天生创业狂
2012-5
陆新之，邓鹏 浙江大学出版社 (2012-05出版)
陆新之，邓鹏
无
他们的启示年下半年开始的经济萧条延续至今，在各方纷纷看低2012年经济形势之际，老牌杂志《经济学人》披露了一项调查：一半以上的“财富500强”企业都是在经济衰退或熊市期间创立的，比如通用汽车、迪士尼、AT&T等等。人们的日常经验是经济形势低迷之时看起来并不适合创业。但这项调查研究却指向相反的方向：衰退期有可能诞生伟大的公司！这是否表明，眼下正是这一轮经济周期中难能可贵的创业黄金时期？关于这点，仍有待更充分的数据与事实支撑。不过，可以肯定的是，无论经济形势好坏，创业者对成立公司的兴趣却是一致的。实际上，繁荣时期缔造的优秀公司并不比衰退期涌现的公司逊色。决定公司优秀与否的标准，真正重要的是那些公司背后的创业者。我们相信，一名合格的创业者拥有自己的判断力和感知力，不仅能够从周遭环境中寻觅得天独厚的商业机会，更有能力让他的公司从无到有，从小到大，随着经济周期的节拍而律动、呼吸。我们从中外商界各找出多次创业成功的“创业家”，对他们的创业历程进行梳理、归纳与总结，试图从中发现他们成功的各种要素，以归结出某种具有普遍意义的规律。在这些研究对象中，有Facebook创始人马克•扎克伯格（在他年轻的生命中曾经参与了许多鲜为人知的创业项目，而Facebook则是其集大成者），成功创办十数家企业的美国“创业神童”卡梅伦•约翰逊，也有“蓝筹创业家”孙陶然，从携程到如家、汉庭的“连环创业客”季琦，更有台湾“经营之神”王永庆之女王雪红，以及35岁便成为亿万富翁的华人青年谢家华。这些人大致可以分为两类，其一是技术见长的发明者，比如扎克伯格，以及“android之父”安迪•鲁宾。他们鹤立鸡群的技术能力在人生早期便展露无遗，甚至不费吹灰之力便创造出名噪一时的产品。他们是天生的发明家，擅长制造各种前卫或正逢其时的产品，市场的热情是对其最大的肯定。扎克伯格还在读高中时便编写了一款可以根据人们的爱好程度自动排列播放顺序的MP3播放器插件，微软公司开价200万美元购买版权，居然被他拒绝了。扎克伯格把它放到互联网上供人免费下载，而互联网的共享精神融入Facebook气血当中，间接地促成了扎克伯格的创业。至于安迪•鲁宾，更是一个狂热的技术爱好者，他最令人津津乐道的发明是一部带有摄像头的机器人。可惜，这发明因为安全问题被微软打入冷宫。对机器人的喜爱，直接促成了android系统的问世，这一智能操纵系统不仅在手持终端领域大放异彩，甚至入侵PC机，威胁到微软的后门。其二是商业头脑发达的经营者。典型代表是谢家华、卡梅伦•约翰逊、孙陶然。他们一个最大的共同点是：从小就对赚钱感兴趣。谢家华卖过旧货、做过柠檬水生意，还在邮购领域捕捉到商机，小小年纪就成为一个徽章制作商，每个月稳定利润200美元，他甚至将之做成家族生意，直到最后因为搬家而不得不放弃这门财路。正是这个经历，酝酿了美捷步“卖鞋的亚马逊”的梦想。前言：他们的启示卡梅伦人生的第一笔生意是从祖父母的农场带回的番茄，他把它们成功地卖给自己的邻居们。这打开了神奇的“潘多拉盒子”，从番茄起步，卡梅伦又卖过旧货、贺卡、豆豆公仔等许多东西，13岁时他便成为全美最大的豆豆公仔经销商之一。商品交易让他体味到赚钱的乐趣。卡梅伦很善于利用自己的知名度为公司做宣传，他是营销的一把好手，总是能用最小的成本换得想要的结果。那些对营销一知半解的创业者真应该看看他是怎么打开局面的。季琦、王雪红也是热心做生意的创业者，还在读书时季琦就开始买卖二手货，还组装过电脑，王雪红则做过药品代理生意。后来，季琦创办了携程、如家、汉庭三家纳斯达克上市公司，王雪红凭借在IT领域的卓越成就成为全球最具权力的商业领袖。早期生意经转化为成本控制、市场敏感和经营策略。从来没有天生的成功者，每个成功者背后都有无数艰辛往事。除此之外，雷军、孙陶然兼具两种色彩。雷军早期是一名出色的程序员，在金山埋首数十年让他悟到不少商业真谛，开始有意识地向经营者转化。而孙陶然最初具有精明的生意头脑，在蓝色光标成功之后，他开始主动向技术方面靠拢，参与了商务通的创业，并一手缔造了拉卡拉。拥有一技之长的发明者与头脑精明的生意人注定无法“独木成林”，势必需要团队协作，“专业的人做专业事”，利用团队分工驾驭企业。然而，作为公司领导者的创始人仅仅具有某种专长是远远不够的，如何与投资者谈判、如何辨别人才、如何制定战略、如何管理公司，如此等等，不一而足，这些复杂问题需要多元思维来应对。而无论哪种类型的创始人都不希望交出控制权，因此，他们不得不成为统揽全局的管理者。从这个角度讲，雷军、孙陶然这样的“综合性人才”更容易在某个领域取得长足进步。这也正是我们写作此书的目的所在。书中提及的各色人物均有其长处，也有其局限性，“博采众长，补己之短”，也是创业者的重要素质。序言 做一条聪明的“蚯蚓”我不在乎拥有什么。你已经看到了，我就是这么干的，简直是不顾一切，你也知道，别人怎么说我都无所谓，只要咱们知道该怎么去生活。——杰克•凯鲁亚克《在路上》在这个世界上，恐怕很少有什么工作比开创事业更具吸引力了。想想看，在鸿蒙之初开天辟地，于荒原之上建造广厦，往市井之中抛砖引玉，遍尝酸甜苦辣，何尝不是一件带劲的事情？有一种人，注定是为创业而生。出身也许参差不齐，学识、教养、品性各有不同，行业千差万别，共同属性却是不安分、爱折腾、点子多、想法新、行动力强，天然具有一种浑不吝的特质，如西西弗斯不断把巨石滚向山顶，仿佛不做出一些事情来就感到虚度此生，愧对苍天白驹。而又有所谓的“天生创业狂”，他们头脑活跃，富于行动力，带有一种神经质般的欲罢不能的创业欲望，热衷并擅长商业运作，或以技术打天下，或从市场中窥得商机，事成后，不甘于在一方天地中终老一生，翻身下海，且再获成功。难免要问，是什么让他们如此迷恋而执着，甚至疲于奔命？又是什么让他们有足够底气能将整个世界当做商业探索的试验场？序言：做一条聪明的蚯蚓首先，宏观环境对创业具有根本性制约，决定了商业行走的边界和行为方式。在环境允许的条件下创业才是明智的选择，若不顾现实基础，一味向前横冲直闯，不仅是蛮干而且低效。其次，优劣之间做出判断，避开环境中的干扰因素，最大程度地利用有利因素。踏上创业之路，势必看到各种风景，需要在似是而非的机会前做出选择。机会主义者通常不具备抵抗诱惑的能力，容易半途而废，真正的创业狂是不会在桃子成熟前拱手让人的。再次，生存至上，进行有技术含量的移植，培育顽强的杂交品种。不排斥外来经验，同时不盲目跟风，扬弃模仿，审慎复制。大凡创业狂，前一家公司与后一项事业之间必然存在某种关联，或者是合并同类项，或者是升级版，或者是连环交叉型，总而言之，在关闭上一扇大门的同时，提供了进入下一块市场的切口，呈现层层推进的趋势。最后，不妨这样设想：发动机的使命即是提供动力，进气、压缩、做功、排气，四道工序循环往复，活塞进出自如，假若有朝一日机器报废，也就失去了存在的意义。不同的地方在于，创业狂天生有一颗不死之心，如流水不腐，户枢不蠧。商业环境和创业空间在商业这个复杂的生态系统中，创业者就像辛勤耕耘的蚯蚓，创造并提供元素流动的动力，是循环中不可或缺的一环。由此，形成一个关联意象：倘若创业受阻，流通不畅，商业环境面临倒退；若环境异化，亦将反作用之，创业不再流行。当然，根本因素仍在环境。空气、阳光、水分，缺一不可，若一个环节发生变动，就将对整个系统构成威胁。正如北美大陆的蚯蚓全部死于冰川期，却衍生出大面积的浅层根系植物。那么，人类社会的更迭又将对商业生态造成何种影响？换言之，创业旗帜在浮事纷扰的俗世可飘扬多久？首先你得确认自己是一条“蚯蚓”，或者退一步讲，足够长成一条优秀的“蚯蚓”。创业失败的案例数不可数，曾引起一片喧嚣的“破产哥”潘军历经7次创业均告失败，挣扎半生走上卖艺道路。正如一条自以为是的“蚯蚓”，到头来竟发现，其实自己不过是一条无腿“蜈蚣”。失败并不可耻，所以无需惧怕。真正的“蚯蚓”不仅敢于面对惨淡的人生，更能在丛林中创造出路，所需的不过是大环境的宽容和理想主义者的执着，如还有清醒的头脑就更加靠谱。因此，我们看到，1985年史蒂夫•乔布斯被自己亲手创立的苹果公司扫地出门，依然自我地创办另一家电脑公司NeXT，甚至要求对隐藏在计算机后面的电路板都做到要“聪明且吸引人”，追求完美的风格未变。一时间，高端杂志《财富》、大众报纸《纽约时报》、成人读物《花花公子》全部为乔布斯摇旗呐喊，以约翰•斯卡利为首的接任团队反而成了“不受欢迎的人”。