第五项修炼 实践篇（上）
2011-1
中信出版社
[美] 彼得·圣吉,阿特·克莱纳,里克·罗斯
303
张成林 注解,李晨晔 注解,张兴
无
彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》提出了学习型组织的理论，引发了一场管理实践的革命。
《第五项修炼·实践篇》则是一本非常实用的指导手册，彼得·圣吉博士从理念走向了实际层面。它阐释了如何创建由学习者组成的组织，如何激活大家的记忆和梦想，让每一个努力的血脉里都流动着协作的精神，并让艰难的质疑得到无畏的探寻。书中的故事显示了各类公司、企业、学校、代理机构甚至各类社群团体，如何克服“学习障碍”并完成优秀的业绩。假如有一本书是名副其实的“实操手册”，那就是这本书。彼得·圣吉和其他四位合著者的论述包括以下领域：再造人际关系；忠于事实真相；建立自我超越修炼的策略；建设共同愿景；在组织中进行系统思考；设计深度汇谈会议；建立团队学习的策略；创建作为社群的组织机构；设计组织的指导思想。
本书从开篇就将让你感受实际创建学习型组织的历程。书如其名，《第五项修炼·实践篇》的构架会让你在会议进程中、规划研究中、反思过程中或遇到其他冲突或挑战时，随时翻阅参考。书中随处可见的图标和参考提示，会帮助你界定问题的性质，并进一步思考解决问题的方法。你可以在书中徽记号和标注，在空白处写下感悟，画出草图和构思，记录看似不着边际的梦想。随着你自己的实践笔记不断积累，你将完成自已的实操手册，并掌握组织学习实践的各项修炼。
彼得·圣吉(PeterSenge)，麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国(SoL
China)的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴公司的联合创始人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼·
第一章 起步
1．“我看见你了”
2．交流学习实践的经验和认知——《实践篇》的目的
3．怎样阅读本书
4．为什么要花费精力建设学习型组织?
5．为什么要建设学习型组织?(一位CEO的观点)
6．如何推进建设学习型组织的战略思考
7．在组织中学习：核心概念
8．学习之轮——掌握学习型组织的节奏
9．领导力场
10．重塑人际关系——化解合作中的障碍
11．寻找伙伴
12．开始行动——如何找到进行五项修炼的恰当途径
第二章 自我超越
1．自我超越修炼的策略
2．自我超越修炼中你可以预期……
3．忠于事实
4．选择的力量
……
第三章 团队学习
第四章 实践演练场
插图：以系统思考为逐步改革的起点。你可能迫不及待地想从共同愿景开始，但是各种压力小组的泛滥会使任何关于共同愿景的讨论举步维艰。比如，设想社区企图修改社会研究学习课程时所面临的复杂局面。每个压力小组都想让课程反映自己对历史的看法，并抛弃其他流派的观点。我觉得应当以系统思考的修炼为起点，这并非只是因为它不带任何政治色彩，而是因为它是让学生投入启发式学习的有效途径。在一些教师和管理者的热情推动下，草根活动在许多学校开始流行。比如在新泽西州瑞吉伍德，信息管理系统主任兰罕（Richard Langheim）和小学校长卢卡斯（Tim Lucas）已经开始把系统动力学模型融人课堂教学，甚至在幼儿园的教学中也得到应用。教师选择一个儿童故事，并引导学生画出故事主角所采取的策略的系统图。然后讨论如果主人公采取其他的策略，故事情节会如何发展。“因为我们发现，请求原谅比请求批准更容易，”卢卡斯说，“所以我们先做起来，从小处着手，逐步深入。”正是从很小的草根活动中，学生和老师们开始增强了能力，自己掌握了从内到外改革学校工作所需要的杠杆作用点。
