管理大未来
2008-6
中信
(美)加里·哈默//比尔·布林|译者:陈劲
218
陈劲
无
为什么中国制造难以走向中国创造？哈默是我最喜欢的战略大师之一，可以这么说，我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论，其中有一半的思想是受他的启发。他的那一本《竞争大未来》，我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的，直到现在，仍然是我随身带的书之一。所以，在读这本《管理大未来》的时候，就象碰到久别的导师一样，在智慧的感受中又有几分激动。了解一点管理理论演变的人都知道，哈默在西方的学术地位，是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器，就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单，那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向，真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。那么，《管理大未来》给我们带来了什么？作为战略大师的哈默，是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话，哈默谈管理，永远都是在战略层面对企业高层的提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然，借《管理大未来》中，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说：写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。相信在因特网的时代，我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是，为什么管理创新会落后于技术创新？这本书的重点并不在此，但我觉得，中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中，真正获得收益，那就需要明确两点：第一，关键不是管理创新与否，关键是创新了，企业获得什么？不创新，企业失去什么。没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。第二，中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的，那就是中国的管理理论，大大落后于中国企业的发展。所以，也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方企业的。但是，企业创新的原理是相同的，懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失？哈默说得好，管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。怎么办？哈默用很多公司的故事与奇迹——-比如用大名鼎鼎的谷歌，用推崇“自然领导”的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等等，来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分，在我看来，任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么，管理创新就将是公司的事，而不是员工的事。从这种逻辑，我个人认为才能真正把握这本书的主线：好报有好人—-你想要创新型的管理吗？那就让创新的人获得较多的利益，你想要更多的创新吗？那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样：“谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，你不能期望员工象企业家一样工作！”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。”当然，以员工作为管理创新的主体，员工的收益并不完全表现上金钱上，象对使命的追求，象对决策的参与，象社区的共享与分享，甚至象经营员工的想象力，建立起快乐工作的环境，都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量！管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测，或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也许就是未来的最大收益，这不就是网络时代对管理的最大挑战吗？！类似这样的推理，我们可以在《管理大未来》这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者，我们更关心哈默的新思想，新理论对中国企业意味着什么？