如今，乔布斯已被疯狂的粉丝和添油加醋的媒体捧上神坛，出版商趁机打出“成功可以复制”的旗号大肆捞钱，塑造出轻易成功的假象，在追逐偶像的狂热中有多少情真意切不得而知。2011年夏，就在“乔大神”宣布功成身退之际，《花花公子》杂志刊出1985年一段未经刊登的采访，尽管对被赶出门“感到很悲哀、很沮丧”，乔布斯仍然“执迷不悟”地为家庭电脑摇旗呐喊，极力描绘计算机细分市场的广阔前景。那一刻，面对一知半解的记者他仿佛又回到车库时代。假若认为乔布斯这条外国“蚯蚓”距离遥远，那么不如回头看看发生在本土的鲜活案例。荣宗敬、荣德生兄弟是民族企业家中的标杆人物，他们建立“三新财团”的过程一波三折，精彩不亚于好莱坞大片。如果以创业次数的多少来定义“创业狂”，那么荣氏兄弟算得上个中翘楚。1896年，钱庄学徒出身的两兄弟开办广生钱庄，几年后相继创建保兴面粉厂、振新纱厂，历经合伙人拆股、日俄战争、大股东挤兑，经商实业之心不死，终而建起申新、茂新和福新的三新系统，共数十家工厂，在“衣食上坐拥半个中国”，几乎垄断面粉、棉纱行业。和平年代的商业固然可嘉，离乱时期的创业尤显难得。荣氏成长为“面粉大王”、“棉纱大王”的路途中，面临无数个“交叉路口”：入仕或经商，投机取巧或安心实业，无锡乡党劫难和上海滩繁华。选择的标准是：是否利于事业可持续发展。为迅速扩大规模，他们很多年都不曾分红，将收入投资建厂滚动发展。发展到后期，完全是贷款办厂，在腾挪转移中最大化配置资源。宏观来看，荣氏家族的发展路线恰好与中国近代百年商业起伏一脉相承，由点及线成面。创业天性融入家族血脉，荣氏子弟纷纷成长为商业丛林的轻骑兵。抗日期间，荣毅仁率领荣氏企业浴火重生，1949年后公私合营，1978年再度出山创办中信。同年，荣智健在香江畔开办爱卡电子厂，1984年赴加州二次创业，及至2009年从中信泰富退位，又以“荣氏企业”卷土重来。有趣的是，荣智健到美国掘金时，乔布斯推出麦金托什电脑，用那则夺人眼球的“1984广告”向蓝色巨人发出挑战。25年后，凭借iPhone手机，乔布斯光芒万丈，荣智健却辉煌难再。如果以乔布斯为参照，以荣氏家族的起承转合为线索，按图索骥，商业生态的兴衰成败尽收眼底。意气风发的创业者终究抵不过催促拉朽的时代，不如在商业的土壤中翻江倒海。个体抉择：“好的”与“坏的”创业狂，并非漫无目的的心血来潮，抑或不择手段的规模扩张，疯狂外，必怀警惕之心。可以肯定一点，创业狂通常具有寻觅和把握机会的非凡能力，但是你很难据此得出判断，机会主义者创业成功的概率异于常人。事实上，剥开机会和运气的糖衣，你会发现那些疯狂的家伙几乎无一例外地拥有一颗脚踏实地的雄心，而纯粹的机会主义者很难获得持续成功。至少无法否认，史玉柱被“高楼神话”蛊惑前，汉卡的确做得有声有色；后来日落西山开发脑白金，一个很大的心愿是还债，力气用在市场营销，广告全天候轰炸；再后来进军网游，营销手段已然炉火纯青，比脑白金时代更上一筹，兼有广阔的销售网络铺路，自然水到渠成。三一重工创始人梁稳根、毛中吾、唐修国、袁金华四人，进军重工制造之前卖过羊、贩过酒、造过玻璃，均以失败告终，最终通过焊接材料敲开市场之门。从此扎稳营盘，咬定青山不放松。这情形正如旱地掘井。每一眼井均挖到绝境，无可再进，或看到根底，另起炉灶。如是再三。若三天打鱼、两天晒网地“刨坑”，或等待机会敲门，徒然无功，留作笑柄，即便成功也属偶然。所以，本书所谓“创业狂”，乃天生头脑活跃，富于行动力，虽有失败，但不乏多次创业成功，且有迹可循。当然，这里所谓的“成功”，简指商业上建树不凡，出类拔萃之辈。数风流人物，俱往矣。全球化时代，面对多元化的商业丛林，选择变得艰难。横亘在本土化和国际化之间的鸿沟，不止市场环境、文化差异、经济体制这么简单，还必须充分考虑个体因素，以及整个生态系统的综合作用，那通常是一套连贯的、复杂的人类行为反应。不妨对中外商界的创业狂进行对比。总体而言，国内创业者受经济、资本、技术和视野制约较大，大多数时候，创业是为了摆脱贫穷，出人头地，事业发展到一定阶段即遭遇瓶颈，很难突破天花板，有时只能选择另起山头，所以他们多是成功的商人，而谈不上优秀的企业家。长此以往，形成浮躁风气，鼓舞创业者频繁更换行业，反而耽误企业发展，败北连连。相比之下，美国为代表的西方国家，得益于健全的资本市场、长期的商业熏陶和高质量的技术人才，创业出发点多为兴趣而非财富，成功后往往能抵抗金钱层面的诱惑，一如既往，所以在短短数十年中涌现出苹果、google、facebook、napster等一连串优秀的高科技公司。且看这一组耐人寻味的对比：1984年荣智健在加州圣荷西创立加州自动设计公司，不久即与硬件制造商美国加菲克斯公司合兵一处，做大规模，上市成功后套现出局，摇身一变成为千万富翁，转身到香港楼市厮杀，将家族的实业传统抛诸脑后；反观google、facebook等纯种的美国公司，不仅在引资方面具有天然的警惕性，甚至多次拒绝极具诱惑力的收购。联想到商业环境的差异，你很难简单地用诸如年龄、行业、前景等量化标准区分衡量，但高下自有公论。尤其需要指出，史蒂夫•乔布斯、马克•扎克伯格同样属创业狂人，但与国内诸多大佬显然不是一种类型。也许，经过半个多世纪的时间磨洗，国人的心性、气质、眼界、胸襟，比诸民国的前辈们反而不及。财富暴涨的时代，数字崇拜变得有恃无恐。动辄上市融资、风险投资、天使基金，萦绕在创业者心头的不再是实业的沉静光辉，而是一组组膨胀的数字，梦想尽早套现出局，变身为投资人。投资机构涌现，这本是创业者的“福音”，但奇怪的是，无数新生企业寻找资金之际，投资机构癫狂而舞，制造出梦幻般的概念。于是，成就辽阔的商业丛林中的无数短命公司，而独少常青企业。那么，合理的秩序又应该是怎样？投资者有足够的耐心，等待陋茧成蝶；创业者也有足够的耐心，等待其破茧而出；潜心经营，扎实积累；不排斥资本但警惕资本，必要时制造声势并利用之，但不困于大而无当的营销……这些都是，但非全部。看来，创业狂应该成为一条聪明的蚯蚓：明白哪些是枯枝烂叶，哪些是真材实料，有智慧区分、甄别它们，并有本领抵制表面诱惑。聪明地汲取经验1492年，哥伦布将大航海时代推向高潮，蚯蚓被远航者带至美洲大陆，新的生态循环开始了。地表落叶被蚯蚓消化吸收，以排泄物的方式深藏地下，浅层根系植物消亡了，树木杂草开始疯长。全球化缩短了时空，多元化碰撞加剧，商业交流日渐频繁，创业者有了更多的参照系。对于商业和技术层面的后发者来说，没有什么比模仿风险更小，更易取得成功。大规模、成批量的经验移植开始了。美国人从日本人那里学来精益管理，摩托罗拉改良为六西格玛质量管理；中国留学生从硅谷带来创业传奇，又从华尔街引入风险投资，在北京中关村拉帮结伙，干得风生水起。百度与谷歌的旧怨还未了解，王兴又从美国facebook拷贝来校内网。既然欧洲蚯蚓让美洲大陆脱胎换骨，为什么这些“海归蚯蚓”不能引发本土的商业裂变？原因不止一条，想来让人唏嘘。校内网大红大紫之际，王兴套现离场，于是我们得知这终究只是一场击鼓传花的游戏，中外有别，各取所需。说起来，王兴也算得上创业狂，前后相继创立饭否网和美团网，成功与否尚且不论，仅是前者被指抄袭Twitter，后者被指抄袭Groupon就令其成色大打折扣。无技术含量的抄袭人人可为，在微博和团购网冲击下，饭否美团命运着实可叹。那其实相当于变相稀释了行业价值，而王兴的频繁创业也变得容易理解——他打到的都是浅井。形成鲜明对照的是，马克•扎克伯格为一桩抄袭指责付出数百万美元的不菲赔偿，仅是因为他在哈佛大学读书时参加了温科吾斯兄弟的创业项目，而被他们认为创意雷同。看起来，美国社会对剽窃不留情面，在维护专利和版权方面异常较真，对国外多少有些鞭长莫及。你很难据此推断，究竟哪一种环境更利于创业，不过，可以肯定的是，杂交品种生命力更顽强。个别成功者在改良主义掩护下创建了新兴公司，将后来者挡在门外，建立先发优势后极尽所能打压创业公司，久而久之，竟固化为一项可怕的传统。周鸿祎刚批评了“企鹅教父”阻挡中小企业创新出路，又回过头去对雷军的小米手机指手画脚，引起一片喧嚣。当然，正如俗语所说，“苍蝇不叮无缝的蛋”，奇虎360究竟有多少创新成分尚且值得商榷，雷军与黄章的恩怨也是一桩说来话长的往事，问题的焦点依旧是“创新与剽窃”。这真是宿命般的诘问。曾经的创业者在成为行业大佬后，又以道貌岸然的高度批评指责创业型公司，似乎忘记了这正是自身的成长方式，对于下一波创业者来说，实际上是一种扼杀。如今大公司被渲染成无处不在的怪物，凡创业者，均无从绕过。如何相处？或许可以借鉴日本人的做法。日本的创业者不喜欢与美国人竞争创新性，更不屑于跟在他们屁股后面模仿，而是热衷独辟蹊径，从优势领域入手。