如果你像我一样相信，唯一长久的竞争优势就是人，而终生学习就是全面开发这一优势的途径，那你就必须读这本书：它阐释了我们真正的工作，正在实施推进的工作。 ——理查德·蒂尔林克（RichardTeerlink）哈雷－戴维森公司总裁兼CEO对任何想严肃对待建设具有共同志向目标、集体行动、持久学习能力的社群的人来说，《第五项修炼。实践篇》都是一本必读书。 ——托马斯·约翰逊（ThomasJohnson）《失而复得的相关性》作者对组织变革的领导者或参与者来说，《第五项修炼·实践篇》应当是一本有指导价值和参考价值的好书。书中有许多我们要学习和运用的知识。 ——菲利普·卡罗尔（PhilipCarroll）壳牌石油（美国）公司总裁兼CEO彼得·圣吉的理念需要努力才能理解，需要时间消化，需要个人的投入。但我相信，它蕴涵着持续成功的潜力。 ——罗伯特·艾伦（RobertAllen）AT&T公司董事长《第五项修炼·实践篇》这本书让我心潮澎湃。它讲的是真正的内部——组织内和人心内——知情者的故事。 ——B·C·休斯尔顿（B.C.Huselton）GS技术公司人力资源和商业系统副总裁
《第五项修炼:实践篇(上)》：创建学习型组织的战略和方法彼得·圣吉学习型组织理论之父世界十大管理大师之一20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一《第五项修炼》配套实操手册学习型组织建设实践的全新思路和方法21世纪全球组织机构变革、管理的全面操作指南
无
第五项修炼?实践篇：创建学习型组织的战略和方法（上）：（《第五项修炼》配套实用手册，21世纪全球组织机构建设学习型组织实...
针对第五项修炼提出更加好的实践方案
希望从实践篇内容的真实案例中吸取开展学习型组织的教训，书还没看
送货速度快，书还没看完，觉得还是不错的，不过《第五项修炼》还是要好一点，因为人多了所走的思维不一样，写的风格也不一样。知识还是很好的。
我们一下购买了七套，学校组织一起学习，尽管它的语言习惯和我们不很一致，但是理论价值很强，适合创建学习型组织学习。
这本书是我在看了《第五项修炼心灵篇》之后决定买的，我相信此书对我有很大帮助。
第五重修炼和第五项修炼一样吗？
具体的还没看完，大致看了下，结合之前的第五项修炼艺术看会更好的吧。
关于建立学习型组织的经典操作手册
修炼的实践篇，以实践为基础，以案例为导向 ，总结出的一部书！
这本书对建立学习型组织，很有帮助
什么叫学习型组织？很多人认为学习型组织只是读书看报，其实不然。看完这本书，对学习型组织有了更深的理解。
未来竞争力的修炼，必须的
彼得聖吉先生，當代西方少有講究身心靈修煉的管理學大師。這本書是他與夥伴們共同編寫為學習中的組織開啟信心與提供參考的例書。值得珍惜。作為個人，亦可以當做與大系統整合的修煉參考！強烈推薦！順便感謝當當的送貨員，送到了家門口（我家比較難找）。
实践篇是不错的，可惜分上下册，订阅麻烦
这书不错，理论结合实践。
管理、战略类书籍，作为办公室读物
作为管理者必读必备的书籍之一，对实践有很强指导意义
做管理必须得看的书
我领导经常买这方面的书，也经常推荐给我们，书内容确实不错，看了之后获不小啊，由期对初涉管理的人员
管理人员必读书籍，对思考问题非常有启发性。
一翻开书，就觉得这本书很有新意，喜欢！好棒！
从当当网买书，太省心了，晚上11点下的单，第二天上午就到了~~~
收到的7本书，全部整整齐齐，无折角磨损等情况。
