不辞退的录用
2012-3-1
中信出版社
[日]小山升
214
申冬梅
无
《不辞退的录用》是日本“小企业教主”小山升总结自己在营业第一线学到的经营要诀，提出专门针对中小企业的独特“用人法则”。注重培养公司对员工的向心力，贯彻在职教育，是中小企业吸引、培养人才的关键。通过“录用”、“培养”两种手段，改善员工素质。
《不辞退的录用》提供了规避“用人”过程中诸多错误的方法，详细指明正确培养人才的关键。一举解决长期困扰中小企业经营者的人才问题，让企业发展迈上新的台阶，是中小企业经营者不可错过的用人良方。
小山升，日本知名企业家，武藏野有限公司CEO。1948年出生，毕业于东京经济大学。他将由拖后腿集团组成的公司从连年赤字转变为每年收益35亿日元的优秀企业，成为业界传说。并因此一跃成为小企业经营者的楷模，先后获得日本经济产业大臣奖和“IT经营百大企业”称号，每年在日本国内举办超过120场演讲及研讨会。著有《打造“赚钱模式”》、《赚钱老板不传的关键决定》、《赚钱先赚人》等。
前言
序章 为什么中小企业会因人而烦恼？
抱怨“困难”却无法成功录用人才
对手无法取代的是：人才的差别化
切记不可将决定录用与否的大任交给职员
一无是处的公司也可以招募到优秀人才
只有五名员工的公司，却能吸引国立大学和名牌私立大学毕业生争相应聘
落魄集团也可以通过职员培训成功转型
人才荒是公司正在成长的证据
优秀的新人并不能完全代替受过培训的老职员
不录用早稻田大学学生的原因是什么？
第1章 过于优秀的人才会拖垮你的公司
中小企业不可以聘用过于优秀的人才
不录用早稻田大学学生的原因是什么？
公司同样需要普通的人才
头脑聪明却不服从组织的人最不可取
未必一流大学毕业的高材生就一定能胜任工作
优秀员工的离职对公司也是有利的
留住新人是老板的责任
留住应聘成功的学生
用教科书帮助新人学会公司通用语
使用语音传送系统让内定新人们了解彼此的心声
实习期安排新人给老板当跟班
若与学生父母亲拥有共通的价值观，则很为有利
通过公司内兼职使新人切身感受职场氛围
成功的招聘，会让公司更强大
招聘决不允许犯错
步骤1 制定招聘计划
人手不足时才招聘必定为时已晚
质和量，哪一个更重要？
招聘有工作经验的人才是补充人手不足的基本
公司职员人数超过100人，即可进入稳定状态
男女搭配干活不累
步骤2 人才招聘
工作的第一步是了解公司
在人气媒体上不间断地刊登招聘广告
不严谨的招聘内容是麻烦的源头
灵活应用公司主页提供信息
积极动用人情关系，消极使用人才中介所
越是冷门业界，越是冷门业种，老板越要全力以赴
步骤3 教你看破简历中的骗术
武藏野公司不完全依赖简历的原因
不能唯学历论
大学毕业和高中毕业，哪一个更好呢？
要注意应聘者的字体
步骤4 通过测试发现应聘者的适应性和价值观
以价值观，而不是学历来选择人才
使用分析工具确认应聘者的适应性和心理健康状况
进行笔试时，请允许携带词典
步骤5 通过面试选拔最适合公司的人才
招聘时，面试2轮便足够了
看似无意义的问题也很有意义
重视社团活动和兼职经验
关于价值观，提问5个主要问题就能得出结论
别出心裁地增加提问
关于父母的问题是禁忌。但是可以提问儿时的话题
应聘者的提问可以听，但是要求就不要听了
步骤6 聘用/不聘用的决断与通知
不要过分依赖自己的直觉
与其聘用100%优秀的人才，不如聘用只能打70分人才
决定聘用即可当场宣布，决定不聘用则需用书面方式传达
第3章 让应届毕业生们大呼：“我要在这家公司工作”的招聘活动
最近学生的倾向是什么？
安排年轻职员做应届毕业生的招聘负责人
老板一定要参加就职研讨会
面试应届毕业生时的注意事项
