网络企业管理
2001-8
浙江大学出版社
郭斌
286
我们正处于一个变革的时代。这种变革是深刻的，它以前所未有的广度和深度影响着组织、企业以及个人。这不仅仅表现为商业环境的变化，组织结构、商业规则也正在发生根本性的变革。企业对价值的理解越来越趋向于长期化，商业行为也从价值增值(valuc-added)拓展到价值创造(valuc“cation)。正如人们所观察到的产业竞争“双赢”现象，以及企业之间竞争与合作的动态而复杂的互动关系。人们正试图对这种变革进行全面而系统的认识，然而一些纷杂的现实现象和似是而非的规则使得人们无所适从。如何理解这场变革的性质和规则，就需要人们透过现象来分析问题的本质。事实上，我们至少可以从三个角度来理解正在发生的和将要发生的变化。首先，所发生的变化是企业网络化的趋向。所谓“网络化”，不仅仅是指由于信息技末的广泛运用而使得企业的商业运作越来越多地借重于信息网络的基础设施，从而使得信息技术系统和网络成为企业运作和管理的重要工具；它的另外一重意义就在于企业组织结构自身也越来越多地呈现出网络化的特征。“流程”也正日益成为企业管理中的重要概念，由于它所具有的跨越职能和组织边界的动态连续特性，它也正在成为管理者整合企业组织结构和业务活动的重要载体。一些新的商业规则和企业管理工具也正是在此基础上得以建立，管理理论和实践的“职能观”正逐渐地被“流程观”所取代。“顾客”在网络企业管理中的角色和地位也在发生显著变化。新经济赋予顾客以更大的商业影响力。与传统企业管理中顾客大多处于被动地位不同，顾客在新经济下成为企业业务流程的起点和焦点，顾客的注意力成为稀缺的资源，顾客群体以及企业与顾客建立起的关系也成为公司重要的核心资产。这些变化构成了新经济下企业管理的基本特征。也正是由于这些变化，我们对网络企业管理的理解，就不仅仅局限在那些被认为代表着新经济未来方向的新兴网络企业，因为几乎所有的企业、所有的组织，都将会在不同程度上面临着这些变化所带来的冲击。因此，本书将不仅仅把注意力放在新兴的网络企业上，我们还将把许多注意力放在那些正在寻求通过更好地运用信息技术来适应新经济竞争规则的所谓“传统企业”上。一个显而易见的事实是，新经济不仅仅属于新兴的网络企业们，它同样也属于那些不断跨越历史而发展的“传统”企业们，它们就如同一枚硬币的两面，彼此相互依存。现实世界也向我们展现了这样的一幅图景，在日益激烈的全球化竞争时代，真正的胜利者属于那些能够把“鼠标”和“水泥”完美地结合(mix of bricks and clicks)的企业山。在这个过程中，信息技术是一个重要的推动者和使能者(drivcr and enabler)。正如阿基米德所言，“给我一根杠杆和一个支点，我能撬动整个地球”。信息技术对于新经济而言无疑正是这个杠杆和支点。
《网络企业管理》对网络企业管理的原则、过程和工具进行了探讨，《网络企业管理》共分10章，就网络经济与网络企业管理、信息时代下的组织设计等内容进行了讨论。
第一章 网络经济与网络企业管理第一节 网络经济的特征第二节 网络经济的三大法则第三节 网络经济下的规模经济第四节 信息产品第五节 若干重要概念第六节 产业标准竞争第二章 组织设计与管理第一节 管理的定义第二节 组织设汁的基本概念第三节 经典的组织结构第四节 网络经济下的企业组织形式第五节 组织的管理控制体系与整合机制第三章 信息时代的战略管理第一节 战略管理思想的发展第二节 竞争战略分析第三节 基本竞争战略第四节 业务组合分析(portfolioanalysis)第五节 网络经济下的特定竞争战略第六节 电子商务中的竞争战略第四章 网络营销笫一节 市场营销及其管理第二节 网络营销及其管理第三节 网络营销中的消赀者第四节 网络营销的定价策略第五节 顾客注意力获取策略第六节 在线产品与品牌第七节 网络广告第八节 在线免费产品策略第九节 信息产品的细分市场策略第十节 网络营销的工具与模式第五章 技术与创新管理第一节 技术创新理论的产生与发展第二节 技术创新的分类与特性第三节 技术创新的风险与收益第四节 产业创新的动态模式第五节 信息技术与创新过程中信息流管理第六节 技术战略第七节 新产品开发管理第八节 技术创新的全球化与网络化……