此次购物，舒心、满意。
很经典，要好好学习
朋友介绍的一本书，看了点后觉得很实用
不错的书，适合有想法的人士看看，内容值得一读。
书不错~！正在看
书不错，发货速度很快。支持。不好意思，评论晚了
买给老公用的，他看了之后觉得很实用
第二次购买了，很实用，不空洞。
很好，学到不少动东西。
真的不错真的不错真的不错
不用评价，相信大家都愿意买。
套书，一次买全，然后慢慢看
包装之类的挺满意。内容我觉得应该可以学到不少的东西
很喜欢一直想买的.最近促销很开心
希望快递给力啊
数的质量很好不错，，
经典书籍 很有用。 只是外面封面有磨损，显得有点旧
可操作性好可以……
好书,非常值得读
比人介绍的，还没看，应该不错
与第一次多年前看过的那本《第五项修炼》相对，这本书容易懂多了。
书籍很好，值得一看。尤其对组建学习型组织来说，很受用
好书一本。不得不说国外的管理大师才是大师、
引导系统思考的一本书。
我觉得书，还是不错，给人思想
看后看来要仔细学习学习了
管理者们都值得好好学习
有很多现实世界中的应用案列，不过读起来有点累！
书是书的书
悲剧的书，看不懂
一部大作，慢慢品读。
这本书是我在图书馆看过很好才买的，可惜有个角破损了。
还没看，只翻了下。还不错。
收到了，包装不错，朋友推荐的，但没时间看呢。
还好吧！领导看的，说还不错!
好观念，要是更适合中国人就更好了。
不错，可以和第五项修炼一起看
拖沓得很
首頁字體模糊
内容解释的还是非常有力的
这本书值得一读，很有收藏价值！
看看新版第五项修炼高
不错 挺好的书 发货奇快
听朋友介绍很不错，专程买来看看
帮老板买的，不知道怎么样
实践篇的上册一共4个章节：起步、自我超越、团队学习、实践演练场。
我不知道为什么实践演练场会被放在第四章：直到我看了原文才发现，原来实践演练场应该在结尾才是——是因为排版的问题？出版商私自改动了章节？——不得而知。好在，我们还有”起步“，这个章节的第12小节告诉我们：组织应该从什么地方开始进行第五项修炼的实践。所以，排版就显得这太不重要了。
第一章：起步
1.乌班图人的问候语是”我看见你了“，在这个种族的意识中，一个人如果没有被其他人看见，则这个人（自我）就不存在。作者用这个例子告诉我们：我们每个人都要相互尊重并保持开放的心态。我们只有愿意看到彼此作为人的本质，才能激发格子的潜能。
2.本书的目的是什么？
本书之所以被称为实践篇，是因为没人知道如何开始将组织改造为学习型组织——答案来自于人们在不同环境中不断学习和尝试所累积的经验。出版本书，对实践工作场景中的记录、反思和练习作出总结——描述了许多有效的工具、方法、故事、思考和指导思想，还有练习和参考资料。
3.第五项修炼是什么？
1）自我超越——通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，并创造一种组织环境，激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己的志向和目标。
2）心智模式——对自己头脑中的世界图像进行反思，并不断地加以改进，使其变得更加清晰，并看清它如何影响我们的行为和决定。
3）共同愿景——集体成员共同勾勒出大家为之奋斗的未来图景，确定工作原则和指导性规范，从而在集体中建立起一种承诺奉献的精神。
4）团队学习——改变交谈和集体思考的技巧，从而能用可靠的方法发展出超越团队成员个人才能综合的集体智慧和能力。
5）系统思考——对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。这项修炼让我们知道如何更有效地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济演进的过程保持一致。