我觉得，中国企业从哈默这本书中最大的收获，就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理与技术中要效益。所以，中国制造难以走向中国创造的真相，其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质层面的，真正的难点在于管理层面。如果我们习惯于“管理是不值钱的，技术与设备才是值钱的”，“服务是免费的，产品才是值钱的”，那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的，要以人为本才可能获得创造，而制造却更多是技术与设备完成的，这是制造与创造的根本区别！明确了这一点，再去看哈默论述如何从管理创新中要效益，我们获得的就更多了！姜汝祥锡恩企业管理顾问公司总经理
彼得·德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。《金融时报》21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年
加里•哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得？圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。哈默与C？K？普哈拉德合著的《竞争大未来》出版时被《经济学人》、《金融时报》及《华盛顿邮报》评选为“最具影响力的商业书籍”。比尔•布林，《快公司》创刊资深编辑。该杂志自1995年创刊以来，荣获无数奖项，其中包括两项国家优秀杂志奖，并赢得企业领导人和创新者的热烈支持。
中文版导读前言/创新无处不在，无所不能致谢第一部分 管理创新为什么如此重要不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理范式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在上个世纪是行得通的，然而它已经远远不能适应现在快速发展的时代，甚或未来。第1章 传统管理的终结源自工业时代的管理模式已然过时导读：如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个电子产品，这的确要感谢现代管理的出现。然而，正如所有伟大的发明一样，再伟大的管理实践也一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式已然步入S曲线的尾端，已经没有发展的余地了。本章作者提出的核心话题是：我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去挖掘这个模式？第2章 终极优势管理创新拥有独特无二的优势导读：与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够能高效地实现目标。无论是丰田、惠尔浦、通用电气都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式实现企业的持续发展目标。本章中，作者提出的核心话题是：管理创新是如何创造出竞争优势的？哪些管理创新是最关键的、必要的？第3章 管理创新的进程运用大思维，带来大进步导读：柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整，从而付出了极大代价？是什么导致行业“老朽”现象盛行？是首席执行官突然变得无计可施吗？当然不是。如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。勇敢面对变化，解决大问题，探究问题的根本，区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”，对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，你就会实现想要达到的创新目的。在本章中，作者提出的核心问题是：如何用“大思维”对问题进行系统思考？能否提供一个极具说服力的案例？是否对产生问题的原因进行深度挖掘？第二部分 什么是管理创新管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。第4章 创建目标社区全食超市：使命必达导读：什么样的变革能够激发每个员工的使命感？公司经营者进而会面临什么样的困境？有这么一家公司，员工可以自己决定商品库存；他们工作的压力并非源自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留意向是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的——这就是全食超市，通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。在本章中，作者提出以下问题：与全食公司相比，你的公司与之有什么不同之处？