在网络经济时代动态和高度竞争的市场环境中，管理者所面临的一个重要问题就是如何在强调柔性、创新和创造性的环境下在组织内部实施适度的控制，在保证组织完整性的同时，能更好地把握市场机会并对外界变化作出及时响应。因此实质上，管理控制系统的目标就是要在控制和创造性之间寻求一种合理适度的均衡。通常，管理控制可以通过三种途径来实现：(1)人员控制，为特定的任务选择和委派人员；(2)行为 过程控制，通过政策、激励和规范米引导和影响员工的行为；(3)结果控制，通过将预期绩效与实际绩效进行比较来监督和控制过程。管理控制体系的类型相应地可以进行如下的划分：1结果导向的目标——预期控制对结果进行测度并与预期目标进行比较，以确定一些重要的目标是否以有效的和有效率的方式达到。这种控制方式的优点在于可以帮助管理者摆脱对过程和结果进行持续监督控制的压力，从而能够把更多的时间和精力放在更有价值的一些活动之上。这类控制方式可能会导致产生潜在的问题，尤其是当测度指标没计不当或者是测度过程运用不当时。例如，一些主管在压力之下可能会对绩效指标进行人为操纵，从而导致控制体系失效，并可能给组织带来损害和损失。岡此在企业管理实践当中，“跳起来摘金苹果”被认为是一种值得推荐的原则，它指的是管理者在设定目标时，所设定的目标既不能太低而缺乏挑战性，也不能设定得过高而止员工失去信心，应该没定成既是可以实现但又必须付出努力才能达成的。2．组织目标、价值与规则通过传递 些核心价值观念，对员工进行授权并鼓励他们寻求新的机会，从而使得他们的行为与组织目标一致。典型的如，“追求卓越”、“对员工的尊重”以及“成为行业内的最佳公司”。这种方式实际上是为组织建立起游戏规则，辨识员工应当避免的行为和错误。管理者经常会面临这样的选择，“是告诉下属应该做什么还是告诉他们不应该做什么?”在网络组织当中，管理者需要充分地利用员工的主动性和创造力，这就需要鼓励他们在特定规则边界之内的创新，因而最为重要的是设定规则告诉员工不应该做什么，而非告诉员工应该做什么，因为前者在避免员工行为破坏组织存在基础的同时给予了他们充分的自由发挥空间。3．战略控制通过管理者与下属之间互动式的信息交流，使高层管理者可以把注意力集中在战略不确定性上，了解环境的变动并主动地进行响应。在此过程中，由科学管理之父弗雷德里克•泰勒所提出的“例外管理”将在不同场合得到一定形式的运用。例外原理指出，对于管理者而言，他只应保留对例外事件进行处理的权力，而对于那些规程化的事务活动将通过对下属的授权来完成。财务式控制与经营式控制的对比①对业务单元及下属机构的行为进行监督与控制，有两种最为基本的方法。第一种是财务式控制，它通过一些客观的产出数据(例如资本回报率、总销售额增长率等)来评价经理们的业绩。第二种方式是经营式控制，它承认经理们所无法控制的所有事件(例如某个主要客户的破产)都将对他们的业绩产生影响。经营式控制更注重于评价经理们的决策与行为，而不是衡量其产出。这样，在出现始料未及的经济衰退后，实行财务式控制的公司或许将对它的经理们进行惩罚，而实行经营式控制的公司，或许会因为他们预测到了这种衰退而减少库存，从而对他们进行奖励，尽管他们也许同样没有实现预算目标。尽管大多数公司都在某种程度上采用了这两种成功的公司策略的组合，但他们常倾向于强调其中的某一种控制。这种选择主要取决于资产组合中各个业务的特点，以及与之相关的公司管理者的专业能力。财务式控制最适合于成熟而稳定的行业和相互独立的事业单元。对这些业务而言，若干财务变量就可以准确地反映出其战略位置。在有着很大不确定性的快速变化的行业中，财务式控制就不太适合了。例如在高技术行业中，现有的财务指标无法反映出公司领先地位的丧失。当各个业务单元的业绩相互依赖的时候，这种评估方法也是有问题的。要有效地运用经营式控制，公司管理者必须对资产组合中的各个业务都相当地熟悉，通常这需要管理者自身有着相当长时间的经营经验。公司管理者可能需要监控多个业务绩效评价指标，这些目标之间的取舍也许不是显而易见的。经营式控制系统需要的不仅仅是公司与业务单元的管理者之间的相互合作。通过经常的战略制定会议、经营策略审查以及资本预算讨论，公司管理者可以很仔细地观察业务经理们的举措，从而担当起教练与裁判的职责。毫不奇怪，这样做依赖性很大，并且经常导致形成更大的公司内部机构。二、管理控制系统的指标在企业管理控制体系当中，对于不同的部门，企业将会依据部门的特点以及战略控制的需要将它们划分为不同的责任中心类型，并且相应地采取不同的绩效指标来进行监督与控制。