4.为什么要建设学习型组织？
1）为了将组织中每个成员的个人发展和优秀的经济业绩表现结合起来
2）为了提高产品质量，结合全面质量管理
3）为了让顾客获得更卓越的体验
4）为了提高组织竞争力，保持市场领先地位
5）为了建立一个充满活力，全情投入的团体
6）让组织能够随机应变，适应外部变化多端的环境
7）为了追求真理，找到问题的真正答案
8）为了主动创造和改变未来的新世界，而非被动作出反应
9）为了相互依存的共生关系，促进组织、社区、社会的合作
5.未来的企业发展趋势是什么？
1）更广泛的授权——用愿景、价值和激情来取代官僚式管理
2）运用科学方法、归纳思维、系统思考来解决复杂的相互关联的问题
3）信息畅通、真诚沟通
4）放弃控制，让人们自愿跟随
6.建立学习型组织有哪些困难？企业再造失败的原因有哪些？
1）难以坚持——获得初步成效后松懈、成效逐步递减、越来越难进步、来自于各种压力
2）缺乏明确的理论指导
3）没有充分认识到正在被取消的流程、对过多流程进行变动
4）让企业的某些部分完全不受再造的影响——无人敢碰的禁区
5）速度太快——时间少于3、4年
6）授权以后，发现下属表现不好，又收回了权力====没有授之以渔
7）部门利益纷争——整体利益最优，但可能损害了部门利益
7.学习型组织的本质是什么？
1）个人（深层学习循环的圆形）：认知和感知、态度和信念、技巧和能力
2）组织（行动的三角形）：指导思想、基础设施创新、理论+工具+方法
3）这6个变量相互影响，互为因果，必须协同进行
4）先明确指导思想，然后再设计基础设施的改革方案
5）把注意力集中在三角形的时候随时记得圆形
6）三角形变化迅速、成效显著，但是不稳定。而圆形则变化缓慢，然后一旦改变就终身受益。
7）隐形（生成性）秩序——圆形——三角形——结果。结果可以量化：销售业绩、市场投放速度、产品质量、全部成本、利润，但是许多重要的组织学习成果无法量化：智能、开放性、创新精神、士气、勇气、信心、真诚的关怀（对顾客、彼此、共同理想）。
8）所以，有时没有测评标准，要比有一个错误的标准要好。
8.好的指导思想是什么？
1）具有哲学深度，例如独立宣言中的生命、财产和尊严
2）整体优先原则：整体重于局部
3）自我的社群本质：把他人看做可以一起学习和变革的伙伴
4）对于同一语言，可以有许多不同的诠释，对事物的理解是不确定的，所以要试图理解他人就应该多询问，而不要让他人误会。
5）工具一定要有理论支撑
6）当人们有相同的目标、能获得适当的信息、认识到别人的优缺点并取长补短、懂得团队工作的价值、致力于团队工作而受到奖励、同时团队的价值也得到认可的时候，人们就会进行团队合作
7）在组织中学习是指不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得的、与组织核心志向目标休戚相关的知识——知识的持续检验、不断被创造、被广泛分享、与组织目标休戚相关。
9.学习型组织应该是什么？
1）自我提问3个问题：什么政策、事件和行为特征使这个新组织欣欣向荣？组织成员在内部如何行事？他们如何与外界发生互动？这个理想中的组织和你现在的组织有什么不同？
