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巅峰创新

罗兰·贝格 东方出版社
出版时间:

2009-10  

出版社:

东方出版社  

作者:

罗兰·贝格  

页数:

148  

译者:

王月盈  

Tag标签:

无  

前言

  商务和管理概念总是每隔若干年就时兴一次。例如,多样性、质量和卓越都曾备受关注,然后又退居二线,让位给新的哲学理念。如今,创新占据了中央舞台。创新是另一场管理“潮流”,一个市场营销阶段,还是与其他理念完全不同的全球经济的强大发动机?越来越多的数据表明:创新的确深深植根于全球经济发展和竞争的新动力之中。  随着所有人都参与到管理咨询和学术活动之中,我们都认为:经济数据和统计学均证实创新已呈现出完全不同的品质,它比以往的众多管理理念更深刻,影响更深远。证明这一点的证据无所不在。在研讨会、会议和日常会面时,高级管理人员经常问我们怎样做才能改善创新功效。  在各大洲公司总部运筹帷幄的管理者,也都表达了相似的兴趣和关注。如何通过创新产生更高的收益?如何提高成果?如何改进投入产出等式?我们听到越来越多类似的问题。高级管理人员往往更加了解创新的奥秘,通过与他们旅行和交流,我们学到了什么经验教训呢?  在不同的市场上,快速的技术开发周期、增加的风险和更快的产品发布进度,是对创新具有“推拉”作用的一些现代趋势,随着全球化的蔓延,这些趋势很可能会得到加强。有关创新的传统观点仍然站得住脚吗?为了成为创新型公司,公司需要创新文化吗?难道就如霍布斯所说,创新一定是高风险、高成本和长周期的吗?有没有新的手段、政策和方法可以让创新至少部分地实现其承诺的回报?

内容概要

  遍布三大洲的CEO们对于如何激励创新有着异曲同工的见解,显然,他们在探讨的是推动创新飞轮的基本原则与方法。  《巅峰创新》一书记录了罗兰·贝格公司与九位成功CEO的访谈,他们来自九大极富创新精神的国际化企业——博世、基因科技、印孚瑟斯、诺基亚、RIM、SAP、3M、丰田、联合利华。通过这些访谈,可以深入了解他们在鼓励与支持创新方面的独特观点。本书综合了各位CEO的深刻洞察与见解,并总结出了关于创新的10个关键驱动力。  对于如何发挥企业潜能并使之处于一种持续创新的状态,我们在书中提供的这些已被证实可行的创新管理实践,能够给每一位CEO带来一定的启迪。

作者简介

罗兰·贝格,罗兰·贝格国际管理咨询公司创始人,及董事长、罗兰·贝格基金会创始人。

书籍目录

序一序二推动创新的关键因素中国CEO的创新观点全球CEO的创新观点CEO访谈一、吉姆·巴尔西利二、乔治·巴克利三、帕特里克·塞斯考四、张富士夫五、弗朗兹·菲润巴赫六、孔翰宁七、康培凯八、阿瑟·莱文森九、N·R·那根延·穆尔蒂后记 未来的创新挑战