为什么？你的企业所推崇的价值是什么？第5章 倡导民主创新戈尔公司：民主为要导读：在创新型企业戈尔公司，人人提倡一种“自然领导”的体系，在这个体系中，执行者的权力永远不能被当做是理所应当的，因为团队可以随时罢免它的首领，而领导者必须持续地获得同事们的忠诚从而维护他的权力。戈尔创新的内燃机是自由支配的时间。每位员工每周保证半天的“自娱时间”，可以自己启动自己心仪的项目，而这些项目常常变成企业的赚钱机器。在本章中，作者提出以下问题：你们公司对创新的承诺普及到多大程度？哪些人对此创意双手拥护，而哪些人则漠不关心？经营者应该如何解决这个问题？第6章 关注进化优势谷歌：时时创新谷歌像工业革命一般彻底改变了信息技术行业。它不像其他IT公司那样通过传统零售渠道销售传统产品，而是通过搜索的技术，找到了一条将键盘声变成金钱的神奇道路。其实，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。在本章中，作者提出的核心问题是：以谷歌公司为例，它的什么特征给你的触动最深刻？你的组织能否采用其中任何一条持续进化原理？如果你没有的话后果会变得如何？第三部分 如何成为管理创新者重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，这些能够提升人类创造力的“放大器”，无论对于管理创新还是其他任何类型的创新都是至关重要的。第7章 突破管理思维打破惯性思维，挑战先例导读：一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的，直到后来两位澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出这个理论时并未得到人们的认可，反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的管理实践。因此，挑战局限、挑战传统更加显得必要，毕竟拥有丰富技术的人永远不会拥抱新技术。在本章中，作者提出的核心问题是：你从哪里得到的最基本的关于最佳实践的管理理念？它们是否已经变得陈旧？应该如何挑战它们？第8章 接纳新规则全新的问题要求用全新的原则导读：在组织中无处不在、挥之不去或前所未有的任何问题，都不大可能用从别人那里拿来的旧原理来解决。现代管理实践建立在一套原理的基础之上，这些原理可以追溯到一个世纪或者更长的时间，包括专业化、标准化、等级制，以及外部激励至上等等。一代代的管理者们通过“挖掘”这些原理来获取竞争优势，但经过数十年的挖掘之后，要在这些已经被充分开发的“坑洞”里发现闪闪发光的管理金块，可能性太小了。在本章中，作者提出的核心问题是：如何寻找非传统的管理创新的“矿层”？什么事物会展现你想要在组织中构建的特征或能力？是什么使那些标杆公司具有适应性特征？第9章 在边缘中学习抛弃旧观念，重组管理新基因导读：服务型领导、多样化力量、自我组织的团队，这些都是最新流行的概念，对吗？不对。它们在20世纪初期就出现了。倘若想洞窥管理的未来，你必须寻找“积极的出轨”，因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方，那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。在本章中，作者提出的核心问题是：从哪里寻找非主流的灵感？如何最大化利用员工的集体智慧？如何充分调动有效资源？第四部分 创新未来如果你的目标是摆脱传统管理思维的束缚，那么对那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法加以研究，会让你受益匪浅。即使拥有百年文化历史的巨型公司也能够重塑管理基因，请出发吧。第10章 成为管理创新者吸收创意，激发创新源泉导读：当众多公司都在争先恐后地忙于业务流程再造之时，宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标了，因为它们的发展历史再次证明：唯有时刻把握商机，才能成为与时俱进的企业，才能顺利进入未来世纪。在本章中，作者提出的核心问题是：你的企业是否提倡这种公司范围的创造性的、自愿的变革行动？什么样的实践或者态度能够帮助你发挥潜在的创造资源？同时是否会带来什么风险？如何避免？第11章 开启管理2.0新时代重启思维，引领管理创新的变革导读：没有哪家公司不愿意开展变革，许多高层管理者正在努力平衡公司交易与组织能力的匮乏，这些也都是20实际早期管理模式给商业界留下来的顽疾。正如网络2.0版本一样，商业界也急需跨越到另一条S曲线上，实现管理理念的飞跃变迁。在本章中，作者提出的核心问题是：我们如何将管理更加科学化？我们的管理体系在接下来的5年中是否会以全新的、与众不同的面貌出现？我们将以怎样的方式获得核心竞争力？谁将引领企业走向未来的管理新世纪？