2）在9个选项中选择5个。a人们觉得他们所作的事情对个人和世界很有意义；b组织中每个人都在扩展、增强或提高自己的创造力；c集体智慧大于个人智慧，让团队来做事而非个人；d组织越来越意识到自己的知识基础，尤其是员工中尚未外化的隐性知识；e企业中各个级别的人都参与建设企业的发展愿景。高层管理要负责把新出现的愿景变成大家分享的共同愿景这个转化过程；f员工可以了解发生在组织内各个部门、各个层次的事情，这样他们会明白自己的行动对别人的影响；g大家可以自由地彼此探寻各自（包括自己）的观点和偏见，几乎没有什么不能谈论的话题；h大家把彼此当成同时，不管地位如何，在谈话、工作中都能互相尊重，互相信任；i人们觉得能自由地进行试验和冒险，公开评价成果。没有人会因为犯错误而被置于死地
3）问问自己会遇到哪些障碍，如何克服
10.设计学习型组织的步骤？
1）建立团队：选择表现出改善组织的最坚定信念的人、其地位决定了首先必须参与组织学习的人。把团队分为2组：一组维护愿景、一组保持现状。再把2组分为5-6人的工作小组，最好来自不同部门
2）发散式思考：A组带黄帽（好处、如何做） B组带黑帽（障碍和困难、改变或消除什么、有利条件是什么）。2个组共同思考谁会支持这个行动。
3）把所有观点整理在一起，让他们清晰连贯。
4）找出3个关键点——可使用优先排序法进行投票统计；
5）汇报设计结果，排定优先顺序——建立起重要的3个起步项目计划进行沟通协调
11.掌握学习型组织的节奏
1）个人学习的周期：反思（成效？感受？原因？重定目标？）》》联结（新思路？找出行动的可能性）》》决策（选择一种行动方案）》》行动（快速行动）
2）团队学习：公开反思》》意义共享》》联合计划》》协调行动
3）领导者的主要作用是保持学习之轮的转动。需要充沛的经历、机智的头脑和坚定的目标，并且在遇到有别于自己学习风格的人时，愿意去了解他的心智模式。
12.在学习之轮中，有4种学习风格
1）集思广益者B：擅长公开反思和分析问题，他们擅长从不同视角看待问题。在开始解决问题时，如果想对形势作出分析，那么这些人大有帮助。每当人们想要结束讨论、决定方案时，他们就会说：”等等，还有一种方法“
2）联结者C：提出假设，解释事情发生的原因——理想的系统思考者
3）集合式思考者D：善于抽象思维和实验、靠直觉意识到事情该如何发展，善于分析解决方案，做出决策。
4）适应转化者A：调和团队理论、适应实际情况，并着手实施解决方案，用事实来检验实施假设，一旦理论与实际不符，它们最愿意抛弃该理论。
5）应对策略：当A试图做出总结时，B会有17种不同意见。如果D觉得不能再等了，想动手做点事，C又会注意到一组新的关联。团队的领导者需要知道何时让B点的人开口说话，何时该让他们噤声，并转向联结者C。然后当所有人对基本的解决方案达成一致后，应该询问A点的人：你看，我们先做什么？谁和谁谈？
13.领导力场：领导者真正影响或激励他人的唯一方法。需要关注各种细节：会议的氛围、办公楼设计、感知力、影响力。作为领导者成功度过了第一天，后面的人们就会自发地进行讨论。
14.高层管理者必须表明他们对于企业和其成员的信心、阐明自己认为的重要思想、乐于接受别人的参与和意见。
15.领导者需要有独到的见解，并且激励所有人——多伦多商界的领袖（某特许会计事务所的合伙人）对于会计的描述：”我们像是组织的牧师，哪里人们需要生意上的建议，哪里就有我们。我们可以帮助他们深刻地看透问题，告诉他们该如何达到目标。“——比喻、无处不在、分析问题的本质、深刻、无所不能、专家。领导者愿意服务于他人，而非控制他人，来负责组织的健康发展。鼓励成员将所有能想到的问题都摆到桌面上自由讨论，没有觉得非要作出决定不可。
16.如果人们不能自由地提出反对意见，那么所有人都会沉默不语。团队要想获得进展，就必须重新建立人际关系：亲密关系（表达情感、暴露自己、减少猜忌）、权威共享（不管有没有共同决策，都要为同一结果负责——需要保证每个人都意识到决策的长期影响、任何人的个人利益都不能超越集体的利益，每个人所获得信息要尽可能无误）。