章节摘录

  一、吉姆·巴尔西利  移动研究公司联合CEO  移动研究公司(以下简称RIM公司)是一流的设计者、制造商和销售商,为全球移动通信市场提供创新型无线解决方案。智能黑莓手机系列使移动电话可以使用电子邮件、电话、短信息和因特网服务。RIM公司集成的硬件、软件和服务支持多种无线网络标准,使其他开发商和制造商能够为其客户提供具有连贯性的无线数据。公司于1984年在加拿大滑铁卢成立,并于1999年推出了黑莓。如今,黑莓用户已有数百万人。  简历  从1992年起,吉姆·巴尔西利便开始担任世界著名的黑莓无线掌上系统的制造商——RIM公司的联合CEO。2008年,他被提名为世界顶级的30位CEO之一。  2002年,巴尔西利先生创办了国际治理创新中心(CIGI),这是一个致力于国际治理重组的世界级研究协会。2007年,巴尔西利先生宣布创建全新的加拿大国际理事会(cic),并出任该委员会主席。2008年,他创办了巴尔西利国际事务学院。  巴尔西利先生毕业于多伦多大学和哈佛商学院。他是注册会计师,是安大略注册会计师协会会员,并拥有多个荣誉博士学位。  访谈  RIM公司具有创新表现的主要原因是什么?  我要说,最关键的原因是我们一切从事实出发。技术和电信行业可能充斥着夸大其词和对事实的扭曲,但最终,物理学和经济学事实是不会说谎的。因此,对待分析认真负责,真正做到精确缜密,这才是核心动力。  高度缜密、了解技术、了解经济学,了解当这些因素集中在一起时世界运作的方式,然后再进行基础分析,得出你自己的结论,这些绝对是关键所在。这是合理地对未来下注,然后你要积极行动,对下注的行为进行严格的管理。这些都是你无法外包、无法委派的关键工作,它们对于公司而言至关重要。我的合伙人迈克·拉扎里迪斯深谙技术,非常具有远见卓识。我们的产品上市战略、合作战略、融资战略,还有我们的商业模式和技术也都颇具创新特色。  您如何看待贵公司联合CEO的职能问题?  我们有一个大体的分工,我想这个甚至也能被看做是小型的创新。在技术方面,迈克毫无疑问是我们的首席技术官。在销售方面,我无疑是我们的首席销售官。在生产、供应链和组件工程方面,迈克可以胜任。策略是中间环节,有许多关系需要磨合。在合作方的培养和关键运营商关系方面,我们根据各自负责的对象进行分工。因此,这是非常自然的分工,但这其中也有大量的共享与合作。  说到产品创新,大多都是迈克负责,我管得不多。我认为自己了解了创新的关键——创新更多地存在于流程之中,而不仅仅是获得正确的解决方案。因此,这对于可见性、透明度和协作关系有非常高的要求,我认为这些因素可以发挥重要的作用。当公司的不同职能部门定期会面时,即使只是更新上市的情况,各部门也能有很好的共鸣,这是很关键的,因为与产生共鸣相对的就是感到自己受委屈了,反之亦然。  实际上,我在所有事情中均发现了这种情况,当员工具有良好的认知能力,并且普遍具有容易调整的个性时,如果你给他们同样的事实,他们将得出相同的结论。事实上,所有分歧均是由信息缺口造成的。因此,当你让所有人认同同样的事实并赞同结论时,公司就会实现预期目标。这样做是为了得到正确的解决方案,我们每天、每周都要频繁调整策略,因为你总要根据实际情况进行调整。  您会利用贵公司的全球机构推动创新吗?  当然会,我们在世界各地均设有研发部门,主要分布在北美和欧洲。我们还在全世界设有客户服务部门,负责本土化、市场研究、人事和员工满意调查。我们同世界各地的公司、人员、运营商以及应用软件的合作者打交道。因此,我们是一个集中的平台,是上述这些对象的十字路口,我们具有特殊的地位。  中国和印度的作用是否越来越重要?  中国和印度都是重要的市场,这两个国家都具有自己独特的架构,与世界其他国家大相径庭。但你禁不住会注意到它们的飞速发展和众多的人口,你必须针对这两个国家创造出独特的战略。但在我们在各地开展业务的同时,我们遭遇了执行力的限制,对于你所追求的东西总是存在机会成本。  贵公司的合作和外包业务有多少?  我们有一个合作方负责我们的外包制造。外包我们公司其他部分的业务成效不大,因为这关乎效率、集成和整合,而这些都是无法精确划分的。