六西格玛管理成功导入的路线图
2003-11
中国计量
杨跃进等编著
240
如何成功地导人六西格玛管理？《六西格玛管理成功导入的“路线图”》在简要介绍了六西格玛管理的内容后，重点介绍了企业成功实施六西格玛的推进模式，以及推进过程和各阶段的主要工作，并结合实践介绍了在推进中可能出现的差错，引领组织，成功实施六西格玛管理。 六西格玛成就了世界卓越企业，也将使你及你的组织走向卓越。
杨跃进，硕士、研究员。北京中航科创质量技术开发中心首席培训师，中国质量管理协会理事、全国六西格玛推进工作委员会委员暨专家委员会成员，美国华盛顿大学经济管理学院高级访问学者。长期从事六西格玛管理研究、培训和项目指导工作。
第一章 你了解六西格玛吗六西格玛的统计意义六西格玛的管理意义六西格玛方法论六西格玛管理的组织与运行模式六西格玛管理中“软”的一面六西格玛管理的价值观六西格玛管理与企业文化变革六西格玛管理的战略意义第二章 你的组织需要六西格玛吗他们为什么选择了六西格玛目标与结果之间“缺失的一环”用六西格玛战略应对新的竞争环境第三章 为什么通用电气成功了而另一些组织却失败了通用电气的六西格玛之旅失败的经历推进六西格玛中遇到的阻力因素不同的推进轨迹成败的原因是什么推进六西格玛的“路线图”第四章 导人——让六西格玛在企业中“软着陆”导入期——管理者应考虑的问题全面启动还是部分启动制定六西格玛推进计划领导人需要什么样的六西格玛培训选择首轮六西格玛项目选择你的“种子队员”实施首轮黑带培训沟通——不可缺少的环节第五章 加速——扩大六西格玛的影响加速期——管理者的支持你需要什么样的黑带培训你需要什么样的管理评审让财务人员参加到六西格玛中来建立奖励和认可体系编制你的沟通计划第六章 成长——构建六西格玛管理基础成长期——管理者的推动在非制造领域应用六西格玛……第七章 成熟——让六西格玛成为企业的“基因”第八章 前车之鉴——应该避免的错误附录：关于六西格玛管理的常见问题与回答编后语
随后，通用电气开始了对管理层和骨干的培训工作。他们请来了六西格玛方法的创始人——六西格玛学院的麦克尔·哈里。请他为通用电气的官员们上课。更为重要的是，请他为通用电气的骨干们开设了大黑带培训班。这些从各个部门选出来的优秀人才集中在一起，听哈里系统地讲授六西格玛方法。培训班上没有关于“摩托罗拉和联信报告的结果是否真实？”“六西格玛到底是不是TQM的重新包装？”“六西格玛是否适用于通用电气？”等等争论，所有要讨论的，是怎样最快、最有效地将六西格玛实施起来。 虽然对大多数通用电气的员工来说，他们相信韦尔奇选择的六西格玛一定能为通用电气带来巨大的成功。但也有少数持怀疑态度的人。不幸的是，一些持怀疑态度的人最终离开了通用电气。因为，韦尔奇说过：如果不能100%地支持六西格玛，那么通用电气不是适合他们呆的地方。一旦开始便没有时间争论，惟一要关注的是怎样实施。而领导者必须要领导。 【1996年——学习】 这一年对通用电气来说是学习六西格玛的一年，也是非常关键的一年。尽管通用电气实施六西格玛的目的是提升整个企业的竞争力，但是为了让六西格玛这个新的管理方法尽快在通用电气“落地”，他们还是先从制造过程开始，应用DMAIC方法改进现有流程。这一年，通用电气开展了大量|的黑带和大黑带的培训。人们边学习边做项目，各个部门之间还开展了大量的交流活动，大家共同分享最优实践经验。 这一年，通用电气也确实犯过一些错误。一些部门并没有把他们最优秀的人才选做黑带或大黑带，一些部门的黑带是兼职的。对这些兼职黑带来说，领导们既希望他们在六西格玛这项新的管理变革中实现业绩突破，同时还要求他们完成日常工作。难度之大，可想而知。但幸运的是通用电气的最高管理层只认可那些100%投入的专职黑带和大黑带。这使人们看到，做六西格玛必须要投入资源，特别是你最好的人力资源。 ……
《六西格玛管理成功导入的“路线图”》重点介绍成功实施六西格玛管理的企业所取得的成功经验、推进模式以及推进过程和各阶段的主要工作。