另一方面，日本的大公司也没有“老大全”的大哥派头，为了降低成本，反而乐于将业务外包给更加专业的创新型公司。分工有序，合作代替了争吵，所以，在日本，大公司与小公司和谐共生，几乎不存在恃强凌弱的大公司和胡搅蛮缠的小公司。不能指望中国公司如是模仿，既不现实，也无可能。关键在于应该看到背后的因素——商业环境。日本商业秩序已经成形，中国还是闹哄哄，大家互不服气，期望超越对方，目光短浅就容易跟风模仿，喜欢走捷径，忽略自身实力，忘乎所以飘飘然，也就危险了。值得肯定的是，学习从未停止。在短期目标的支配下，技术、概念等形式主义的事物被率先引入，在咀嚼、消化、吸收的过程中，愈发体会到制度、内容、环境的重要性，需要用科学合理的制度保障外来商业模式的正常运转。如家、携程、红杉资本创始人之一的沈南鹏极力洗脱如家、携程的创始人色彩，引入职业经理人。谈到初衷，他说，十年后带着儿子经过如家酒店，可能已不再担任董事或股东，依然可以自豪地说，“老爸曾参与了这个公司的创建”。他将此归于“美国文化里开放而大气的商业态度”。00从长远看，当下的创业者其实在进行造福后人的建设。如此想来，暂时的不完美也变得可以理解。况且，对艰辛的创业者来说，需要的不正是“文化中开放而大气的商业态度”？创业方向PK成长路径摆脱地理和国别意义上的局限，一个终极追问是：那些理想远大的创业者究竟能在创业道路上走多远？很大程度上，答案取决于行业和路径，更在创业者自身选择。可以肯定的是，餐饮、食品、酒店、服装等倚重口碑而非技术的行业需要长期的耕耘、积累，短时间难出现多次创业成功的范例。季琦是个例外。观他的创业历程，从如家到携程再到汉庭酒店，呈现跳跃式发展，由平价酒店延伸至网上订房、订票，最后回归酒店连锁，以更高级的形式复出。迂回上升的创业路径展现了业态升级的运作思路，商业逻辑不断完善，而非停留在某个行业的简单复制。互联网等新兴行业风起云涌，技术进步日新月异，可以想见，拥有出色商业头脑和敏锐潮流意识的工程师如果捕捉到前所未有的创业机遇，将引发新一轮变革。不过，与潮流博弈终归是一件冒险的事情，有时候，你必须忍耐曲高和寡的寂寞，守得花开见月明，等待灵魂赶上脚步。被乔布斯嫉妒的“安卓之父”安迪•鲁宾，正是今日大红大紫的android操作系统的发明者。此人同样是一位典型的技术型创业狂，先后参与创建两家技术公司，一家因概念太过超前在上市后倒闭，一个被微软公司收购。有趣的是，前一家公司是从苹果通讯设备部门剥离出来的。后来，安迪•鲁宾加入谷歌公司，在2002年便发明智能手机，进而研发出android操作系统。2011年，谷歌携摩托罗拉移动进军手机行业，android捆绑销售，一时风雨欲来，行业风生水起。于此，谁能保证iPhone不会成为下一个诺基亚？从这个意义上讲，技术就像一道永无止境的黑洞，源源不断吸取能量，却又将人引入商业的不归路，覆水难收。随着竞争加剧，秩序健全，单纯靠模仿取胜的时代远去。不能走出简单复制和本土化移植的怪圈，即便偶有所获，最终命运也可能与饭否、美团一样，激起浪花，却终而寂灭。除了以技术为支点，撬动商业大门，那些能够发现商业蓝海的创业家将成为下一个时代的黑马鬼才。众所周知，互联网发展至今已相当成熟，但举目四望，我辈目力所及，仍无法窥见其终极边界，但这正意味着无限宽广的舞台。现实中当然不缺乏鲜活案例。在网络资源日渐丰盛，人们依旧热衷从sony随身听欣赏音乐之美的时候，肖恩•范宁靠免费下载歌曲的napster名声大噪。那时，“分享”开始成为互联网的主题，可谁又能想到，另一名创始人肖恩•帕克在几年后facebook的成长中扮演重要角色。行文至此，话题又回归创新。这才是商业之源泉，你的公司的创新成色几何几乎成了每一个创业者无法回避的追问。任何时候，“繁”和“简”都是创新的两个方向。能够简化程序、降低成本、提供便捷的产品不乏用武之地，正如电力取代蒸汽，电报被电话替代。另一方面，适当的延伸和增加功能往往能收到意外效果，譬如电视电话的发明让思科公司大放异彩，那通常是对已有事物的补充、完善和再开发。当然，创新不止停留在技术层面，同样适用于商业模式和市场开拓。发明一项新技术固然美妙，从看似无从着手的红海市场杀出生路更见性情。前者于平地起波澜，创造新兴市场，后者则是见缝插针地丰富已有市场，增加商业空间的密度，一者向外，一者向内；一者以技术为先导，拥有行业壁垒，一者以市场为准则，拥有商业模式，在可复制性上却更为简单、易行。2003年，20岁的美国青年卡麦隆从网络购物的热潮中窥见商机，切入无人问津的礼券市场，将人们手头搁置的礼券在ebay网公开拍卖，收取提成，创造了一个价值四百亿美元的新市场。日本人在商业模式创新方面独树一帜。2008年经济危机期间，为节省家庭开支，日本街头出现了旧衣回收店，进而催发了半成品服装店，只需花市价三成左右的钱就能买到一件半成品服装，自己动手缝制袖口、腰身等部位，深受家庭主妇欢迎，一时间，店铺纷涌。基姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书写道：公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，最后也可能迈向卓越。某种意义上，这句话同样适用于寻找出路的创业者。试想，当众人都去追逐互联网热潮之际，独自开辟半成品服装店这样的事业，何尝不是一种创新。而所谓的潮流，也只不过是一种托辞罢了。弱者追随潮流，强者引领潮流。放在25年前，谁敢肯定，苹果公司正站在下一个浪潮之巅？回归原点，蚯蚓纵横驰骋的动力不在别处，恰是最不经意的蠕动，创造了庞大而松动的地表世界。所以，如果创业，不妨做一条聪明的蚯蚓，在日复一日的耕耘中通达黄泉与碧落。——财经作家 吴比
选取8名创业家，其中既有中国本土创业者，也有美国创业家，最多创业12次，少者不下两三次，遍布互联网、制造业、IT、广告等多个行业。分析他们能连续创业成功的原因是什么。并通过对其创业历程进行梳理、分析和总结，提炼出具有普遍借鉴意义的闪光点，供读者借鉴和欣赏。
陆新之，商业观察家、PE合伙人、亨通堂文化传播机构的创办人之一。曾任《三联生活周刊》主笔、《经济观察报》财经主笔、新版《中国房地产报》核心采编成员、综合性时政周刊《新世纪》主编。出版有《王石管理日志》、《王石是怎样炼成的》、《巨商是怎样练成的》、《总裁论道》、《解读郎咸平》、《有钱好好用》、《中国式企业联盟》和《理解今日中国的财经文本》等书。他长期致力于研究中国商业环境转变和解读企业案例，是多个主流媒体栏目的嘉宾，包括中央电视台财经频道、中央人民广播电台经济之声、中国国际广播电台环球资讯广播、北京电视台财经频道、湖南卫视、内蒙古卫视、贵州卫视、山东卫视、东南卫视与FT中文网。邓鹏，社会学硕士、高级品牌管理师。曾供职于某国际知名研究咨询公司，协助麦当劳、联想等品牌开展市场推广研究。曾为新浪网、爱国者等多家大型企业成功操作过品牌战略推广项目。现主要从事企业品牌发展、公益组织商业化运营等研究工作。出版有《一个人的游戏：朱骏》、《昌运复星——郭广昌的中国式商界传奇》、《商界兄弟连：刘永好四兄弟的创业故事》、《向格力学营销》等著作。
序言 做一条聪明的蚯蚓前言 他们的启示马克·扎克伯格：一路向前 别被眼前利益蒙蔽 创意源于趣味 需求指引方向 单干还是合伙？ 扎稳营盘再扩张 明确核心优势 找到对的伙伴（上） 找到对的伙伴（下） 理性看待初始股 掌握公司控制权 避免误入歧途 融资误区和技巧 借助资本的力量 梦幻故事与现实泥土 小结：扎克伯格的偏执与理性安迪·鲁宾：一个极客的旁自 兴趣是动力的源泉 全力投入挚爱之物 饭碗与兴趣哪个更重要？ 光有好想法还不行 找准市场定位 放弃是重新起步的开始 融资还是被收购？（上） 融资还是被收购？（下） 小结：鲁宾的妥协与执著谢家华：岁成为亿万富翁 人生与创业交相辉映 从小就对赚钱感兴趣 想法众多，勤于实践 一时兴起，注定无法走远 始于兴趣，找到方向 拒绝万收购的底气 卖掉公司要选一个好时机 投资比创业更有风险 有生意，就意味着有活路 如何度过财务危机？（上） 如何度过财务危机？（下） 怎样找到“对”的员工？ 用什么撑起％．的市场？ 