第1章 传统管理的终结源自工业时代的管理模式已然过时未来的管理将是什么样子？不妨放眼10年或者20年，然后再问问自己：明日最成功的企业将如何组织和管理？会有哪些新的和非正统的管理实践出现？那些领先组织的管理者会做什么，不会做什么？未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同的方式吗？换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗？能预见管理者管理方式的革命性变化吗？如果答案是“否”，你也不必沮丧。在过去的几十年里，管理实践的变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。管理——一项成熟的技术与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物做出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯•福山所预见的“历史的终结”。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。我们可能已经或多或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。当然，上述结论不一定就是完全正确的，因为现代管理尚未达到最佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物学家斯图亚特•考夫曼运用“适合度景观”（fitnesslandscape）这一术语来描述进化过程中的局限性。他以山体做比喻，山峰越高就代表着进化达到了更高的境界。当生物适应变化时，它不断地达到更高的适合度景观，正如山峰越高它所在的山形面积就越小。随着时间的进展，达到顶峰的路径越来越少，而下山的路径越来越多，这样，进化的步伐将变缓慢。在一个放大的适合度景观内，某个物种即使沿着多种路径向上进化，最终也只能达到同一等高线。我想，这也是现代管理的困境。自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学也达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的高度，它所达到的高度要低得多。这不是在数落现代管理的不是。如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个小电子产品，这得感谢现代管理的出现。正如类似合股公司、专利法这样的制度创新对现代经济发展做出的贡献，也正如从电话到微处理器等一系列技术突破给经济增长增添的无穷动力，20世纪初诞生的工业管理使相关的政策思路和众多的科学发现发挥了作用，最终促进了全球的繁荣昌盛。的确，包含了偏差分析、资金预算、项目管理、业绩报酬论、战略计划等的现代管理，与火、可书写的文字、民主一样，是人类最伟大的发明之一。如今的大学生可以乘飞机去福特•劳德戴尔，而以往要花费整整一个春假。一个神经质的游戏玩家会花数百美元买一台个人电脑，并期待性能更优越的电脑出现。一个美食家惊叹地发现，超市里竟然有超过20种不同口味的香醋。这些都要归功于丹尼尔•麦卡伦、弗雷德里克•泰勒、马克斯•韦伯、切斯特•巴纳德、爱德华•戴明、彼得•德鲁克以及其他所有现代管理的奠基者。每个伟大的发明，包括管理理念在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的S形曲线，它的动态变化规律正如考夫曼所描述的，一旦达到物理极限，要取得重大的进展就变得十分困难。事实上，现代管理中的大部分工具与方法都是由19世纪出生的人发明的，当时美国的内战刚结束。这些先驱发明了工作标准的记录方法，提出了生产计划和调度的工具，开发了成本会计与利润分析技术，创建了颇为复杂的资本预算工具，制定了激励导向的薪酬方案并设立了人事部门。到了1930年，他们还设计了多部门组织的基本结构，提出了品牌管理的若干原则。我们再回顾一下20至30年前的管理发展过程，你能分辨出是何种管理创新构成了现代管理的基础吗？至少我无法做到这一点。如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。这就提出了一个新的话题——我们是否需要一种新的管理模式？如果是这样，是否需要进一步发掘？也许经过数十年的探索，我们仍未发现新的高峰，也未得到新的s形曲线，但是我们首先应该庆祝现代管理已终结这一事实。在开始新的探索之前，可以问问自己：对于现状我们还有什么不满意？每天我们的工作已经达到既定目标，组织也趋向无边界，还有什么不满足的？我就不这么认为。以民主为例，正如温斯顿•丘吉尔所指出的，对政府而言最不受欢迎的事物，对其他组织来说可能是一个福音。各个组织都没有充分利用好民主这个概念，以致组织内部充满矛盾。在大多数人受惠的环境下如何保护少数人的权利，这是一个尖锐的挑战。在美国，既有早期的对待原住民的可耻记录，也有当今对待黑人权利的争论。在欧洲有一段反闪米特人的历史，并演化到与快速崛起的穆斯林人的冲突。在整个世界一直存在一个民主的社会如何保障民众的政治公民权问题。一个民主的社会如何做到在消除恐怖主义威胁的同时又不践踏公民的自由？在降低全球发展趋缓的风险之际如何解开特殊利益集团的死结？对于上述以及其他令人烦恼的挑战，我们只有寄希望干民主的进一步发展，从而根本地加以解决。