺乏技术优势和海外市场开发能力，缺少国际直接投资和跨国经营的经验，使得国际化经营水平总体上仍带有发展中国家企业国际化初级阶段的特征，究其原因在于，没有一整套跨国经营的战略及详尽的规划，具体来说有以下三点：第一，调研不深，信息不足。当今，人类社会正在步入信息化时代，正是现代 信息技术的高度发展和广泛应用， 才使得 社会信息化 和经济全球化 进程不断 加快，信息化已成为...企业获取和保持竞争优势的必然选择。但不少企业在实施跨国经营决策时，在投资项目、环境分析、合作伙伴选择、经营策略的制定等各方面，缺乏足够的科学论证，往往造成重大决策失误。如纺织品业是我国具有国际比较优势的传统产业，本应在充分对各国产业结构和市场进行深入分析的基础上，选择发展水平低于我国，资源条件适宜的地区对外进行投资，但实际情况却是大量投资于纺织品产业同样较为发达的一些国家和地区，以致造成重复建设，降低了投资效益。还有不少企业在从事跨国经营过程中 ， 对国外市场不太了解，信息掌握不充分，对去哪里了解市场信息、行业结构信息、竞争动态信息，有哪些政府机构、行业协会、私人市场调查机构会提供相关信息，都不甚明了，有的中小企业家甚至连当地语言都一窍不通，就匆匆忙忙地冲了过去，其结果可想而知。第二，认识不清，情况不明。在以全球化、信息化为特征的时代背景下，企业生产经营活动所面临的不再是相对简单而稳定的环境，复杂性、多变性和不确定性已成为企业外部竞争环境的主要特征。在这种动态的竞争环境下，不论是否进行国际化经营，都要求企业采取动态竞争运作模式，适时进行经营管理观念的变革和创新。但在跨国经营过程中，有些企业家总是想着，在国内干什么，到国外接茬干什么，殊不知国内外市场情况迥然不同，而且又处于不断变化之中，很多东西在国内行得通，在国外就不行。第三，目标不明，盲目投资。我国一些企业对外投资和进行国际化经营的目的不明确，盲目上项目的现象较为普遍地存在。有些企业是为了享受国家优惠政策，甚至是为了转移国有资产；有些企业不顾自身条件，盲目对外承诺而又不能兑现，造成不良影响；有些企业没有明确的经营目标，对市场缺乏了解，对风险估计不足，盲目进入海外市场。以海外并购为例，这种合作主要用于联接稀缺的财务和人事资源，获得合作伙伴那些受法律保护的技术，或者获得难以捉摸的资源等。而很多中国企业收购目标不明确，根本不清楚自己到底需要哪些资源，这些资源是否通过其他渠道难以获得。一般来说，海外并购都需要进行大规模的合理化重组、整合，但在这一系列操作之后，一些中国企业却蓦然发现，根本什么都没买到，因为这个企业最关键的资源---领导团队，已经挂印而去，客户也一去不复返了。如果并购目标明确，能买到一家发展前景好，战略定位又准确的企业， 无疑是一种比较理想的选择。 阅读更多 ›
美国哈佛大学商学院客座教授,南京大学商学院院长赵曙明教授对<<跨国企业管理>>一书的评价:"...I have read your Outlines of your book. I think that it must be a great one. I am happy to write a preface for you." " ......我认为这本书一定会成为一本名著.我很乐意为这本书写序."