17.高管团队如何规律新的人际关系模式？
1）信息共享（包括指导人们理解信息）：高管需要首先开河，说出那些之前不能讨论的、内部保密的信息。
2）功劳共享
3）奖励并肯定坦诚与开放精神
4）促进并奖励组织中各个部门、各个层次之间的合作：找到一个值得信赖的伙伴，他能够指出、证实自己的不良情绪，并用来影响工作中的系统，和伙伴建立联盟，或者互相做出某种承诺，建立绝对的信任，并畅所欲言。在描述可预期的改变，清楚表达自己的期望，询问伙伴是否愿意作为你的咨询者、同事和私人顾问时，伙伴必须自愿。伙伴需要将负面情绪转化为积极的能量。
5）就人们如何看待彼此关系开展深度汇谈或技巧性商讨——说出自己忍受的最大限度以及自己可以承当的损失（底线）——自由谈论自己的担忧
18.如何开始行动？
1）第一年要进行所有5项修炼，共同进步、循序渐进
2）探寻和反思需要在技巧性商讨、深度汇谈之前学会
3）个人愿景需要在共同愿景之前建立
4）系统建模前，应当做好有关系统基本模式的基础工作
5）9个切入点，根据情况自主选择。
6）在做年度计划和预算的时候，要积极尝试新方案，而不是将过去行之有效的老方案抓住不放
7）从讨论共同的个人愿景开始，相互提问：”我们该怎么样尽可能发展公司潜力？“然后建立共同愿景，注意倾听。之后描绘现状，找出阻碍我们前进的原因。再后考虑如何行动，行动顺序，高效杠杆——这时开始分配资源，使用预算表。最后参与者回到各自的部门，各自完成计划的一部分。
第二章：自我超越
定义
通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，并创造一种组织环境，
激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己的志向和目标
一：为什么要进行自我超越？
1.激励人们的内在动机，获得信心和胜任感，推动人们继续前进——情感张力》》行动》》成果》》激励情感张力提升
2.营造一个氛围：热情、自发成长、愿意实现组织的愿景与目标，完成工作自在从容且毫不费力。工作流程在团队之间和部门之间顺畅通达。员工对公司各个方面都感到愉快和骄傲。
3.为公司中公开探讨问题的气氛而自豪，也为考虑彼此的意见并对自己周围系统的运作结构能有实实在在的影响力
二：个人如何进行自我超越？
1.正视自己的情感——恐惧、惰性
2.自我谈心：一个声音流露出对于未来的渴望，另一个声音则冷冷地扫视自己周围的世界，第三个声音却经常隐藏在背后说：”我已经选择了我所要的，我将一手把它创造出来。“
挑选安静、舒适的地方、放松心情、放音乐、空闲时间、拒绝骚扰
设想实现愿望后的情景
问自己的问题
这到底是什么情景？
你的感受如何？
你会用什么样的语言来描绘它？
可能遇到的困难
得不到
假装真的能够实现
与他人的期望冲突
集中精力思考自己的东西
我想要什么不重要
应该大胆想象自己的回报
已经知道想要什么了
需要不断再创造，有新发现
害怕自己想得到的东西
如果被吓坏了，那么可以先跳过，不过这可能是一个潜在的学习机会，1、2年后重新考虑
不知道想要什么
每个人都有愿景，不愿意说明，这恰恰是绝望程度的表现，表示不愿意为自己的人生承担更多责任的表现
知道自己想要什么，但在职场上没办法实现
直接询问组织，主动征求机会
如果在这里的工作无法实现愿望，那么需要寻找另外一个允许你成长和发展的组织
描述个人愿景
问的问题
设想你的生命中获得了深切渴望的成果。这些是什么样的成果呢？对你来说感觉如何呢？你会用什么语言描绘他们呢？
涉及的要素
自我形象
人格、品德、印象、价值观