2500年前诞生于古希腊的民主仍在不断更新，而仅有100年历史的现代管理却已经失去了进化的能力，恰如20世纪发展出来的技术不可能适应21世纪的要求。现代管理虽然取得了无可争辩的成就，但是也带来了含混不清的难题，对产生大胆的想法和新奇的方法造成了许多障碍。在我们陈旧的管理体系和流程中产生了众多的困境。超越旧的平衡点在现代管理的发展过程中，已经暴露出其本质上的缺陷。现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成功：精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内，这就破坏了人类最美妙的想象力和创新精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力；提高了全球顾客的购买力，但造就了数以百万的“半封闭”的自上而下的组织。现代管理使商业运转更有效率，但没能使当代商业更关注伦理价值。现代管理既有很多贡献，也产生了许多弊端。所以，我们有必要对之进行革新。企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚的压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想象力。我们需要建立一个新型的组织，其问的纪律和自由能相互包容。在新的世纪，我们需要超越看似不可逾越的平衡点，来化解现代管理带来的不愉快。赢得新的挑战我们的管理模式发展缓慢，但21世纪商业面临的环境已经发生了剧烈的变化。新的世纪虽然刚开始，但对现代管理提出了新的挑战，这些挑战大大有别于我们先辈们曾经面临过的挑战：•随着变革步伐的加快，越来越多的公司无法应对。根据L．G．托马斯和理查德•达韦尼的研究结论，产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快。如今，已不是极个别公司面临这样的挑战，而是整个产业（包括传统的航空业、百货公司、网络电视、大型药店、美国的汽车业，抑或也包括报业和音乐产业）。•放松管制以及新技术带来的“去规模化”效应C，会显著地降低各类产业进入的门槛。出版、电信、银行、航空等产业，无一例外。长期存在的垄断局面将进一步被打破，自由竞争将成为主流。•公司将融入“价值网”和“生态系统”，并独立做出自己的贡献。这样，公司的竞争优势不再依赖产品的市场能力，而主要在于产品的协同能力。随着合作开发项目和产业联盟的增多，产业的垂直一体化程度降低，中间过程减少，外包不断涌现，企业命运的自我控制能力也不断降低。•任何物品的数字化都让那些靠创造和出售知识产权生存的公司感到威胁。制药公司、电影院、出版商、时尚设计师在信息和知识“期待免费”的时代苦苦挣扎。•互联网的出现使市场的主动权从生产商转到了消费者那里。在过去，消费者由于信息有限和搜索成本过高而“忠诚”于某些企业，这些企业也从无知善良的消费者手中赚了不少利润。而现在，由于消费者掌握充足的信息，不再受企业控制，那些只提供二流产品和服务的企业已无生存的空间。•战略生命周期在缩短。由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。但是，一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限。所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。•全球化以及直线下跌的通信费用使产业面临更多新的、超低成本的竞争者。新进入者不断侵蚀着已有企业在成本方面的优势地位。一些经验老到的企业善于在低端竞争，不断把它们的核心活动置于世界上成本最低的区域，但也有很多企业发现很难在全球进行布局。随着印度的公司在服务业的渗入和中国的企业逐步扩大在全球制造业的份额，世界各地的企业都在盈利的边缘挣扎。这就需要组织具有新的组织和管理能力。在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。如果一个企业想不断创新并在商业上更有创意，它就必须不断地激励员工每天都发挥其最佳水平。这就是21世纪管理创新者所面临的挑战。我们现有基因的局限如果你在一个大型组织内，希望能保持战略的敏捷度，进行永不停息的创新，对工作更加负责，而不是简单地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足动物，跳舞不是其基因的擅长。对公司也是如此。基因使得它们在某些方面极为优异，而在另外一些方面无所作为。流程再造、削减成本、持续改进、业务外包、离岸服务等行为，与大公司的秉性一致，因为这些行动都是为了达到更好、更快、成本更低的效果。这正如狗要追猫，并在路灯柱下撒尿一样平常。但是，要解决现代管理中的弊病，跟上未来的跨越发展，企业必须采取基因改造疗法。请让我对此做一下解释。现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式（借用托马斯•库恩提出的这一术语）。