赌城重建计划 小结：一切为了更高效地赚钱卡梅伦·约翰逊：创业天才的生意经 从小做起，步步为营 先做稳，再做大 掐准时机，进退有度 整合资源，为我所用 在现有基础上寻找商机 “谨慎挑选你信得过的人” 善于利用声势 不必留恋一时成功 小结：连续创业不妨从小处着眼季琦：连环创业启示录 学生创业：“没有远大的梦想” “先做人，再做事” 他人的生活透射自己的未来 找到伙伴，一起上路 明确责权，分工协作 救命钱得来不易 烧钱容易，找钱难 “不赚钱的公司没有存在的理由” 且看携程怎样赚钱 从产业链上寻找创业方向 合资：解决资金难题的另类途径 在细节上打造核心竞争力 在细分市场发现创业空间 做一个聪明的模仿者 该拿的钱与不该拿的钱 小结：气质相投的人与钱雷军：岁重新创业 脚踏实地，追逐梦想 学会交流与合作 从失败中寻找教训 人贵有自知之明 金山史前史：用技术发掘市场 机会不是没来由的 方向正确比什么都重要 专业的人做专业的事 后来者如何占领市场？ 企业的发展与人才的发展 站在投资人视角审视创业 创业应有计划性 保持节奏，稳步向前 小结：方向！方向孙陶然：从跟随到领先 创业者的潜质 机会来了，果断抓住 奇思妙想，勇于尝试 同领域的创业延伸 市场需要什么样的公司？ 选对人，定好规则 市场需要什么样的产品？ 一则广告奠定半壁江山 独特营销，杀出重围 怎样应对外部恶性竞争？ 追随潮流的脚步（上） 怎样应对内部环境变化？ “急流勇退谓之知机” 尝试在新行业复制成功 领导者最主要的三件事 追随潮流的脚步（下） 一个好点子，一个好名字 模式、团队与资金 小结：营销．产品与创意，一个都不能少王雪红：没有人能随便成功 HTC背后的女人 从小培养独立意识 就业与创业的权衡 从挫折中汲取教训 贷款创业的底气 吸引技术人才加盟 向利润更高的领域升级（上） 向利润更高的领域升级（下） 如何应对专利诉讼？ 为了明天：布局产业链 用品质赢得客户青睐 商业模式的创新 着眼未来的品牌策略 在行业变革中迅捷出击 小结：善于利用既有条件从A—Z：天生创业狂的条军规参考书目
第一章 马克•扎克伯格：一路向前别被眼前利益蒙蔽马克•扎克伯格出生于纽约州一个中产家庭，父亲是牙医，母亲是心理学家，他是家中四个孩子里的老二，是唯一的男孩。扎克伯格从小就热爱钻研，尤其对电脑兴趣盎然。他10岁时获得一台个人计算机，并将不可数计的时间花在上面，成了远近闻名的“电脑神童”。高中时期，扎克伯格便展现出过人天赋。他先在纽约北部的公立高中上到二年级，后转学到著名的菲利普艾斯特高中，并在那里升入哈佛大学计算机系。扎克伯格在高中掌握了法语、希伯来语、拉丁语和古希腊语，数学、天文学和物理学成绩突出，计算机才能则令他大放异彩。在菲利普艾斯特高中时，马克•扎克伯格开发了一款MP3播放器插件，它最大的功能是记录人们对音乐的喜好程度，并据此自动排列音乐播放顺序。马克•扎克伯格将这款软件命名为Synapse，放到互联网上供人们免费下载，备受欢迎。微软公司和美国在线都注意到了这款软件，直接向扎克伯格开价200万美元，购买Synapse的版权，微软公司还向他提供了一份年薪25万美元的工作，不过统统被马克•扎克伯格拒绝了，径直前往哈佛大学读书。马克•扎克伯格：一路向前扎克伯格没有被唾手可得的200万美元和微软的高薪工作诱惑，当时年轻的他只是认为这样很酷。对于许多人来说，名校文凭不过是通往微软等大公司的敲门砖，当一个无需文凭就可以进入微软的机会摆在眼前时，恐怕很难有人能够拒绝，毕竟大大缩减了中间环节。扎克伯格放弃了近在眼前的短期利益，去哈佛谋求飘渺的未来。也许，这种冒险的天性就是创业者与求职者天生的区别。在人才济济的哈佛大学，马克•扎克伯格看上去毫不起眼，牛仔裤、套头衫和橡胶凉鞋是他的固定衣着，即使冬天也不例外。他总是一副无精打采、对外界漠不关心的神情，如同虚幻世界的梦游者，只有在谈起计算机或新点子时才回归现实，然后滔滔不绝地谈论一通便扬长而去。公开场合或社交场合中，马克•扎克伯格一点也不合群，总是表现出自闭倾向，令人敬而远之。他具有极客的典型特征，性格古怪，却能够吸引一批技术狂人，也只有这群人中间，他才能彻底放松下来，随心所欲，并常常表现出领袖风范，感染和影响许多同好。马克•扎克伯格住在哈佛柯克兰宿舍，与克里斯•休斯、达斯汀•莫斯科维茨和比利•奥尔森三人共同分享三楼的一个套间。四个年轻人分别就读于不同专业，在马克•扎克伯格的影响下，其余三人都对计算机编程产生兴趣。克里斯•休斯，达斯汀•莫斯科维茨甚至成为马克•扎克伯格的追随者，马克•扎克伯格打造FaceBook的过程中，他们充当了联合创始人的角色。创意源于趣味2003年秋天，马克•扎克伯格升入大学二年级。为了给自己找点乐子，他花了大概一周的时间，设计了一款名叫“课程搭配”的软件。这是一款粗糙但富有创意的软件，只要点击课程名称，就能显示有多少人报名上课，并将人名一一列出。如果点击人名，就能看到他都选了哪些课程。这个软件虽然是为了摆脱无聊，但无疑具有很强的实用性，可以清楚地显示每个学生的课程列表，以便制订自己的课程表。扎克伯格赶在选课之前制作完成，一经推出便广受好评。受此激发，扎克伯格又萌生了新的想法，马不停蹄地投入设计。一个月后，他推出了Facemash。这是一个容纳了部分哈佛学生照片的小型网站。随机选出两组同性同学的照片，让用户进行打分，人气高者胜出，进入下一轮，与人气更高的同性选手PK。这个创意来自扎克伯格一次不成功的恋爱经历。他将从女朋友里受到的挫折转化为对她的厌恶，萌生了将她与动物对比的想法，后来在舍友比利•奥尔森的建议下，改为将人类之间相片吸引力的比较出自大卫•柯克帕特里克所著《Facebook 效应》一书，华文出版社2010年10月第一版。。马克•扎克伯格连续开发了8个小时，设计出网站架构。然后，他利用计算机技术和朋友的帮助，成功地从校园局域网下载到哈佛本科生入学时拍摄的电子照片。这些照片被保存在学生宿舍的花名册（facebook）中，扎克伯格获取了9栋宿舍的学生照片，将它们传入Facemash。2003年11月的一个周末，扎克伯格将Facemash网站上线运行。他在网站主页上写下这样的话：“我们会因为长相被哈佛录取吗？不会。”“别人会评价我们的相貌吗？会的。”随后将网站推荐给几个朋友，让他们帮忙测试一下。Facemash如此新奇有趣，朋友们忍不住将其发给更多的人，结果Facemash在哈佛校园迅速蹿红，扎克伯格当做服务器的笔记本电脑几近瘫痪。在网站开始运行后的10个小时中，大约有450名访客对22万张照片进行投票。最后迫于舆论压力，校方强制关闭了Facemash。扎克伯格还因版权、隐私等问题违反校规，受到相应的处分。处罚结束后，扎克伯格特地买来一瓶香槟，与舍友们庆祝Facemash的轰动。作为一个大学生摆脱无聊的产物，“课程搭配”与Facemash的大受欢迎，实际上反映了某种群体性诉求，那就是对乏味生活的厌恶，对新奇与趣味的追逐。尽管此时扎克伯格创业思路并不明确，他只是觉得“好玩”，“很酷”，但作为典型的唯趣味主义者，他在无意间找到了一条捷径。Facemash风波之后，扎克伯格成为哈佛校园的大名人，人们都开始知道，他能搞出些与众不同的新花样。需求指引方向风波过后，找马克•扎克伯格合作的人多了起来。哈佛黑人女子协会请他帮忙创建协会网站，哈佛联谊会的创建者找他搭建联谊网站，用以向会员提供各种约会和联谊的信息。扎克伯格几乎来者不拒，一年下来，他居然做了12个项目，令他不快的是，“哪个项目都不是我全权负责”。扎克伯格参与的这些项目或多或少都与交友有关。这既是他以往经历的外延，也将为后来创办Facebook埋下伏笔。其中，哈佛联谊会的合作为马克•扎克伯格带来了不少是非。作为哈佛联谊会创始人，双胞胎兄弟卡梅隆•文克莱沃斯和泰勒•文克莱沃斯，以及蒂维雅•纳伦德拉一直梦想着建立一个社交网站，扩大联谊会的规模和会员的活跃度。但他们三个都不善编程，文克莱沃斯兄弟家世显赫，又是四肢发达的划桨运动员，蒂维雅•纳伦德拉只是一个消息灵通的小角色，他从哈佛校报上看到Facemash的事情后找到马克•扎克伯格，准备请他编写程序。2003年11月，扎克伯格同意为其出力，唯一的要求是：不受干涉，有自己的时间表。为文克莱沃斯兄弟的哈佛联谊会搭建Harvard Cnonection网站的时候，扎克伯格开始着手创建自己的社交网站，即Facebook——扎克伯格当时并未意识到这有什么不妥，他只是把Harvard Cnonection当做众多项目中的一个而已。问题的关键在于，当他对此兴味索然后，没有马上向文克莱沃斯兄弟挑明，而是一拖再拖，以至于Facebook早于Harvard Cnonection上线。文克莱沃斯兄弟对此十分不满，认为扎克伯格剽窃了他们的创意，并因此陷入无休止的纠缠文克莱沃斯兄弟后来从与马克•扎克伯格的官司中得到了5600万美元的财富，就此罢休。。究竟有无剽窃，当事双方各执一词。