全面预算管理信息化案例分析

2012-7  

经济管理出版社  

陈龙章  

289  

357000  

　　《全面预算管理信息化案例分析》从全面预算管理的必要性着手，从理论和实践两方面阐述了在企业中如何利用信息化手段推行全面预算管理。为了提高《全面预算管理信息化案例分析》的实践参考价值，书中虚拟了某集团化企业（为便于称呼，书中简称“A企业”），并融合笔者近十年来为多家企业设计、实施全面预算管理信息化系统的实践经验，从实施现代全面预算管理的企业发展背景、管理需求、内部立项、预算管理组织及制度的设定、招标、选型、咨询、管理系统设计、开发、实施、培训、完善、效果评价的全过程进行剖析，附带大量实用的图表模板、报告模板，力争成为企业借助信息化手段实施现代全面预算管理的参考指南。

　　陈龙章，东华软件（股票代码：006025）研究院副院长、东华厚盾总经理，全面预算管理网专家委员会副主任。长期专注于全面预算管理、工程投资项目管理的咨询、培训、软件系统设计、应用与实践。国家认证的第一批IT监理师，较早获得美国PMI的PMP资格认证，发表多篇有关企业管理及信息化建设的文章。担任发改委、科技部、国家开发银行、中国咨询等多个部委或机构信息化项目咨询、立项评估、设计评审等专家工作；参与设计、实施上百套信息系统建设。2011年被评为海淀区十大优秀青年企业家。

第1章 企业快速发展需要全面预算
1.1 分解企业战略目标，确保战略目标实现
1.2 合理配置企业资源，使有限资源被高效利用
1.3 加快现金流量预测，实现资金灵活周转
1.4 加强企业内部管控，降低内部经营成本
1.5 提高风险预测及管理能力，快速应对经营风险
1.6 建立科学、量化的绩效基准，提高考评的公平性、客观性
第2章 实施全面预算管理的前期准备
2.1 取得高层领导支持
2.2 征得企业员工理解
2.3 完善预算管理制度
2.4 完善预算基础工作
2.5 立项并成立工作组
2.6 咨询服务商和软件产品的选择
第3章 全面预算管理体系的设计
3.1 全面预算管理组织体系
3.2 全面预算管理指标体系的设计
3.3 全面预算管理表格体系的设计
3.4 全面预算管理编制体系的设计
第4章 基于战略规划制定中长期及年度预算目标
4.1 企业战略目标的制定
4.2 分解中长期预算目标
4.3 确定年度预算目标
第5章 基于业务并围绕目标编制年度预算
5.1 预算编制的基础准备
5.2 信息化条件下预算编制的特点
5.3 年度预算编制
5.4 年度预算汇总合并
第6章 全面预算管理重在过程控制
6.1 预算控制的重要性及其本质
6.2 预算执行控制体系设计
6.3 通过信息化手段实现预算执行控制
6.4 企业主要业务预算执行控制方法
第7章 预算调整变更控制
7.1 预算调整变更的必然性与必要性
7.2 预算调整变更的条件
7.3 预算调整变更的类型
7.4 预算调整变更的原则及权限控制
第8章 提升预算执行沟通的准确性、全面性、及时性
8.1 预算执行沟通的重要性
8.2 预算执行沟通的主要方法
8.3 借助信息化手段提升预算执行沟通效果
第9章 预算考评
9.1 预算考评的作用与意义
9.2 预算考评体系的设计
9.3 预算考评管理信息化应用实践
第10章 以驾驶舱为作战室构筑多维、立体的预算分析体系
10.1 预算分析的作用与管理目的
10.2 预算分析体系设计
10.3 借助信息化工具实现多维、立体的预算分析
10.4 企业现代化的作战室——管理驾驶舱
附录
山东钢铁集团有限公司推行全面预算管理应用介绍
中联重科推行全面预算管理应用介绍
《全面预算管理信息化案例分析》推介信
参考文献