最后一轮面试要求学生穿私服
绝不可以轻视学生的人生
对于应聘者来说，拿到3家公司的入职通知便应知足
通过研修使内定新人学会认真的重要性
与员工签订个人信息公开承诺书
在入职仪式上奉劝新进职员尝试失败
第4章 现有战斗力！中途雇佣的注意事项
忽略职务经历。小心大公司出身的大骗局
从其他公司挖人，一定多加小心
弄清应聘者离开原供职单位的原因
中途雇佣应遵从低薪资原则
中途雇佣要以半年的兼职为条件
第5章 没有员工培训就没有公司的未来
强制员工“学好”是老板的职责
没有公司会因为员工培训过多而倒闭
环境整备是职员培训的原点
在学习会上向员工渗透公司方针
制作员工培训计划
做100次好事等于5万日元
让职员教授职员
新进职员培训采用辅导员责任制
第6章 不想职员辞职？那就做好各项工作计划
交流不足会导致职员辞职
对事不对人
关于父母的问题是禁忌。但是可以提问儿时的话题
应聘者的提问可以听，但是要求就不要听了
让新进职员尽快进入工作状态，不得“五月病”
“课长职位3年制”
有了双能人才保障，随时都可进行人事调动
人事作评价公开化，消除职员不公平感
弄清应聘者离开原供职单位的原因：针对有工作经验的应聘者的面试流程和提问的内容，大体上与应届毕业生面试是一致的。一般应聘者的第一轮面试结束后，我们会给他发一张“SMILE信息调查表”，请他如实填写答案后提交上来。在这份SMILE信息调查表当中，我们为应聘者准备了可以推断他们性格和思维方式的20个问题。我们公司并没有期望通过这份表格来确认应聘者的价值观，而是为了后期面试作准备。当应聘者坐在我对面，接受最后一轮面试时，我会从表格中挑选几个问题，对应聘者进行内容相同的提问。假如对方的回答与表格上显示的答案大相径庭，则有必要提高注意力，仔细辨认对方的回答为何前后不一。而且无论出于何种目的，该名应聘者都已经显示出浮躁，甚至是欺骗的性质。这份表格是我在20年前，从SMILE信息股份有限公司的勘场治社长那里得到的，为我们公司甄选人才发挥了巨大作用。前文已经说过，针对应届毕业生招聘，我们公司也有专门的信息记录单。但SMILE信息调查表与信息记录单有所不同，这份表格要求应聘者亲自填写，因而比较省时省力。可能有人会觉得：“自己亲自写上去的东西，怎么可能会忘记呢？”但事实上，人的记忆是很玄妙的东西，自己觉得记得很清晰的事情，往往会出错。我在面试过程中，经常能够遇到说法前后不一的应聘者。虽然这个方法看似很简单，却可以非常有效地识别一个应聘者是否诚实可靠。在最后一轮面试时，我还会向应聘者询问离开原公司的理由和离职方式。那些因为挪用公司资金、在公司内部乱搞男女关系等问题在原公司混不下去的人，根本无须多谈，肯定是不予录用的。为了公司的安全着想，我们当然不能聘用可能给公司带来混乱的人。不过话说回来，即便应聘者离职的原因不是恶性的，我们也有必要弄清楚，我们人类不是那么容易就可以改变本性的。由于和上司产生巨大分歧而离职的人，在新的就职单位也不见得能和上司和谐相处。而那些由于工作过于辛苦而辞职的人，即使来到新工作单位，也一定怨天尤人，工作时避重就轻。事实上，大多数希望跳槽的人都有一个共性，就是他们都有些消极情绪。如果有人认为消极的人不可取的话，那么我想，他很可能一个人也招聘不到了。但是我必须声明，如果应聘者的表现已经让你清楚地感觉到：这个人进了我们公司之后，肯定也会很快辞职的。这样的情形下，不予聘用则是无可厚非的。面试过程中我们还要注意应聘者对原就职单位的看法，和那些对原就职单位抱有诸多不满的人相比，我认为那些表示原工作单位还不错的人更不值得我们挑选。他们或许会说：“我以前所在的公司，是这样处理事务的，非常有效。”