关于Facebook的创意来自何处，恐怕只有扎克伯格自己才知道，重要的是，确实只有扎克伯格将创意变为现实，并打造了一个Facebook帝国。尽管当时美国已经有了MySpace、Friendster等一批抢得先机的社交网站，在社会上掀起轰动性的巨浪，但它们在哈佛似乎并未引起太大的反响。相比之下，哈佛学生更热衷于自身周围的小世界，对于校园社交网更感兴趣，一个表现是，他们向校方建议建立一个在线肖像集，以便在上面搜到入学花名册（facebook）上的那些照片。这恐怕就是Facemash能够迅速走红的潜在原因。出于版权、隐私等方面的顾虑，哈佛校方迟迟不予行动。学生们议论纷纷：既然扎克伯格凭一己之力就能建立Facemash，为什么哈佛做不出在线肖像影集。而哈佛校刊《The Harvard Crimson》也在指点江山：“只有在网站对自愿上传个人相片的学生进行限制时，许多围绕着Facemash出现的麻烦才能消于无形”引自大卫•克克帕特里克所著《facebook效应》一书中关于《哈佛深红报》对Facemash网站的报道和分析。这恰恰提醒了马克•扎克伯格，他决定自己搭建了一个让人们自愿上传相片的网站。他心想，“这样一来，大家就能更多地了解到校园里发生了什么”。需求指引方向。创业毕竟不是一件轻松的事情，任何看似天马行空的行动背后，其实都有来自现实的呼应。当弱者还在一遍遍抱怨找不到创业空间时，行动派早已将困难甩在身后铿锵上路。单干还是合伙？2004年1月11日，马克•扎克伯格花费35美元注册了一个域名：Thefacebookcom。从名字就不难看出，马克•扎克伯格是想将哈佛宿舍里的花名册（facebook）搬到互联网上。但这只是冰山一角。花名册只是皮囊，构建基于真实世界的社交网络才是马克•扎克伯格的本意，他要在互联网上打造一个全新的世界，让那些对同学照片想入非非的哈佛学子们感觉更棒。创办这样一个网站无疑需要更高级的硬件支持，最起码要有一台可靠的服务器代替扎克伯格的个人电脑，后续运营也是一笔开支。扎克伯格认为，无论从财力还是精力，单靠自己一人无法完成。扎克伯格找到一个创业伙伴爱德华多•萨瓦林。此人出生于巴西富商家庭，属于学生中的富人，热衷交际，擅长沟通，是个受欢迎的家伙，他对赚钱有着天然的兴趣和敏感，对技术却一窍不通。扎克伯格与萨瓦林达成共识，两人各投资1000美元作为启动资金，持股比例二比一。扎克伯格负责与技术有关的所有工作，萨瓦林负责财务，以及技术外的所有事务。接下来，扎克伯格一头扎进计算机中，不问世事。他从早先开发的“课程搭配”软件与Facemash网站中获得不少灵感，还借鉴了包括MySpace、Friendster等社交网站，以及在线聊天工具AIM等软件的优点，架构全新的社交网络。使facebook拥有了信息共享、发布通知、建立群组、选课参考、友情互动、社团活动和个人展示等诸多有用且有趣的功能。2004年2月4日，Facebook上线运行。在主页上有这样一段介绍语：“你可以在Facebook上：搜寻自己学院的同学；找到自己班级的同学；查找自己朋友的友人；勾画出自己的社交圈子。”与Facemash一样，扎克伯格再次把Facebook推荐给自己的朋友、熟人试用，很快有几十人注册。注册方法非常简单，只需要一张个人照片、少量个人信息就可完成，然后就可以在上面寻找朋友，分享信息。扎克伯格成功地将哈佛校方不愿做的事情变为现实！通过熟人圈子，这件事越传越广，人人都知道有一个叫Facebook的网站问世了，争先恐后注册成为它的用户。结果，Facebook出现井喷式增长：四天内注册用户增长至650人，一天后又有300人加入；Facebook上线一周后，50%左右的哈佛本科生成为注册用户，三周后，用户数量增长到6000人。随着用户数量急剧攀升，网站运行和维护压力倍增，扎克伯格认为有必要招募助手。室友达斯汀•莫斯科维茨愿意担此重任，尽管不善编程，但莫斯科维茨的创业激情打动了扎克伯格。随后股权调整时，萨瓦林股份下降至30%，扎克伯格将自己的70%中分出5%给莫斯科维茨。莫斯科维茨接到的第一项任务，就是把Facebook从哈佛大学推广到美国的其他高校。扎稳营盘再扩张成为Facebook的用户，唯一需要的是一个哈佛大学的邮箱以便注册，这意味着教职员工、校友都可加入，其他学校则被排除在外。这样做可能只是为了在小范围测试，因为扎克伯格从一开始就没打算局限于哈佛，他在Facebook主页上称这是“一个在大学社交圈内交结朋友的在线目录”。Facebook在哈佛的受欢迎程度超出扎克伯格的预期，不断有外校学生发邮件希望成为注册用户，这两件事都鼓舞他让Facebook走出哈佛，打造成名副其实的“大学生社交网站”。扎克伯格首先锁定了三所高校：哥伦比亚大学、斯坦福大学和耶鲁大学。选择它们的原因，是因为这三所学校当时都已经出现同类网站，扎克伯格希望Facebook与其正面交锋。假如在这些学校还能获得成功，并取代已有的网站，那么就基本可以确定，“它在其他所有学校都能所向披靡”。结果，Facebook后来居上，迅速超越了所有对手。莫斯科维茨在其中发挥了关键作用。莫斯科维茨是天生的执行者。他耐力强劲，不甘落后，从不会显露出不耐烦，而是坚持不懈地努力，朋友们送给他一个亲切的绰号“公牛”。莫斯科维茨从邮箱设置入手，获取外校学生的名单和照片，模仿扎克伯格的做法，按部就班地在外校搭建Facebook，并适当增加新内容。2004年2月25日、26日、29日，Facebook相继在哥伦比亚、斯坦福大学和耶鲁大学上线。《斯坦福校报》用“Facebook旋风席卷校园”来形容它的迅猛发展，不到一周时间，将近3000名斯坦福大学本科生完成注册。同样的情形出现在哥伦比亚大学和耶鲁大学，Facebook让对手压力重重。随后的十多天，莫斯科维茨如法炮制，将Facebook推广到整个常春藤盟校。所到之处总能引发狂热追捧。在达特茅斯学院，只用了一个白天，超过三分之一的本科生便成为其用户。2004年3月中旬，Facebook的注册用户达到2万。然而，这只是星星之火，不断有人写信要求Facebook进驻自己所在的学校，几乎遍及全美各地。扎克伯格被大量的邮件搞得疲于应付，于是把能说会道、擅长交际的室友克里斯•休斯拉入伙，担任Facebook官方发言人，同时为了应付新学校入网的问题，还邀请擅长编程的高中同学亚当•德安杰洛协助莫斯科维茨。随后不到半个月时间，Facebook的用户数量突破3万，同时在线人数保持在数千人，Facebook的服务器开始不堪重负。扎克伯格与萨瓦林各注资1万美元，并决定投放一些广告，用以改善经济状况。4月份，Facebook上第一次出现广告，主要是针对学生的旧货买卖、搬迁服务等。显然，这一时期，Facebook的快速上升鼓舞了整个创业团队。与此同时，马克•扎克伯格又能不断吸引新的人才加入，根据他们自身的特长，安排职务，Facebook的管理架构逐渐清晰呈现。在扩张与盈利之间，扎克伯格稳妥地选择了后者，Facebook迈开了商业化的第一步。毕竟，生存比壮大更重要。对于一个根基尚浅的小公司，没有什么比扎稳营盘更要紧了。明确核心优势几乎在Facebook横扫常春藤盟校的时候，它就引起了投资界的注意。一些投资人致电扎克伯格，表示愿意提供资金助他一臂之力。2004年6月，Facebook上线4个月后，一位金融家筹集了1000万美元，准备投资给这个刚满20岁的哈佛二年级学生。不过，扎克伯格拒绝了。扎克伯格的理由是：自己没有时间考虑融资，索性统统不考虑。没有把握的事情一概不论，这是避免风险的有效途径。别以为投资人都是善人，在他们和善的面孔背后，是一颗追求利润的心。如果违背他们的意愿，即便创始人也可能被扫地出门，企业界并不缺少类似案例。从本质上讲，扎克伯格当时还未把Facebook当做一门生意，只是一个项目。他希望做Facebook的主宰者，让它按照自己的意愿发展。任何来自外部的干扰都可能让这颗幼苗夭折，所以有必要保持警惕，远离那些捉摸不透的投资人。在他看来，尽管资金紧张，但还不到融资的地步，可以用广告来维持运转。另外两个股东，萨瓦林和莫斯科维茨对此表示认同。不久之后，为了便于开展业务，萨瓦林在弗罗里达注册了一家公司，作为Facebook的运营机构，扎克伯格和莫斯科维茨也被写进创始人的行列。萨瓦林履行经理职责，开设了一个银行账户作为公司账户，他自掏腰包存入1万美元作为运营费用，随后便开始四处奔走拉广告。此时Facebook用户数量突破10万人，覆盖全美34所顶尖高校，大大增加了对广告商的吸引力。