有形资产
家
健康
人际关系
工作
个人追求
学习、旅行、阅读、其他活动
社区
生活的社区、社会、国家
人生目标
独特的目标，通过行动、人际关系和生活方式实现这个目标。描绘这目标，当做领一个反映你愿望的方式
找到一个伙伴或教练
教练要注意的地方
要避免任何提示性的引导，只能询问
支持别人的任何愿景
用简洁和当下的口吻询问
问是什么样的？不要问将来/可能是什么样的
帮助他人区分最终结果与只是解决现有问题有什么不同，或者什么是真正的愿望，什么只不过自认为应该追求的东西
阐述并澄清愿景
问的问题
如果现在就可以实现这些愿望，我会接受吗？
实现了愿望，这能够为我带来什么？
多问几个为什么，理解更深层次的动机
XX能该你带来什么？这个又能给你带来什么？
如何反思？
问的问题
现在到底发生什么？
在做什么？感觉如何？想什么？
我现在想要什么？
我现在在做的事情如何阻碍了自己的目标？
如果你能真诚说出，你会全身心地承诺投入你选择的愿景中，把他变为事实，那么请你站起来，否则坐着别动
三：企业如何组织员工进行自我超越？
1.自己追求自我超越，才能帮助他人进行自我超越
2.自我超越主要依靠自己，组织只能创造适当条件来鼓励和支持
3.只有员工内心有这种渴求，我们就能激发个人努力
4.领导者的首要任务是用自己的行为表现提高自己的能力，实现创造力张力。对于自己的愿景应该清晰，能够清晰描述现状和未来，才能激发他人去创造自己的愿景和严肃对待领导者的愿景——领导者有责任自己先进行自我超越。
5.帮助别人看清楚自己的愿景——使用疑问句。
6.让大家放弃原本的假设，即认为人主要是为了金钱和被认可，因为恐惧而工作。相反，必须假定人们想要学习，想要为自己把事情做好，想要被当做人来看待。
四：自我超越会碰到哪些困难？
0.热情的员工，会对高级经理带来前所未有的要求和压力。
1.即使愿景不切实际，也不能降低自己的愿景。即使现实令我们不安，我们也不能逃避现实。仔细清楚地看清现状是这项修炼中最艰巨的任务。它要求你无论在顺境还是在逆境中，都能自问：”现在怎么了？为什么我会面对如此艰难的现状？“
2.许多人在潜意识里觉得个人愿景往往和组织目标相冲突。雇员在上班时间里，被认为应该全身心地投入公司事务中，在他们踏进企业的大门后，个人的目标和需要都应该抛到脑后。
3.面对自身情感挫折：我并不想看到我是如此不喜欢现在的生活，我也不想面对改善生活的重压。
4.高投入：需要付出时间、精力和金钱
5.不幸的是，领导者已经陷入“负担转移”丧失了真诚的方式激励员工的能力。他们更会依赖“胡萝卜加大棒”和“危机谈话”等手段，久而久之，持续引进的新激励方式的努力将在组织内部产生一种无法消除的冷嘲热讽和玩世不恭的态度
传统组织的领导使用恐吓的方式，一旦员工认识到这些激励只是想有意操纵他们，他们就会立即停止一切努力
如果在这个时候推行自我超越，那么员工嘲讽的心态会继续深化，怀疑追求自我超越只不过是公司的另外一种把戏而已。
三种对待外部的反应方式
被动反应导向：一切都是外界造成的
了解系统正在做什么以及防范它产生不利的后果
行为模式
我再也不想上当了
我只想一个人呆着
我想从这种情形中挣脱出来
产生原因
组织不让员工参与重要决策或学习实践
由于不承担责任，员工学会自我防卫、逃避责任和抑制主动精神
员工认为被主管玩弄，主管认为被顾客、竞争对手、员工的要求困扰
被动导向的态度在组织中能相互强化、产生恐惧、敌意以及公然的怠工和冷漠
持有被动反应态度的人们把世界看成是不友好的场所，同他们分立、隔离
创造导向：我可以创造自己的未来
个人特征
询问你怎么样促使目前的环境发生变化，需要做什么来改变它