“像这样的数字，我已经听得不想再听了，真希望他们再加把劲。”如果原就职单位那么好，为什么还要辞职呢？真是令人觉得不可思议。我个人还会在心里小声嘀咕：“你要是觉得离开原就职单位可惜了，那就回去吧，我们没关系的。”这种类型的人，很容易泄露出不满情绪，而且不分事实状况。因而经常会给周围带来恶劣影响，所以需要多加注意。除了以上的注意事项之外，公司方还需要确认应聘者在原就职单位的工作情况。例如：每个月加班多少小时，平常会消耗多少带薪休假，是否积极地参加公司举办的大小活动，比如公司宣传会和茶话会等。这一系列的问题，都可以帮助老板确认应聘者的价值观是否与自己的价值观相符。另一方面，还有一些信息是公司方非常想了解，但法规却明令禁止调查的，这就是应聘者父母亲的职业和个人资产情况。根据劳动部的方针政策，公司方不可以任意搜集应聘者的隐私。特别是针对有工作经验的应聘者，公司方一般都非常介意应聘者是否欠债，但是我们却不能违背法律和法规。自从信贷消费兴起之后，就有大批人群习惯了超前消费。这直接造成很多人负债累累，疲于偿还。这些人往往是心里很清楚自己必须认真工作以偿还贷款，却因欠债的压力太大，而难以专心工作。为什么我知道得这么详细呢？虽然有些难以启齿，但是我还是要解释一下，我个人就曾经身受信贷消费之苦。正是由于有这样一段颇为艰辛的人生经验，我才更加确信自己的本心，不愿意聘用身负债务的人。但是否负债这一点，在面试时是无法直接询问的。所以公司方在新人试用期期间也不能掉以轻心，一定要想办法让对方言明。征得本人同意之后，公司方也可以进行信用调查，确认一下简历上的内容是否真实，或者调查一下应聘者在原就职单位的表现和业绩。只是，那些更加关乎公司利益的部分，却全部与法律相抵触，而有关简历内容的真伪，只要面试过程中下点儿工夫，认真应对和分析应聘者的回答就可以确认清楚，所以我的公司基本上不做什么调查。如果有的老板觉得仅仅通过面试，并不能完全确认一个应聘者是否可用，放不下心来，我认为给自己多添加一个选项也未尝不可。
《不辞退的录用:日本小企业教主小山升用人心法》是日本最具人气的“小企业教主”、畅销书作家小山升最新力作！首次披露企业“选人”“招人”“用人”“育人”的独特法则。
无
先生和我共同经营着一家规模不大的企业，就是作者所说的那种小企业。企业中招聘这一块工作由我来具体负责，在实际招聘中遇到很多问题和困惑，比如过于优秀的人才企业用不起，资质差的人又不想用，适合企业的人才又几乎没有，为解决所需而勉强招来的人总感觉不太满意。就在为招人所困惑之时，有幸读到日本小企业教主小山升先生的用人心法《不辞退的录用》一书，真是太好了！相信我一定能从中学到一些招聘录用人才的好方法，为企业招聘到适合的人才。
首先，我很欣赏日本人的那份对工作的极度敬业和专业认真，比如在面试应聘者方面，他们会详细提问面试者很多问题，还辅以几套测评工具来考察应聘者的诚实与否和心理是否健康。我们公司也设计了国内多数企业所采用的那种“人员基本情况登记表”，了解应聘者的个人基本情况、教育经历、工作经历、家庭情况等基本信息。在表格的基础上也在面试时问了一些工作相关问题，但和作者的那些面试提问小秘籍相比，我们的提问显然考察得不够全面和深入。读完该书，我马上把这一项内容加入我的面试工作中，也计划选几套测评工具来辅助招聘，也决定更全方位地考察应聘者的各项素质。
第二，作者对于“应聘者学历高低与否不重要”和“是否有工作经验与否不重要”的观点我不能苟同，虽然这话细细推敲起来没错，似乎在显示企业对人才的广博接纳度。事实上，针对每个企业的具体情况和具体需要招人的岗位而言，学历高低和是否有工作经验这两点真的很重要！比如有些技术含量高或者专业技能强的岗位，一定要选拔与该岗位匹配的达到某种学历或具有某些工作经验的人才能胜任。当然，学历高低、是否有工作经验这两点一定是在应聘者的价值观是否与公司相一致的前提下，在这一点上我很赞同作者小山升先生的观点。