一个月后，一家广告代理公司Y2M决定在Facebook上投放广告。Y2M首批投放的广告中包括万事达公司向大学生提供的一项信用卡服务，起初万事达公司对Facebook的影响力将信将疑，采取苛刻的合作方式：只有在客户通过Facebook上面的广告申请办卡时才支付广告费。结果，这则广告投放后一天之内，万事达接到的申请量便超出之前四个月总申请量的一倍。Facebook的平台优势引起各方注意。Y2M和万事达公司伸出橄榄枝，表示了向Facebook的投资意向。扎克伯格不为所动，声称至少2500万美元起才会谈判，结果把投资者吓跑了。尽管开始商业化运作，但扎克伯格对广告要求极其苛刻，只有那些符合条件的广告商才能在他的网站上发布广告。扎克伯格拒绝了高盛银行与美世咨询的诱人广告价码，只因他们的广告太过严肃和商业化。平心而论，扎克伯格无意投放广告，但顾及网站生存，也不得不做出适当妥协。即便如此，他仍表现出强烈的主导意味，对广告形式、尺寸、标题等，做出强制规定。他似乎要让那些财大气粗的广告主明白，在Facebook的世界里，自己才是规则的制定者。在某种程度上，扎克伯格的固执让Facebook避免了过度商业化，得以保持幽默风趣俏皮的风格。如果为了得到广告费用，而放弃这些引人入胜的特质，那无异于“杀鸡取卵”了。找到对的伙伴（上）2004年暑假，扎克伯格、莫斯科维茨带领几个助手，来到加州的帕洛阿尔托，准备在这里待上一段时间。在扎克伯格看来，“帕洛阿尔托有点像个圣地，所有的应用科技都发源于那里”。他原本只为一探究竟，却不期遇上了肖恩•帕克，并将Facebook带到一个无比重要的关口。肖恩•帕克是那个时代的创业偶像，也是一个桀骜不驯、离经叛道的花花公子，还是一个被投资人驱逐的悲情人物。早在1999年，中学生肖恩•帕克便成为肖恩•范宁创办Napster的得力干将，在互联网浪潮中经受洗礼。2000年，由于不当言辞损害了公司利益，肖恩•帕克被驱逐出Napster管理层，于是出来单干，和两个伙伴创办邮件服务型网站Plaxo，很快筹集到数百万美元的投资。但这一次，肖恩•帕克将随心所欲的生活方式带到工作当中，Plaxo被他搞得一团乱麻，毫无条理。于是，他再次被董事会炒了鱿鱼，股份也化为泡影。肖恩•帕克从19岁退学参与Napster创建，再未继续学业，在商业的浪潮中经历沉浮荣辱，已然商场老手。虽然在技术设计上，他与扎克伯格有相似之处，都是那种为了一个想法而忙得天昏地暗的技术狂人，但他在商业上的见识和生意场的经验却不是青涩的扎克伯格所能比拟。2004 年3月，扎克伯格推出Facebook才一个月，肖恩•帕克便闻风而动。他给扎克伯格发了一封电子邮件，大意是说自己认识许多著名投资人，可以帮他引荐。一个月后，扎克伯格、萨瓦林与肖恩•帕克在纽约的一个华人餐厅会晤。扎克伯格与帕克一见如故，当时便认为他就是那个能将Facebook带向成功的人，而萨瓦林却对这个夸夸其谈的家伙无甚好感。扎克伯格率队来到加州的这个暑假，萨瓦林借口寻找广告客户而滞留纽约，同时他还在华尔街的一家投资银行做实习生。这为帕克进入Facebook管理层预留了空间，也给公司重组创造了条件。肖恩•帕克出手大方、人脉广泛，在公司创建和运营方面经验丰富，与投资人打交道的能力也令人佩服有加。扎克伯格相信，帕克能够帮助自己识别风险，将Facebook引领到正确的航道上去。因此，扎克伯格愈发与帕克亲近，2004年9月任命他为Facebook总裁。找到对的伙伴（下）帕克果然为Facebook带来了生气。他引入了一些更为成熟的技术和人才，代表扎克伯格与投资人进行谈判，更重要的是，他一手构建了一个清晰合法的公司化架构：帕克在特拉华州重新出资成立了一个公司，Facebook作为公司核心资产，扎克伯格担任首席执行官，并拥有大部分专利。扎克伯格与莫斯科维茨将自己在弗罗里达的公司权益转让给了新公司，这样一来，萨瓦林注册的那家公司便成为一个空壳。在新公司：扎克伯格占股51%，萨瓦林占股344%，莫斯科维茨持股比例上升到681%，肖恩•帕克为647%。所不同的是，萨瓦林的股权只是普通股据《Facebook效应》一书披露：爱德华•萨瓦林的股权属于普通股，扎克伯格和莫斯科维茨、肖恩•帕克的股权则属于结构性防稀释的优先股。后来，经过几轮融资，爱德华•萨瓦林的股份被严重稀释，不足10%。萨瓦林一怒之下将扎克伯格告上法庭。最终，爱德华•萨瓦林得到一大笔财富，同时作为联合创始人被写入公司历史，并获得了7%的股份。。作为联合创始人，萨瓦林对Facebook重组一事毫不知晓。他事后对此大发雷霆，径直冻结了佛罗里达公司的账户。当时Facebook正值关键时刻，萨瓦林切断公司财源导致运营濒临停滞，几乎相当于毁灭性的打击。扎克伯格不得不自掏腰包，两人之间的裂隙加深了。相比萨瓦林，扎克伯格与肖恩•帕克更加亲近。这不仅出于个人喜好，或者帕克比萨瓦林经验丰富，更重要的是，两人之间的本质不同。萨瓦林自始至终都把Facebook当做一门生意，他在骨子里是一名精打细算的商人，盘算中从前期投资中获得收益，这样的人，可以共富贵，难同患难，一旦形势转恶，就可能甩手走人；肖恩•帕克则不同，某种程度上，他对技术、产品和服务的执着不输于扎克伯克，他吃过投资人的亏，懂得什么对一家成长中的小公司更重要。帕克与萨瓦林的根本区别在于眼光远近，在这方面，扎克伯格与他的观点相一致。出于对公司远期利益考虑，以及规避风险的本能，在帕克与萨瓦林之间，扎克伯格其实已做出选择。理性看待初始股2004年夏天，由于学生放暑假，Facebook用户增长量有所放缓，但仍增长到20万。扎克伯格预见到秋季开学后将爆发新一轮增长，他无法估算增长幅度，但直觉告诉他，不能错过这个机会。暑假结束后，扎克伯格与莫斯科维茨留在了加州帕洛阿尔托，其他人则回到哈佛校园继续未竟的学业。两年前，18岁的扎克伯格曾经拒绝了微软的200万美金和高薪工作，入读哈佛计算机系；而此时，为了Facebook的未来，扎克伯格果断放弃了哈佛指日可待的学业。随着开学日期的临近，全美各地大学纷纷要求加入Facebook，一些狂热的学生甚至直接到帕洛阿尔托的总部去请愿。在业务扩张的压力下，Facebook服务器已不堪重负，扎克伯格一筹莫展。掌控财政大权的萨瓦林拒绝解冻账户，扎克伯格不得不继续垫钱。他还从父母那里借来6万美元，用以维护服务器，但这只是杯水车薪，如果不增加服务器，Facebook有可能崩溃。扎克伯格清楚，只需要几十万美元就可以让Facebook走出困境。而实际上，这并不难办到，跟在他后面的投资人难以数计，只要他愿意，立刻就能获得上百万美元的投资。但扎克伯格同时也非常明白这样做的代价——投资人会轻而易举拿走Facebook部分股权。发生在肖恩•帕克身上的事情让他对风险投资保持警惕心态——他可不想因意见相左而被投资人踢出自己一手创办的公司。为了购买服务器的几十万美元，冒如此大的风险，实在不够明智。对于那些富有成长潜力的创业型公司，初始股无疑是珍贵的。创始人对公司股权的珍视无可厚非，但应该看到，这也是吸引投资人的所在，毕竟没人愿意为业绩平平、前景黯淡的公司花钱。扎克伯格对风险投资的警惕源于对控制权的保护本能，但仅凭他的财力终究无法改善Facebook处境。事情已经发展到了一个临界点，如果有外部资金注入，Facebook整体价值的提升甚至可以抵消股权割让的遗憾。扎克伯格很快意识到了这点，现在的问题是：要找个靠谱的投资人。掌握公司控制权肖恩•帕克在融资方面发挥了巨大作用。他为扎克伯格介绍了雷德•霍夫曼、彼得•泰尔等投资人。前者同时是社交网站Linkedln创始人，后者是专业投资人，主要投资创业型公司。2004年秋季的一天，扎克伯格穿着平时穿的牛仔裤、T恤衫和人字拖走进了彼得•泰尔的办公室。他没有因为正式场合而穿正装，也不是为了故意引起投资人的注意而故意邋里邋遢，一切都是那么自然，全非刻意为之。扎克伯格以本来面目示人，没有不懂装懂，交谈中遇到不懂的问题便虚心请教。这反倒给彼得•泰尔留下良好的印象，认为这是一个“值得支持的企业家”。几天之后，彼得•泰尔同意向Facebook投资50万美元，获得10%的股份，这使Facebook估价达500万美元，泰尔认为，这是“非常合理的股价”。相比其他投资人的出价，这个价码稍低，但扎克伯格通过几天的交流发现，彼得•泰尔不是那种干涉公司经营的投资人，他的加入将令整个公司获益。于是，扎克伯格接受了彼得•泰尔的投资，泰尔进入公司董事会。雷德•霍夫曼等也向Facebook进行了小额注资，大约10万美元，进一步压缩了创始团队的股份。