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳……它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”我们均是范式的囚徒。作为一名经理，其范式就是优先追求效率，因为现代管理的产生本身就是为了解决低效率的问题。如果我们回顾一下管理的历史，对此也就不足为奇了。尽管现代管理的具体起源时间不详，但许多历史学家都把弗雷德里克•泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪最有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。（让他唯一吃惊的或许是，看到21世纪的经理们还在用他于100年前发明的方法解决同样的老问题。）泰勒对经济增长和管理的贡献，被一百多年来工厂生产率的提高这一事实所证明。从1890年到1958年，美国制造业每人／时的产出提高了5倍，但生产率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的机械化劳动设计，帮助组织建立了科层体制，其中包含了标准惯例、工作岗位描述、目标的序列化、结构化的汇报制度。著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”韦伯理想中的组织具有下列几个显著的特征：•清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。•职位结构化的分布产生权力体系。依据成员的技术胜任能力或教育程度来分配职位。•成员为组织的所有者工作，反之不成立。
企业只有一时的成功，没有永久的成功。成绩只属于过去，未来总是充满挑战。一个企业如果不能够坚持创新，那不仅难以发展，甚至生存都是问题。这部《管理大未来》值得企业家、管理者阅读。成思危 全国人大常委会第九、第十届副委员长，著名经济学家中国正处于一个伟大的历史变革时期，经济与社会发展面临的挑战与其说是一个资金与技术问题，勿宁说是一个管理问题。不论在宏观管理，还是在微观管理领域，这个结论似乎都成立。管理是一门科学，一种技能，一门艺术，有其理论、方法及工具与技巧。加里?哈默把它融会贯通地揉合在一起
《管理大未来》1. 亚马逊网站2007年度经管类畅销书第一名2. 入选《商业周刊》“年度10部最佳创新著作”3. 世界一流战略思考家、“核心竞争力”大师加里?哈默最新著作！4. 《金融时报》、《经济学人》、《财富》等全球主流财经媒体隆重推荐！5. 哈佛商学院2007年10月隆重推出的第一重点书，首印数超过畅销书《蓝海战略》，达哈佛商学院出版社历史之最，是一部“蓝海战略”、“长尾理论”之后彻底颠覆传统模式的管理2.0版6. 加里?哈默是彼得?德鲁克之后最有影响力的管理大师，四度赢得年度最佳管理文章的“麦肯锡奖”（也是管理界最有影响力、最权威的奖项）。哈默的著作成为管理界人士的必读作品，1994年出版的《竞争大未来》全球销量50万册。7. 国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士郭重庆、中集集团总裁麦伯良、奇虎公司董事长周鸿袆、用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京、锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥、《第一财经日报》总编辑秦朔联合推荐 。
中国正处于一个伟大的历史变革时期，经济与社会发展面临的挑战与其说是一个资金与技术问题，勿宁说是一个管理问题。不论在宏观管理，还是在微观管理领域，这个结论似乎都成立。管理是一门科学，一种技能，一门艺术，有其理论、方法及工具与技巧。加里•哈默把它融会贯通地揉合在一起，给我们一个全新的启迪，值得一读。郭重庆 国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士中国企业在成为世界级制造商以及全面领先的企业过程中，不仅需要流程改进、产品与技术创新以及商业模式的创新，更需要管理的自主创新。哈默教授的理论对中国企业提高管理创新能力提出了最新见解。麦伯良 中集集团总裁创新是创业公司的灵魂，创新不仅仅意味着产品技术商业模式的创新，更意味着需要有创新的管理模式来实施。目前互联网已经进入社区时代，公司的管理模式也要随之变化。Google之所以能够在网络上超越微软，其背后真正的原因还是Google创新的管理模式和文化。加里•哈默颠覆了传统思维习惯，为人们带来全新管理理念冲击，发人深省并给人以启发。周鸿祎 奇虎公司董事长哈默颠覆了企业管理中的条条框框，鼓励我们大胆创新，激发员工的创造力，从而持续获得企业生命力，应对21世纪的复杂环境。本书会给企业家、管理者带来深刻启发。 王文京 用友软件股份有限公司董事长兼总裁20世纪是管理的世纪，那些载入商业史的标杆一次次证明，管理乃成功之本。21世纪呢？“管理”似乎已不再时髦，而像一个老人的絮絮叨叨。可是，只要环顾周围的失败案例，就会发现，每个败局背后都有管理缺失的因由。