第三，“当老员工提出辞职的时候，不许挽留”小山先生的这一做法起初我不能理解，感觉作者这样做于情于理似乎都不太好，但是细细分析这种做法背后的理由，也就是从公司成本方面逆向思考，老员工辞职未必是坏事。首先，老员工用了多年才掌握的技术技能，为填补离职人员而招进的新人可能只用短短几年就可以掌握，因此培训费用其实是降低了。从另一个角度来分析，老员工的离职对于为公司补充新鲜血液也是很有利的。
第四，“没有员工培训，就没有公司的未来”这是小山升先生送给所有小企业老板的一句关于员工培训的真知灼见。我在数年的职业生涯中接受过一定量的职业培训，深深受益，也深深赞同小山先生的观点，故而决定把“员工培训”这块工作列为重要工作之一。虽然员工培训无法在短期内收到立竿见影的效果，更无法用产值或销售额来做经济上的量化考量，但从一个企业的长远发展来说，从“企业的成长便是人才的成长”这个逻辑来讲，从最终的结果来看，员工培训绝对是一项会产生经济、精神双丰收的重要工作。
第五，“每年都要招聘新的员工，即便暂时不缺人，也要招聘，形成一个制度，让血液进行更新。”小山先生的这一招聘观点我想了很久也无法投出赞成或反对票。在人员流动很大的情况下或企业不断壮大的过程中，每年招聘新员工是所需；但是如果企业规模缩减或营收下降，抑或员工非常稳定，是否在不缺人的情况下也要招聘新人进来，的确是一件值得商榷的事情。
作者在书中所述招聘和录用种种，都是针对日本的招录用现状和政策而言，一些情况并不适合中国国情。比如，来面对应届毕业生这一问题上，日本企业招聘新员工主要面向应届毕业生，而中国企业招聘人才时基本倾向于有一定工作经验的人，很多企业如果不是为了储备人才，一般不愿意招录应届毕业生。再比如，由于日本人的忠诚度非常高，一般在一个企业会工作很多年甚至一辈子，所以企业会花费大量精力和财力来培养员工，属于那种“我栽树，我乘凉“的性质。而中国现在已经很少有人抱持在一个单位干一辈子的想法（除非所在单位是个多拿钱少干活的国有事业单位），正因为大家都抱有干得不开心随时跳槽的想法，所以企业一般不会花费太多财力物力从头培养员工，而更愿意选用在其他地方培训好的人，每个企业都想“前人栽树后人乘凉”，而不愿意“我栽树，他乘凉”。这是国情和民族文化不同所致。
纵然日本和中国招录人才的国情和民族文化多么不同，作者的绝大部分观点都还是相当值得学习和借鉴的。而且这些观点那么令人耳目一新，那么令人茅塞顿开。
最为值得一提的是，作者专门针对小企业招录人才问题分享了这么多实用心得，非常有针对性和实用性。对比国内的同类书籍基本都是针对大型企业尤其是top排行榜中的企业，往往不适合中小企业选择和录用人才。
变动心态。换一种考虑
还没看，希望能有所启发。。
这本书也是通过新浪看到的~真的很好~虽然有些观点还不能认同但是真的是很不错的一本书~
作者小山升精炼的中小企业用人法则，“录用+培养”的两种厚重有力的手段，为不大的企业未来奠基，注入活力的生命之泉。拔高员工的素质与提升技能，有助于在企业发展道路不可预计的强大作用。
录用是老板的大事。全才是难得的凤毛麟角，即使招进了，估计也是小庙也供不起这座大佛。中小企业的老板最需要的是人才，最好是不同类型的。所谓术业有专攻，混搭的新人更加容易形成完整契合的团队，发挥1+1>2的效能，要记住当缺一不可时，一就是一切。