之所以接受他们，是因为扎克伯格看中雷德•霍夫曼等人在创建社交网站方面的丰富经验，以及持有的社交网站的执照。对于Facebook来说，这些无形的财富可以规避许多的成长误区。这一轮注资完成后，Facebook进行了重新架构。董事会增加到四个席位，彼得•泰尔、肖恩•帕克和扎克伯格各占一席，剩余一席暂时空缺，由扎克伯格掌控。这样一来，扎克伯格便控制了董事会的半数席位，在制度上保证了未来的投资者无法控制公司。对此，彼得•泰尔认为没有什么不妥，肖恩•帕克表示全力支持，他可不希望发生在自己身上的悲剧在扎克伯格身上重演。肖恩•帕克此时已经被视为创始团队中的一员，拥有了不被质疑的权威。莫斯科维茨认为，帕克吃过苦头，知道如何组建一家公司，如何获得融资，“能够设法保护我们的利益”。避免误入歧途莫斯科维茨和帕克将全副精力投注到Facebook，但对扎克伯格来说，Facebook并非他的全部。在创办Facebook的同时，扎克伯格与两位好友麦克科伦和德安杰洛一起编写了一款程序Wirehog。这是一款分享软件，可以上传图片、音频和视频，扎克伯格有信心让它与Facebook并驾齐驱。他专门成立一家公司来运作Wirehog，一共五位股东，除他自己外还有两个搭档麦克科伦和德安杰洛，以及并不怎么看好这个项目的莫斯科维茨和肖恩•帕克。莫斯科维茨和肖恩•帕克主管Facebook，麦克科伦和德安杰洛负责Wirehog，扎克伯格统掌全局。肖恩•帕克认为，“Wirehog是一个很糟的点子，会分散我们大量精力，不应该继续投入发展它”。但扎克伯格认为，Wirehog的分享功能对Facebook是一种补充，他试图把两者结合起来。2004年11月，Wirehog正式上线运行。在Facebook主页上，专门有一段文字对其进行说明：“Wirehog是一个社交用途的应用程序，使朋友们可以通过该网站互相交流各种类型的文件。Facebook和Wirehog是兄弟公司，因为Wirehog知道你的朋友是哪些人，这样就可以确保只有你的网络中的那些人可以看到你的文件。”可见，Wirehog有意借助Facebook实现互动。Wirehog的许多功能对Facebook用户来说过于复杂，不受欢迎。更要命的是，Wirehog在版权上留有隐患，如果Facebook用户通过它下载软件，很可能因此陷入版权纷争。认识到这个现实，扎克伯格随即把Wirehog关闭了，他已经在这上面花了太多的时间和精力。三心二意不是什么好事，过多的杂念甚至可能满盘皆输。如果两个念头同时涌动，不妨先将胜算最大的那件做好，否则赔了夫人又折兵，而避免越陷越深的办法就在发现错误后立即纠正。融资误区和技巧苹果公司、派拉蒙影业开始在Facebook上投放广告。此外，Facebook也向个人用户提供广告发布服务，收费每天100美元。零散的广告让Facebook暂时财务无忧，却无法满足长足扩展的需求。2004年10月30日，Facebook用户数量达到100万，这时，它才成立10个月。越来越多的投资者致电扎克伯格，希望为Facebook提供风险资金。扎克伯格无意引资，他拒绝了红杉资本在内的多家风投，是因为“我确实不想接受风险投资的注资，我不想按这一整套硅谷公司的模式来”。总而言之，扎克伯格不希望别人干涉他的生意，他要自己执掌Facebook的航向。但随着第一轮融资即将花光，如果扎克伯格不希望Facebook停滞不前，他就必须引入外部投资。一个偶然的机会，扎克伯格接触到华盛顿邮报公司CEO丹•格雷厄姆，后者告诉他：“如果想要一个非风险投资的投资方，或者一个不向你施压的投资方，我们或许有意向为你的公司注资。”正当华盛顿邮报公司与Facebook就投资事项密切接触时，维亚康姆集团向Facebook抛来橄榄枝。维亚康姆集团愿以7500万美元直接收购Facebook，扎克伯格放弃了这个成为千万富翁的机会。与此同时，精明老道的肖恩•帕克故意将此事透露华盛顿邮报公司。华盛顿邮报公司很快表明态度：以600万美元购买Facebook 10%的股份，Facebook的估价达到6000万美元。维亚康姆集团是美国领先的传媒集团，与华盛顿邮报公司在许多领域存在竞争，肖恩•帕克正是利用了这点，催促华盛顿邮报公司尽快出价，使双方围绕Facebook形成竞争，从而抬高了Facebook的估值。然而，尘埃尚未落定，阿克塞尔合伙风险投资公司开出更高的价码。阿克塞尔公司将Facebook估值抬高到1亿美元，愿意花1270万美元入股，比华盛顿邮报公司的出资额高出一倍还多。在与阿克塞尔公司的合伙人吉姆•布雷耶见面第二天，扎克伯格致电丹•格雷厄姆，想听听他的意见。接到扎克伯格的电话，丹•格雷厄姆第一反应就是，“对于一个20岁的小子来说，真不错——他打电话来并不是告诉我，他准备接受其他公司的投资，而是找我商量”。丹•格雷厄姆询问这笔投资对Facebook的重要性，扎克伯格告诉他，有了这笔钱可以更好地防止财务出现问题。最终，丹•格雷厄姆鼓励他，“去吧，接受他们的投资，把公司发展好！”Facebook接受了阿克塞尔公司1270万美元的注资。与此同时，肖恩•帕克重新架构了公司董事会，新增至五个席位，吉姆•布雷耶和彼得•泰尔各占一席，帕克占一席，扎克伯格控制两席，保证对Facebook拥有绝对控制权。吉姆•布雷耶对此没有异议，让扎克伯格放心大胆地经营后来肖恩•帕克的无节制的行为致使Facebook名誉受损，在吉姆•布雷耶的排挤下，他被免除了总裁职务，并驱逐出董事会。肖恩•帕克第三次被自己参与创办的公司驱逐，不过，这一次，他在临走前设置了一些条款来保护自己和扎克伯格。肖恩•帕克将他原有的董事席位给予扎克伯格，使他控制了五个董事席位中的三席，而帕克自己只保住了原有的一半优先认股权。时至今日，扎克伯格仍与帕克保持着良好关系。。借助资本的力量阿克塞尔公司的巨额注资为Facebook提供了长足发展的本钱，2005年秋天Facebook已经覆盖了全美85%的大学生。2005年10月，Facebook用户数量达到500万，每天点击量高达23亿。2006年2月，应高中生要求，Facebook向全美高中开放，而不再局限于大学。两个月后，Facebook的高中用户突破100万。5月，Facebook进入印度高校。8月，向德国高校和以色列的高中开放。2006年9月，Facebook向所有互联网用户开放，只需要有效邮箱便能注册，用户数量迅速达到1000万。到12月，Facebook上长期活跃的用户数量突破1200万。期间，扎克伯格拒绝了一笔75亿美元的收购，并于2006年4月完成新一轮注资，获得2500万美元的投资。进入2007年，Facebook在不断完善服务的同时开始接受第三应用软件，打造互联网开放平台。随着点击率的攀升，Facebook在2007年9月迅速进入全美十大网站之列。随后两年，Facebook进入高速增长期。随着Facebook不断在全世界各个国家和地区开通注册，逐渐覆盖了全球各大洲，用户数量数以亿计。2009年年底，Facebook注册用户达到35亿，成为全球第四大网站。Facebook深深植入人们的生活，马克•扎克伯格在自己官网声称：“如果Facebook是一个国家，将是世界上人口第八多的国家，略多于日本、俄罗斯和尼日利亚。”与此同时，Facebook被资本市场持续热捧。2009年，来自俄罗斯的投资巨头DST向Facebook注资2亿美元，获得2%的股权，Facebook估值达100亿美元。2011年，DST联手高盛再次向Facebook注资5亿美元，占股5%，意味着对Facebook的估值达到500亿美元。2011年，扎克伯格在公开场合透露Facebook用户数量突破8亿，成为全球第一大社交网站。身为Facebook首席执行官，27岁的扎克伯格以40亿美元身价，成为世界上最年轻的亿万富翁，还被《福布斯》评选为全球最有权力的商业领袖之一，而他依旧是Facebook来得最早、走得最晚的人。梦幻故事与现实泥土Facebook已拒绝了多笔投资或收购，并一再延迟上市时间，但2012年它终于向美国证券交易委员会提交了上市申请，计划公开募集50亿美元。如果成行，它将刷新Google在2004年创造的19亿美元的互联网公司IPO记录，作为公司创始人和大股东的马克•扎克伯格还可能以全球最年轻的亿万富翁的身份，跻身全球十大富豪行列。此时，他不过才28岁。这可真是一个梦幻般的故事！它几乎具备了这个年代一切令人想入非非的元素：白手创业、年轻有为、巨额身家……它并非海市蜃楼，也不是碰巧走运，耀眼光环下，还有现实的鲜活泥土。