我们和拥有50个不同项目的通用公司或微软公司不同,你在那两个公司可以发号施令:你到这里来做这个。但这种方法并不适合我们公司此刻的情况。  创新研发,例如和学术界合作的创新研发情况如何?  我们有很多合作伙伴。许多加拿大的大学,美国和欧洲的大学在工程方面的确给予了我们莫大的帮助。  您会同竞争对手合作吗?  我们在业内进行了大量合作。黑莓是设备的集成平台。在接口方面总有争论——谁增加了多少价值,你能增加多少价值,谁因为自己的作用获取了多少租金。这只是技术和电信领域的通病。我们通过我们的黑莓连接和黑莓内置程序同一些硬件制造商合作。黑莓支持微软移动视窗系统,我们连入了主要的电子邮件平台和大型服务器。我们是一个集成的平台。  哪些因素制约着RIM公司的创新步伐?  人才。我们有很多机会。到目前为止,我认为移动性和集成度是当前技术和电信领域内最热门、最活跃的方面。我们公司的同比增长率为100%。相对于过去的11年,公司内在的同比增长率达到了70000%,因此,在我们的领域内并不缺少机会,我们有太多的任务需要执行。找到最佳人选,雇用他们,将其整合在一起,给他们领导权力,这是我们最重要的任务,也是势在必行的。  在推动创新的过程中,CEO的作用是什么?  迈克每周都会召集工程师开会,探讨愿景,与工程师商讨现状,讨论关键决策和关键活动。在创新过程中,我负责管理反馈回路,确保公司内的不同部门互相联系、互相协作。尤其是在产品上市方面,我要确保产品管理、程序管理、渠道管理、销售和合作管理的方方面面环环相扣,确保他们会把问题反馈给公司的其他人。最大的任务就是管理好我和迈克的分工,其中有些关系是我们共同管理的。我们要确保员工理解我们努力实现的目标,拥有他们需要的资源,确保他们在工作时相互协作,具备所需要的所有信息。  您如何获取并开发创意?  一部分创意存在于流程之中。当你与客户、渠道和合作者联系密切,与各种不同形式的公司合作亲密无间时,最重要的任务自然就明朗了。但产品创新的大部分均来源于客户的协作,我们拥有一个结构性的反馈回路。  有时,你因为必须发布某个产品而不得不终止某些特色的开发,随即便陷入极为繁复的测试周期。你的任务越关键,测试周期就变得越重要。因为你决定的事物如氧气一般重要,你必须作出正确的决策。人们需要特色和承诺,但这必须行之有效。随着这些事情变得更加复杂,可靠性风险也增加了。因此,再说一次,你何时终止特色的开发,何时终止测试,何时进入阿尔法阶段,何时进入贝塔阶段,何时开始生产,这些都是非常困难的抉择。这些问题都很重要。你必须作出明确的抉择。  这不是完美无缺的做法,这是进行优化和不断权衡的做法。  您是如何激励创新的?  首先无疑是弘扬创新和奖励创新者的企业文化。我们会召开盛大的创新者宴会,奖励专利,弘扬创新文化,并给予创新者诸如福利津贴、期权及高薪等作为回报,让其拥有行业内最好的工具。工程师备受尊重,他们是智囊团,他们得到了回报。但工程师希望看到他们的成果被市场采纳,这无疑是创新周期中最为关键的环节。最终,由于看到他们的创新成果得到了应用,他们也得到了回报,这是对其贡献的肯定。在市场上获得成  功,这对于创新周期而言是极佳的反馈回路。  您如何描述RIM公司的创新文化?  我们是积极进取、充满智慧、业绩优秀的小团队,各个团队非常注重自己的工作重点,但是同时,团队也充分理解这是一个集成解决方案,因此大家必须互相协作、共同努力。我的合作者兼联合CEO迈克是非常优秀的整合专家。我们的员工都非常忠诚,人员流动性很低。他们非常聪明,技术上不断进取,不断挑战极限。我们的文化专注于整合和综合,因为在你使用系统时,你最关注的是系统的优化和权衡。我们的业务结构核心就是复杂的动态性。管理复杂问题,去伪存真,这是我们的战略优势。


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有些事情创新未必就是不变的主题


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