《管理大未来》试图赋予21世纪的“管理”以更开放和新鲜的活力，但对中国企业来说，它的价值毋宁是再次提醒我们：欲赢得未来，先优化和创新管理。秦朔 《第一财经日报》总编辑哈默生动描绘了管理学的未来新世界，有抱负及想像力丰富的管理者读了此书后将不再疑惑；而那些官僚主义者、野心家及控制狂们，则会对书中描绘的景象感到担忧；已故的大师彼得•德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。 ——《金融时报》哈默希望读者透过他的主张及问题，踏上一场兴奋之旅；而他的提问将会使现代经理们开始思考：在日复一日的管理实践中，有哪些已经成了“理所当然”的传统，或是“从没有被检验过”的教条？本书必将引发更多经理人的共鸣。 ——《商业周刊》如果今天的公司通过设计新产品或者新的业务模式创新的话，为什么它们不能用类似的方式革新它们的管理方式呢？这本《管理大未来》为你指明答案。 ——《纽约时报》设想一下，我们为什么以及应该如何摆脱官僚主义组织的束缚，而全心投入到充满创意、多样化的企业环境？加里∙哈默教授给我们提出了几个至关重要的问题，描绘出一幅管理创新的美好愿景，这个蓝图对于任何组织所有层级的人员而言，都令人深思、值得推广践行。 ——《今日美国》像许多伟大的发明一样，再先进的管理实践也并非一劳永逸的。哈默用生动的笔触，为企业的管理者们揭示了，如何及时抛弃备受牵制的过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。 ——《财富》杂志世界一流的战略思想家哈默教授向世人疾呼，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造。哈默借用丰富的案例为经理人和高层管理者拨开迷雾，带领时代的引航人踏上创造未来的梦想之旅。 ——《出版人周刊》在产品生命周期日益缩短的时代，创新是我们更新成果的唯一方式，也是每个企业成功立足于高度竞争环境中的唯一利器。哈默的管理2.0理念颠覆了我们的传统思维，为企业精英们开辟出一条全新的梦想舞台。 ——《快速公司》加里•哈默深刻地体会到，管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。对于正确理解领导组织的适应性和变革能力，本书不容错过。 ——弗朗西斯•福山，约翰•霍普金斯大学教授过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥。哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，并提出了未来管理如何人性化并且更加关注释放所有员工潜能的新视野。 ——理查德•佛罗里达，《创意阶层的崛起》作者加里•哈默为人们设计了21世纪管理的新蓝图，并对此进行了详细阐述。本书以优美的文体和敏锐的洞察力，帮助我们开阔视野、重启思维，是一部激动人心的经典力作！ ——艾瑞克•贝霍克，《财富的起源》作者
无
2000年，我在美国听过哈默本人关于《竞争大未来》的演讲，现场气氛沉闷，大师在台上不停地走动，台下大家默默吃着免费发送的冰冷的鸡肉三明治，心下惴惴。如今，《管理大未来》来了，繁体字版的出版商是天下文化，他们去年请哈默去做了活动，听说效果类似在美国的那次。读罢这本新作，有些失望，感觉有些象漂浮在稀薄的空气里，想抓住些什么，但能抓的很少。具体说来，第一部分可以不读，基本没有说出什么内容；第二部分是三个泛泛而谈的案例，不深入；第三、四部分新观点不多，但你也可以理解为大师就是要重复“常识”，这些常识是成功的原则。总之，比较高而远，可以应用的东西不多，也许，作者就是只想提供一些“大思维”给读者。书中翻译和编辑还是不可避免地有些问题：1、“适合度景观”那一段，解释的不清楚，好似译者和编辑也没弄懂；2、有些术语错误：“创造性颠覆”应该为“创造性破坏”，“准时系统”应该为“即时系统”，“战略计划”应该为“战略规划”，“执行者”其实是“高管”。通篇的“营运”应该是“运营”吧。3、编辑错误：“货价”应该为“货架”，通用电气管理学院的名字错了，“‘去规模化’效应C”中的C是什么。读不读，关键看你对大师著作抱持怎样的期望。
如果加里?哈默不是魔鬼，他或许会因为自己的发现而被诅咒。尽管管理学研究一向充斥着木讷和呆板的气息，但是作为其中最可宝贵的部分，对人类管理行为的反思却向来不缺乏闪光和灵动之处。《管理大未来》中的加里?哈默，在日久年深之后很有可能成为我们这个时代奉献给历史的重要哲学家，而不是被书商热捧的所谓管理学家——很多时候，后者不过是巴黎、纽约天桥上掠过的一抹霓裳。要知道，在管理学界，与某些新思想流行时的火暴相比，其消退的彻底和迅速同样令人瞠目结舌。不过，加里的新作展示了另一种思想，虽不哗众取宠，但极有可能更具时间穿透性。也正因如此，加里是人类中应当被归为“困兽”的那种，他们对未来充满担忧，却也充满期待，对已经存在的管理思想和行为报以挑剔的眼神。这样的人能成为大家，在于其思维方式的超前。乃至于在一些人看来，加里之流或者在胡言乱语，或者在杞人忧天，甚至不过是老调重弹。批评者认为，加里的很多想法不切实际，其信奉者很可能只是被那些扭曲的逻辑所蒙蔽。