扎克伯格不是一个好学生，至今也没有显现出过人的领导才能和企业家气质，但这并不妨碍他作为创业者带领Facebook走向成功。与大多数创业型公司一样，Facebook也经历过挫折、煎熬和迷茫，扎克伯格为其付出无数时间、精力和心血，甚至不惜与合伙人决裂。他是个能干、肯干的家伙，即便今天，通宵达旦编程对他来说仍是家常便饭。但这些都不是我们讨论的重点。就像人们常说的那样，努力不一定成功，不努力肯定不能成功。Facebook走到今天这一步，除了必不可少的汗水，冥冥之中的运气，还有其他更隐蔽的硬性因素，比如创始人的极客基因，团队血液更新，资本注入、公司架构以及行业潮流的助推。这些综合因素共同促使Facebook从草创团队向高效组织进化，逐渐形成自我更新的能力，以内生力量破茧而出。自古以来，交流便是生命本能，催生繁杂多样的行为，其中更蕴含无尽商机。人类世界进入到互联网时代后，释放出交流的无限可能。光纤、电缆把一台台计算机链接起来，借此实现信息传递，当人加入其中，便有了语言的交流和思想的碰撞。另一方面，人们总是呼唤更便捷高效的方式，对分享与沟通的渴求，推动着互联网创新，这正是Facebook得以存在并壮大的原因。Facebook从哈佛到常春藤盟校，从全美到全球，急速膨胀的用户基数证明了其存在的必要。可以说，Facebook找到了一条被人们认同、接受的交流途径，它是符合时代潮流的。符合潮流是一回事，生存下去则是另一回事。如果没有一个执着的创始人，一支抱有相同价值观的团队，以及宽容的创新空间和宽松的资本环境，Facebook可能仅此而已，无疾而终。在它之前，仅常春藤盟校就有若干校园社交网站，更不用说货真价实的MySpace和Friendster了。扎克伯格钟爱他的网站，除了为之日夜编程，另一个表现是，不容外部势力影响它的形势和内容。浓缩来看，他具有极客的典型特征，对技术如痴如醉，属于工作起来便每日每夜的那种人，并具有独特的审美视角和产品观念，追求趣味和快乐，产品首先要“酷”，然后才是其他。扎克伯格会因为气味不投而将广告客户拒之门外，也不会为了虚假的和平向合伙人爱德华多•萨瓦林作出丝毫让步。他最爱的是他的网站，其他一切靠边站。萨瓦林的出局和肖恩•帕克的加入都是出于公司健康发展的需要，而当肖恩•帕克贡献完自己的力量，坦然接受了出局命运。肖恩•帕克重新架构了Facebook，这对其产生了深远影响——不仅使之成为一家现代化公司，进入规范、高效运行的轨道，更为关键的是，帕克以自身经历引起扎克伯格对风险资本的惊觉，并在公司架构上出谋划策，为扎克伯格保有Facebook控制权建立了合法基础。作为创始人，扎克伯格是Facebook当之无愧的灵魂，但从才能上看，他并不适合管理一家公司。好在肖恩•帕克建立的全新的公司组织，令他得以选贤任能，聘请雪莉•桑德伯格作为首席运营官。后者把Facebook从财务困顿中解救出来，将流量、用户与平台，转化为广告、游戏和现金流。由此我们看到，Facebook的盈利能力迅速提升，对投资人的吸引力同步增加。最后一点，资本环境对创新的包容，对创业的培育，从外部支撑着Facebook一路渐行渐远。当然，随着Facebook的上市，资本也将获得丰厚回报。这本来就是一个多赢的结局。小结：扎克伯格的偏执与理性扎克伯格有着对兴趣与爱好的偏执追求。从Synapse到Facemash，再到FaceBook，他对技术的执着令人印象深刻。他代表了典型的极客主义，即技术至上主义，甚至为此屡屡放弃巨额收购。可以确定，扎克伯格连续创业成功，是拜不间断的灵感与强大的创造力所赐。但同时更应该看到，他对资本的理性保证了企业的控制权，这是肖恩•帕克入局与爱德华•萨瓦林出局的根本原因。扎克伯格对创业伙伴的选择和抛弃并非完全出自个人恩怨，而是立足当下，着眼于企业的长远发展，既不为人情事故所累，也不被资本所惑，在资本与控制之间取得了适当的平衡。如果说创造力是连续创业的本源，那么，理性心态则是保证企业步入正轨、良性运行的潜在因素。扎克伯格恰恰具备了这两项素质，所以才能不断冒出新点子，并将之付诸现实。扎克伯格的启示在于：一、执行力与创意力同样重要。可以发现，校园社交网站并非扎克伯格首创，比之起步早者大有人在，比如文克莱沃斯兄弟，此外，全美其他高校也有类似网站。然而，Facebook从无到有，从小到大，最后风靡世界，令他者相形见绌，当中最关键的因素是扎克伯格的高度执行能力。扎克伯格同时进行着许多创意和项目，与其说是在“乱枪打鸟”，不如说在其中寻找创造的快乐，那才是他人生的常态。搭建Facebook期间，扎克伯格昼夜奋战，不觉疲倦，“超级宅人”将创意变为现实，对技术的狂热与创造的偏执成就了Facebook的步步壮大。二、分工与协作。扎克伯格非常清楚自己的专长于不足，所以才邀请萨瓦林加入，一同创业。在当时，萨瓦林确是扎克伯格所能接触到的最合适的合伙人，他在Facebook早期的作用与扎克伯格的眼光一样重要。退一步讲，扎克伯格需要他这样一个精明人打理日常事务。三、与高人为伍。随着环境的改变，扎克伯格发现萨瓦林成为整个团队中的短板，比他高明、合适的人大有人在。对于一家成长中的创业型公司来说，需要有经验的领路人，于是有了肖恩•帕克入局与爱德华•萨瓦林出局。后来，肖恩•帕克在完成自己的使命之后再一次从Facebook出局，其实也是基于同样的道理。公司总是渴求更优秀的人才，优胜劣汰在所难免。四、保持控制权。唯一不变的，是扎克伯格对Facebook的控制权，这是他从肖恩•帕克身上汲取到的最重要的教训之一。控制权是公司所有权的反应。从根本上讲，创始人总是希望保持原始股份，只是由于资金问题而不得不引入外部投资，在这个过程中，他们常常处于被动地位，甚至丢掉控制权。一个重要原因是，他们在财务不佳时才想起引资，导致公司估值过低，客观上为投资方提供了趁虚而入的机会。当然，这并非说，濒临危机时不应引入外部资本，而是要妥善地甄选投资人。有时候，一个志趣相投的投资人可以将公司领出迷途。
著名媒体人 何力《创业家》杂志创始人 牛文文著名电视节目主持人 袁岳TechWeb网站 创始人 祝志军原《中国企业家》主编 李岷《商业的常识》作者 申音诚意推荐！不能靠一时的灵感或才华，而是需要一年又一年的实践和努力。凡是了不起的事情都需要大量的努力。——马克•扎克伯格促使我不断前进的动力是我能通过Android接触许许多多人，如果有31亿人在用手机，那么这就是接触人们的伟大途径。——安迪•鲁宾回想起来，许多的挫折其实都是好事。如果你无法获得融资，那么这将迫使你自食其力，找到让公司生存下去的创造性方法。——谢家华创业是立足自身获得成功的最佳途径。这不仅会为你今后的生活打下经济基础，还会为你带来更多的东西：锻炼你的创造力、竞争力，全面提升你的能力、丰富你的生活。在创业的同时，你也会因为对其他人的生活有所贡献而感到满足。除此之外，也许最重要的是你赢得了自由：自由地安排时间、自由地按照自己的方式行事、自由地尝试新点子并考验自己的才能。——卡梅伦•约翰逊创业和一个人的性格相关。不是所有人都适合创业。有些人天生就比较保守，不愿意承担太多风险；有些人好面子。豁不出去；有些人内向，不太愿意和别人交往和沟通。这些人可能不太适合创业，至少不太适合单独创业。必要的话可以找互补的伙伴一起创业。——季琦
《天生创业狂》编辑推荐：Facebook商业神童：马克•扎克伯格、Android系统之父：安迪•鲁宾、35岁成为亿万富翁：谢家华、十几岁连环创业成功：卡梅伦•约翰逊、携程、如家、汉庭、纳斯达克“连中三元”：季琦、是创业元老又是创业新贵，更是贴心天使投资人：雷军、“蓝筹创业家”：孙陶然、创业最成功的华人女性，HTC掌门人：王雪红。创业，是一场九死一生的博弈，也是创业狂们不顾一切的赌博。但要知道，成功者总有其特质和秘诀，也有许多不为人知的共性……创业和一个人的性格相关。不是所有人都适合创业。有些人天生就比较保守，不愿意承担太多风险；有些人好面子。豁不出去；有些人内向，不太愿意和别人交往和沟通。《天生创业狂》捕捉了近年活跃的8名创业家的精彩传奇。
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此书虽然语言朴实，却平凡中透着真理，是作者以身作践所得出来的宝贵经验，我们作为后来人，应该认真倾听前辈们用生命咏唱的旋律，尽量的多吸引一些前辈们提炼出来的结晶。
通过该书可了解全球8位顶尖创业者不为人知的成功秘诀和性格特质。站在巨人的肩膀上，或许对你我有所帮助，值得推荐。