若是单一的组成或者相近的沉闷格局，容易产生内斗的罅隙，因为双方很难有主动的割舍。用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
优秀的人又难免有一种清高的气质，短期闪离存在很大概率的可能，潜在的出走风险很让人头疼，所以老板们最需要的是普通的人才。留住他们，等于留住公司的一部分的未来。可是新人的加入，并不代表旧人可走。要知道新人永远不可能替代老员工，那份打磨的历练与沉淀的经验，不仅仅是大量时间和个人能力所能弥补的。而且做事，并不局限于学历，而是能力。作者提到，与学生的家长良好的沟通，有助新人的就职。这无疑是一个很精彩的举措，会让双方都放心，后顾之忧解决了，才能让新人们彻底的投入工作。
成功的招聘，是赚钱的准备。公司面对毕业生的倾向，做到双方得到满意的要求。而且一定要保证量，人手不足，必然会影响工作的效率，甚至停滞发展的可能。
如果公司不能做到吸引人才，那么已有的人才也会留不住。作为老板的你在挑人，人也在挑公司与老板。如果你和新人的理念能够产生共鸣，让他们非君不嫁的想到你的公司上班，你就会明白，那些热忱的毕业生的初衷简单的不可思议：我不在乎你是不是给我钱，只要你愿意，我就愿意帮你做事。吸引力，对于公司的新陈代谢很重要。当然，对一个有能力人的最大奖赏，就是给他工作。
对于求职的小朋友来说，简历不能作假。不需要刻意的讨好，以及不必要的欺骗，要知道有的谎言，一时生效，自会有时间证明你的虚实。在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒，摔得七荤八素。
培训是企业的发展之路，也是长久之计的谋略。员工培训教育，从长期的角度，效益可观。如果几年下来，员工还是老样子，那还不如一团无生机的死水，没有上升的空间，没有质变的可能。公司定期给广大员工贯彻自己的指导思想，拿出保险公司的培训攻势，让员工得到进步，更加的贴合工作的需要。新组装的机器，经过一段时间的使用后，一定要用油护理，打光磨合重新焕发光彩。所谓水无积无辽阔，人不养不成才。
这本书真的适合中小企业的老板以及想创业的人阅读，还有毕业生们。
用人也是一门学问《不辞退的录用》
中国的企业和日本还有很大的差距，现代化的管理是我们欠缺的东西，用人其实也是一门学问。
《不辞退的录用》是日本著名企业家小山升的作品。西方国家的企业都是合同制聘任制，所以说解雇就解雇。而日本不同，日本很多企业都是终身聘任，哪怕是一个很小的企业也是这样。没有极特殊的情况，是不能把员工开除的。这样的体质下，其实和我们的铁饭碗有点相似。只是我们的国企的负责人是没有权力开除员工的，除非员工自己出现严重的违纪问题。
如果不能开除员工，那么还怎么进行管理呢，不辞退的录用为我们给出了一条很新鲜的路。
一个企业如何聘任人才，对我们国家来说还很陌生，不像日本有这么长的历史，所以这里面必须要向他们学习。
这里面的很多观点都让人耳目一新。比如说当员工刚来的时候，跟着社长实习一天，这一天里跟着社长，社长到哪里就跟到哪里，帮助社长做一些小活，也熟悉了公司的工作，了解了领导的工作思路，也让社长了解了你是一个什么样的员工。这的确是一个好主意。
还有当老员工提出辞职的时候，不许挽留，老员工走了才能够进来新的员工，一个员工不想为你们公司服务，留下也没有任何意义。
一个好企业要抓紧员工的培训，他们公司每年要为员工进行一百五十个小时以上的培训。平均下来每周要有三个多小时，这样持久大量的培训，就是最平庸最普通的员工，也会因此而受益。培训员工是对企业最长远的投资。
每年都要招聘新的员工，即便暂时不缺人，也要招聘，形成一个制度，让血液进行更新。