从个人经验里迅速学习、并不断改善自己的能力，采取有效行动并取得成果
知道如何有效地检查系统，运用多种工具找到杠杆的作用点，并提出革新措施
愿景同样开阔和有效：你知道你想对世界贡献些什么，以及怎么样才能成功
不觉得被现状束缚
人们把你当做领袖，因为你知道要去何方，并能号召人们与你携手并进
如果你成功了，他们会称你为自我创业的典范，也可能是自我为中心的样板
优势
如果成为组织文化，员工将增加工作时数。
报酬系统奖励优秀业绩
尽管出头很困难，但是一旦出头也更自信，更有胜任感
劣势
在自己与客户和供应商之间建立了一道鸿沟，仿佛告诉自己，我将对他们采取行动
只认识自己，不认同别人
物理学上的碎片化
我们与世界处于分离状态的假设
导致组织中的对立和冲突，以及明显的自我中心行为
孕育了一种快节奏和令人精疲力竭的生活方式，在这种生活方式中，你被认为必须按照自己的意愿来创造和塑造世界
相互依存导向
特征
在不违背个人意志、不抹杀个性的同时，亲身体会到自己是整体的一部分
内在意识和外在现状是有紧密关系的，因为它们都是同一系统的组成部分
尽管你确信你的完整性是作为独立的个人而存在的，但你也时刻感受到你是周边环境的一部分
这种部分感是动态的，会不断演化
体现了对试图控制世界的替代模式
认为人们无法指挥大系统，就像细胞无法指挥整个身体一样
甚至不能全部了解使你受绊、影响并塑造你人格的巨大相互关系网
学会触网，发现重要意义的那些相互关系
个人愿景不再围绕你想要的东西
在问我要的时候，会自问：我到底是谁？你认识到你不过是愿景的工具而已——是更大目标的仆人
就像巨网随其他目标动脉起伏，你正是实现这个目标的具体表现
确信不能够以损人利己为代价获取利益，因为你确信外部世界将不可避免地反过来影响你自己的命运
努力平衡自己和对更大系统的期望
如果个人是独一无二的，那么是在什么召唤下我才真正存在呢？
如果我自身是世界的表现，那么为什么我还需要进行承诺呢？我又向谁做出这种承诺呢？
我的兴趣可能也只是小时候环境对于自己的影响罢了——周围世界在对我召唤
如何应对？
我们随时让自己应付“流经”我们和系统其他部分的谈话、思考、情绪、资源、选择、问题、机遇和考验
顺应时间的节奏
知道采取行动后多久才会见效
学会分辨采取的行动是否与我们周围的大系统的动向一致
知道如何创造彼此的世界，就建立了一种更强的责任感
学会把所有资源当做共享资源
在建立战略的时候，问自己：“我们的行动将会影响到谁？我们怎么把他们也请到决策和规划过程当中？依据什么来判断行动是否正确？”
我们怎么样才能发展成为一个组织？我们的子孙是否也因为在这里工作此自豪？
需要寻找效劳于大远景，并且能够为实现愿景而持之以恒协作的其他人士
组织成为一个活的生命体，集体的每个成员都是这个生命体的卫士，并致力于集体目标的实现
对大愿景的共识是一个持续不断的深度对话过程
如何应对？
我们随时让自己应付“流经”我们和系统其他部分的谈话、思考、情绪、资源、选择、问题、机遇和考验
顺应时间的节奏
知道采取行动后多久才会见效
学会分辨采取的行动是否与我们周围的大系统的动向一致
知道如何创造彼此的世界，就建立了一种更强的责任感
学会把所有资源当做共享资源
在建立战略的时候，问自己：“我们的行动将会影响到谁？我们怎么把他们也请到决策和规划过程当中？依据什么来判断行动是否正确？”
我们怎么样才能发展成为一个组织？我们的子孙是否也因为在这里工作此自豪？
需要寻找效劳于大远景，并且能够为实现愿景而持之以恒协作的其他人士
组织成为一个活的生命体，集体的每个成员都是这个生命体的卫士，并致力于集体目标的实现
对大愿景的共识是一个持续不断的深度对话过程