我们不能说加里的批评者是对的，但是他们是合理的。在人类社会的组织变革中，加里所发现的规律——管理创新，远在世界各地尚且处于隔绝状态时就已经存在。然而，历史上的统治者——人类社会发端最早的管理者，几乎都为加里这样的人准备了火刑、绞刑和更为残忍的屠戮手段。“企图颠覆者死”绝不是耸人听闻的小说情节，相比之下，今天的人们仅仅对其学说...报以怀疑和批评显然不足为奇。这已经是人类民主的巨大飞跃，当然，在加里看来，民主在政治之外的微观层面，也就是今天的商业组织中，并没有得到很好的发育，至少还不能适应时下的社会发展，更不要说未来。从最早的社会组织形态开始，变革都肇事于危机，而不是希望、好奇或其他积极的因素。“生于忧患”似乎是个伴随组织变革的魔咒。与技术变革所不同的是，社会组织变革常常是一种困兽犹斗的结果，而最早感觉到这种变化趋势的人，或可被看做人类社会中的“困兽”，在漫长的历史中，这些人或者被列为思想家而记入史册，或者被列为狂妄之徒而一笔带过。无论如何，如果管理学研究不仅仅限于商业组织，而是更为深入地看到人类社会组织形态的发展，我们就不难发现，除非死到临头，否则任何组织都难以获得进行彻底自我改造的动力。这是一个足够悲哀，但不失合理的现实，也是加里的思想在现实中最大的挑战。 阅读更多 ›
卓越一天就送到，确实快。还有书也非常棒！赞一个！
虽然在本书中作者并没有描述出管理创新的具体模式，但是足以给许多对于现代管理存有疑惑的人指明方向。仿佛没有模式的管理将成为最好的管理。也仿佛让我们看到了在资本主义社会中存在的社会主义萌芽。不禁让我们问自己，是否美国能够先进入社会主义？
此书好在真实反映问题及应对问题的解决，非常值得好好学习。
新世纪的管理书籍,值得管理者,企业家认真品味
书写得很有哲理，很不错！
把短暂误当永恒的公司注定要错失未来，这正是这本书要提醒每一位读者的，21世纪需要每个人自动自发的创新，这本书已经给我们敲响了警钟
都web2.0了，我们的管理还局限在过去的世纪，的确要有所创新了。一部能让人不光看的明白，而且看的激情澎湃的书！
蛮有用的一本管理学的书籍
还不错，内容理论与实际并重，关键是可以效仿的实例很多，面面俱到。
不过书的质量很差,纸张太软
全书透视的市场之力。共生社区在一些公司里头得到完美体现。管理需要交流。而不是随意腐朽的权利。管理需要创新。像日益更新的科技一样。
大师级的作品，翻译的也不错
人之初，性本善。不知是否适合目前中国企业否？中国企业的员工素质是否跟上？创新就仅限于民主、自由吗？作者民主、自由就可以创新，那就看你如何认同了
在昭示一种新的公司管理模式，但是从目前的形式来看，不大适合大公司，只是适合小型公司，而小型公司是不稳定的状态
这本书从一个角度回答了如何管理知识工作者、如何保持专业主义的活力这样两个命题。新世纪的管理方式和组织架构究竟应该如何，书中的三个公司的案例值得我们去揣摩的。形成一种新的管理模式不容易，有人说未来的社会关系是湿的，而德鲁克认为和未来管理结构最接近的一种结构就是交响乐团式的管理。这些大师能带给我们的预测也就这么多，一切还得我们去检验。... 阅读更多
对于管理层的理论指导比较强。
名家之作，很不错。
人们每天上班,但是许多人只是在梦游
激情35% ; 创造力25%; 主动性20%; 智力15%; 勤奋5%; 服从0
管理太多,自由太少.
管理工具可以让员工更加勤奋服从,却不能让员工更创新更忠诚
等级太多社区太少; 督促太多理想太少 ;
增强员工的想象力,重新动态分配资源
集聚集体的智慧
最小化陈旧心智模式的拖累
让每个人都有机会选择参与
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激情/创造力/态度 占整个工作的80% , 可见心态的重要.
这本书还没看完，不过从前边的论述看，其实还有很多值得探讨的地方。
比如说，把管理只是停留在泰勒的科学管理和韦伯的科层体制上，未免有点片面了。
在比如说，本书依然难以逃脱德鲁克的管理实践的套路。
与其说管理是一种理论，还不如说管理是一种艺术或者实践的积累。
不过哈默却是希望它是一种理论，一种一直以来停留在泰勒的科学管理和韦伯的科层体制上理论。因此，才出现了以管理创新来打破这种理论的观点。而实际上，管理远远不止这两个理论，太多的东西都是在实践中总结得出而又应用于实践了。
人家是为了树立一个靶子，好比较来说问题。不能是事而非的随便说说原来的或者现有的管理上的问题，必须为后面自己的理论立一个被批判的靶子。
我完全同意你说把管理作为一个艺术和实践的积累的说法。这么看，这本书的确是太薄了，没写透。
当你把管理认作是一种“艺术或实践”的积累时，你已经走入了阅读的误区，管理是必然可以科学化的，除非这个世界上的经营实体都是小作坊，以至于不值得去科学的研究管理，只需要经验性的积累就可以处理好一切。需要切记的一点是，我们可以通过勾股定理去解决无数的各型各色的问题，但是这些解决都建基于勾股定理这个基本理论之上。
话说回来，哈默的这本书也不算是非常理论化的，其核心是一些观点和印证观点的事例，不知道为什么你从中只看到了理论。
我覺得要討論”管理” 是否從理論可以解決或是必須由實務來解決，應該要先從”問題的界定”開始．