还有招聘的策略，招聘的办法，让什么样的人去负责招聘，招聘的时候不能招最突出的人才，等等，都让人感觉到有点不可思议，可是细看下来，却有感觉醍醐灌顶，茅塞顿开。
小山升说得真的有道理，不过还是感觉有点和中国的国情有点区别。中国的环境还没有达到日本那种市场化，企业的用人制度，事业单位的用人制度，还有很多地方需要我们改变。不过《不辞退的录用》的确为我们打开一扇全新的窗口，让我们得以借鉴日本的优秀管理经验。
小经营，大招聘
评《不辞退的录用》
毛主席说：党领导有两个任务，一个是出主意，另一个是用干部。主意是给干部的，关键还是在干部。干部也好，人才也罢，都是决定企业命运的中坚力量。从国家到企业，人才的重要作用可想而知，例如岌岌可危的晚清，因为曾国藩、李鸿章横空出世，所以有了晚清中兴的繁荣时期。如果是人才，招聘以后一直在企业里贡献力量，并且随着企业的发展不断提高自身的附加值，对于企业和对于员工来说，都是福音。这本《不辞退的录用》既为大企业招聘建议，更为中小企业招聘支招，作者以中小老板的身份、常年招聘的资历给我们介绍了如何才是招聘的最高境界。作者的“拙著”不少，但从另一个角度来说，说明他作为一个中小企业的老板，对于招聘录用等人事领域如此精通也多么难能可贵！！！
不辞退的录用应该就是招聘的最高境界了吧，日本企业的集体荣誉感非常强烈，原因在于员工一经录用，如无特殊原因将会在一个企业工作一辈子；这种安全感对于任何人来说，都是一种保障。另一方面，从招聘的技巧到培训到考核，一套完整的人事制度也有利于留住人才、用好人才。招聘的技巧包括：招聘时期，要努力得到员工的真实面貌，通过测试题、经营会、面谈等各种方式，了解员工的具体性格和综合素质，并从中确定录用的决定。我们在招聘的时候经常希望能招聘到最优秀的，事实上这并不是最优的办法，如果我们找到最合适的，一方面免去他的优越感，另一方面确定他的踏实作风，这样他在每次工作的时候都会用心，并且在一定的激励下不断成长，不断为公司增加新的业绩。培训是公司提供给员工的成长台阶，员工在日常工作的基础上，通过培训了解公司的企业文化、规章制度和办事流程，提高了自身的工作效率；另一方面通过经验的积累、知识的学习，也不断提高了自身的附加值。考核是对于员工承诺的一种检验方式，如果员工在考核期内完成了响应的工作内容，取得了承诺的工作业绩，公司应该给予相应的工作报酬，这是劳动合同的一种约定，也是劳资双方的一种契约表现形式。
大招聘就是包括招聘在内的录用、培训、薪酬、考核等综合的人事管理工作。小企业的小经营，尤其需要大招聘。
2012-5-6
对于小企业的人是本可以推荐读的书
虽然是讲日本的企业，可以借用到中国企业上
文\Shirleysays
《不辞退的录用》是写给私企小老板的，作者是日本人小山升，他自己也是小老板出身，在日本被喻为“小企业教主”。
如今，失业率高居不下。工作的机会越来越少，应聘的人学历却越来越高，工资随着通货膨胀水涨船高。小企业既没有大企业的雄厚资金，又没有可以作为应聘者职业生涯积累的名声，怎么既要招到人，又要招好人，小山在本书里写得比较清楚。
首先，根据自己的企业实力招人，什么样的人来适合来公司服务？是不是优秀的人材在小公司里就能发挥最好的作用。我曾听一位招聘专家讲过，选人不要选在名校上学时考试前十名的学生。上学时学习必竟是一个人的事情，智商够了就行，不需要多少情商。然而，参加工作以后，需要与客户沟通，与内部同事协作，甚至协调各部门之前的关系，以达成业绩。许多学习成绩优秀的毕业生，是做不到考虑周密、态度谦逊的。所以，优秀的人不一定适合你这里。