责任中心的类型主要包括收入中心、成本中心、利润中心和投资中心(表2-1)。 表2-1 责任中心类型┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃责任中心类型 ┃ 收入中心 成本中心 利润中心 投资中心 ┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃主要绩效指标 ┃收入／销售额 成本 利润 投资回报率 ┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ 典型部门 ┃ 销售部门 制造部门 经营单位 事业部 ┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛就管理控制当中所通常运用的绩效指标而言，我们可以依据绩效指标是描述行为还是结果、是通过组织外部实现的还是在组织内部实现的来划分为四种类型(如图2—2)。案例：缺乏管理控制的通用汽车公司早期岁月①“蓝眼比利”杜兰特在1908年建立了通用汽车公司，这也就是福特推出他的T型车的那一年。作为行业内最具想像力的人之一，杜兰特原是一位销售和财务人员，做汽车和其部件公司的买卖生意。他进行股份投机，并喜欢将这些公司组合成大集团。杜兰特是一个有冲劲的人，但不是一个系统的规划者。在他的领导下，早期的通用公司是由各式各样缺乏公共联系的独立工厂所组成的混合体。
前言我们正处于一个变革的时代。 这种变革是深刻的，它以前所未有的广度和深度影响着组织、企业以及个人。这不仅仅表现为商业环境的变化，组织结构、商业规则也正在发生根本性的变革。企业对价值的理解越来越趋向于长期化，商业行为也从价值增值(valuc-added)拓展到价值创造(valuc“cation)。正如人们所观察到的产业竞争“双赢”现象，以及企业之间竞争与合作的动态而复杂的互动关系。 人们正试图对这种变革进行全面而系统的认识，然而一些纷杂的现实现象和似是而非的规则使得人们无所适从。如何理解这场变革的性质和规则，就需要人们透过现象来分析问题的本质。 事实上，我们至少可以从三个角度来理解正在发生的和将要发生的变化。 首先，所发生的变化是企业网络化的趋向。所谓“网络化”，不仅仅是指由于信息技末的广泛运用而使得企业的商业运作越来越多地借重于信息网络的基础设施，从而使得信息技术系统和网络成为企业运作和管理的重要工具；它的另外一重意义就在于企业组织结构自身也越来越多地呈现出网络化的特征。 “流程”也正日益成为企业管理中的重要概念，由于它所具有的跨越职能和组织边界的动态连续特性，它也正在成为管理者整合企业组织结构和业务活动的重要载体。一些新的商业规则和企业管理工具也正是在此基础上得以建立，管理理论和实践的“职能观”正逐渐地被“流程观”所取代。 “顾客”在网络企业管理中的角色和地位也在发生显著变化。新经济赋予顾客以更大的商业影响力。与传统企业管理中顾客大多处于被动地位不同，顾客在新经济下成为企业业务流程的起点和焦点，顾客的注意力成为稀缺的资源，顾客群体以及企业与顾客建立起的关系也成为公司重要的核心资产。 这些变化构成了新经济下企业管理的基本特征。也正是由于这些变化，我们对网络企业管理的理解，就不仅仅局限在那些被认为代表着新经济未来方向的新兴网络企业，因为几乎所有的企业、所有的组织，都将会在不同程度上面临着这些变化所带来的冲击。 因此，本书将不仅仅把注意力放在新兴的网络企业上，我们还将把许多注意力放在那些正在寻求通过更好地运用信息技术来适应新经济竞争规则的所谓“传统企业”上。一个显而易见的事实是，新经济不仅仅属于新兴的网络企业们，它同样也属于那些不断跨越历史而发展的“传统”企业们，它们就如同一枚硬币的两面，彼此相互依存。现实世界也向我们展现了这样的一幅图景，在日益激烈的全球化竞争时代，真正的胜利者属于那些能够把“鼠标”和“水泥”完美地结合(mix of bricks and clicks)的企业山。 在这个过程中，信息技术是一个重要的推动者和使能者(drivcr and enabler)。正如阿基米德所言，“给我一根杠杆和一个支点，我能撬动整个地球”。信息技术对于新经济而言无疑正是这个杠杆和支点。 ……