其实，不要以为公司名头小，就招不到好员工。招聘看似小事儿，谈谈薪水，工作内容，劳资双方都同意，就算成功了。这样的做法，在大公司也许行，原因在于大公司像一台高速运转的机器，除非是招聘高管，对整个企业运营有决策性的影响，否则，员工基本上就是螺丝钉和螺丝帽，就像《摩登时代》里的卓别林，不停地往上拧就行，不用想别的。掉了一个，再换个新的，没多大区别。在小公司，一个员工的不经意，也许会毁了公司。所以，招聘要格外被重视，最好是老板亲自上阵，并且寻找与公司发展理念与企业价值观接近的员工。而且，要在保证数量的前提下，提高招聘的质量。招聘就像相亲，短短的会晤时间就是初步的了解，许多事情要在实际公司的处理当中才会看到员工的能力表现。
最后，人招到了，如何留住人材也是小企业主颇费脑筋的事儿。让员工与企业一起成长，是小企业减少员工流失率最有效的手段，培训当然必不可少。不断在让员工适应不同工作岗位，在实践中迅速提高从业能力也很重要。长期服务于同一岗位，且没有升职空间的职位，员工会有挫败感和疲倦感，容易造成员工流失。小山升还提出一个很有趣的观点，比如希望夫妻两人都服务同一家公司，这样更加增进相互了解，及职业稳定性。
总之，对于用人之道还不太在行的老板和有意独自创业的读者，这本书还真有点用。
没做过HR的看书感觉作者有自相矛盾的地方，一会儿说小公司招呼到优秀人才极其困难，所以来了国立大学毕业的应该特别高兴；一会儿又说其中小公司不需要什么优秀人才或者全是优秀人才这样是不行滴。我们不禁要问“作者肿么了？”
无论是用不用人才，小山升说的都对。判断标准只有一个“应聘者是否跟公司一条心，愿意全力付出”，而能力大小反而在其实。能力再强不认同公司，那在公司也只是个平庸的人，而且很可能最后因为不认可公司而离职（感觉自己天大的才被小用）；能认可工作，那么能力一般的人也会激发出热情，会创造远大于期望的价值。
至于如何找到适合的人并使其价值最大化，作者给出的答案是“加大招聘力度，尤其是老板亲自招聘；进公司之后，不惜成本为员工提供培训，让他们在能力上得到提升同时更加认可公司。”小山升又对了，这刚好是找到合适人才的窍门。在“老板亲自选人”里，他提到这么个事儿——跟下属喝酒（那会儿大家都喝大了），他问：“如果有学历高的人，能力看起来也还行，你们会让他进公司吗？”大家一致回答：“木可能哈！绝对不让其进公司。”背后的逻辑就是大家都有些私下，不希望别人抢自己的饭碗。于是，小升山得出结论，选人一定在身为社长的自己亲自来。无疑，他又对了。
书前面有“小企业教主”字样，作者谈的找人原则其实大企业、中企业、小企业都适用。比如书里提到了一些量表，其实之前很多公司都在用类似的工作进行招聘了。
书名字我开始不能理解，什么叫“不辞退的录用”？是录用为了不辞退，还是辞退就不录用了，还有啥别的。书看完之后的当天晚上（其实就是昨天）从床上坐起来突然明白了，如同“不失败的成功”、“没退学的升级”一样，书名的意思不过就是强调要用人，前面“不辞退”是后面“录用”的反意。当然，让我迷惑的另一个原因是从日文原文看好像应该叫“录用+即战力育成。”
除了用日本“碎碎念”的写作成书给人感觉读起来一片片的之外，其实从体量上更适合做成口袋书。好像有人在国内市场试过，在iPod大行其道的今天全面败北。
书最后的介绍还说了几本同为日本作者的作品，有兴趣大家也可以看看。我个人对碎碎念写法不习惯，所以其它不准备入手了。
没看到这本书啊，邦朋友买的
很实用的一些方法，很贴切！案例也不错。
非常好的一本书，日本作者的特点就是注重细节和应用，也许说起来很平常的道理，但是能坚持使用就会收到意想不到的效果。管理并不是魔术，一点一滴的改进才会见到效果，推荐！
作者以自己的实践经验描述管理知识，实用，轻松，知识广泛。不足之处他国经验仅可借鉴。
内容略显单薄，管理方面的较少，侧重在招聘方面