版权页： 插图： 3.2.2预算项指标体系设计 在全面预算的概念引入之前，企业一般只是进行财务预算，那时预算科目和会计科目几乎完全一致，财务人员根据预算科目进行预算，也可以比较好地理解各预算科目预算的内容。 全面预算的一大特点就是面向“全员”，这样就存在一个比较大的问题，业务人员不懂财务术语，让业务人员理解每个预算科目都是预算一些什么事项，这让业务人员很为难，也很抵触。 许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放，比如在销售收入和销售费用方面，没有按销售区域（或细分市场）、具体渠道、直销或大客户等销售方式，产品品类和单品、现有客户和潜在客户、销售人员等各种维度进行细分；又比如在市场推广费用方面，未能按市场、产品品类、经销商和直营店或商圈细分，在推广方式方面未能按电视广告、媒体、灯箱、路牌等维度细分。以前，企业的做法一般是按传统预算科目的性质进行划分的，这样做的好处是出具预计财务三表非常简单，但是从企业管理的角度看，缺少业务的支撑，又无法起到辅助企业经营决策的作用。例如，想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。原因是当初设置的预算项并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析，预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”，只能从公司级财务报表上反映总体经营状况，无法将预算编制延伸到业务层面上进行分析。 为解决这个问题，我们引入了“预算项”的概念，那什么是“预算项”呢？预算项是指在预算编制时，用于标识某个预算事项的名称，是预算项目的简称。预算项的设置原则为：基于业务、直观、简洁、统一、易维护。 （1）预算项要适应各单位业务活动的特点，适应预算管理要求。 （2）预算项设置应统一准确，简明扼要，特别是一级预算项宜简不宜繁。 （3）收入预算项按来源设置，支出预算项按用途设置。 预算项可以根据企业自身需要进行定义与设置，预算项的名称完全可以脱离会计科目，让业务人员一下子就可以明白这个预算项是预算的什么内容。 规模较大的企业，可以采用业务功能分类，如按销售管理、生产管理、采购管理、人力资源管理、投资管理等进行划分；规模较小的企业则习惯按业务项目划分，如工资、租金、折旧等进行分类。对于企业而言，采用什么样的分类方式并不重要，最重要的是直观、便捷地对各个预算项的执行情况进行有效的监督与控制。 3.2.3考评指标项体系设计 在企业预算考评体系的设计过程中，考评指标设定是关键的一环。考评指标的设定确立了预算考评的内容以及考评的标准，是整个预算考评体系的参考。从更深层次来讲，通过预算考评指标的设定，可以影响各项预算责任主体和员工对待预算的不同态度，进而起到引导各级预算责任主体及其员工执行预算行为的作用。也就是说，通过预算考评指标的设定，让预算责任主体和员工明白企业对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他们所获得的报酬会是什么样的。因此，从这个意义上说，预算考评指标的设定又是整个预算考评体系的基础，具有战略导向性。 在设计预算绩效指标的时候，必须符合SMART原则。 S：（Specific）绩效指标必须是具体的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标，以保证其明确的牵引性； M：（Measurable）绩效指标必须是量化且可衡量的，考核时也要采用相同的标准准确衡量； A：（Attainable）绩效指标必须是通过努力可以实现的，也就是目标不能过低和偏高，不能因指标的无法达成而使责任主体及员工产生挫折感，但也不能因目标偏低丧失挑战性； R：（Relevant）绩效指标必须是和工作有相关性的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及岗位职责相联系； T：（Time Bound）绩效指标是有时限性的，即必须有明确的时间要求，时间一到，就要锁定考核结果。

作者基于多年从事全面预算管理信息化系统设计与推广的实践经验，针对一些企业对全面预算管理认识上的某些误区与工作中的某些偏颇，结合具体案例，深入浅出地对全面预算管理的意义、原则、方法进行了理论性的解读和操作性的演示，剖析、解答了企业在推行全面预算管理工作中遇到的各种实际问题，既有理论性，又有实践性，对于正在起步建立全面预算管理体系的企业及相关业务人员，无疑具有借鉴与指导意义。——中国总会计师协会会长刘长琨本书从全面预算管理信息化实施的前期准备、体系设计、预算编制、执行与控制、分析与考核等方面结合案例进行了详细阐述，具有较强的理论性和实践性，对企业推进全面预算管理工作，具有较强的借鉴和指导作用。——山东钢铁集团有限公司财务部部长尉可超全面预算作为系统化、战略化的现代企业管理模式，已融入了企业的全面管理体系，成为不可或缺的内部管控手段。本书作者围绕全面预算建设的八大体系，结合案例分析，全面、系统地分析和归纳了信息时代下的全面预算管理新模式，为追求卓越发展的现代化企业提高竞争优势、提升内部管理提供了蓝本，是企业建设全面预算管理不可多得、具有实战意义的参考指导书。——中联重科股份有限公司财务总监洪晓明本书以全面预算管理的必要性为切入点，从理论和实践两个方面阐述了企业如何利用信息化手段推行全面预算管理。并融合了作者近十年来全面预算管理信息化系统设计与实施的成功经验。本书从管理需求、内部立项，预算管理组织及制度的设定。招标、选型、咨询、管理系统设计、开发，实施、培训、完善、效果评价的全过程进行剖析。附带大量实用图表和报告模块。为企业实施预算信息化提供了有力参考。作者在总结自身工作实践的基础上，注重实用性，大胆实践，勇于创新，从信息化角度提出了较为系统的管理方法和操作流程。——山东高速集团有限公司财务部副部长禁占海

《全面预算管理信息化案例分析》中的全面预算管理作为一种有效的企业管理方法，集计划、控制、协调、激励等功能于一体，从20世纪初在美国企业诞生以来，在西方国家得到了广泛的运用，很快成为了企业管理的标准作业程序。随着20世纪70年代末80年代初西方管理会计理论的引入，全面预算管理的理论和方法开始在中国的企业中得以传播和应用，并在90年代中后期，在原国家经贸委和财政部的大力推动下，逐步被大中型企业所接受。

作者基于多年从事全面预算管理信息化系统设计与推广的实践经验，针对一些企业对全面预算管理认识上的某些误区与工作中的某些偏颇，结合具体案例，深入浅出地对全面预算管理的意义、原则、方法进行了理论性的解读和操作性的演示，剖析、解答了企业在推行全面预算管理工作中遇到的各种实际问题，既有理论性，又有实践性，对于正在起步建立全面预算管理体系的企业及相关业务人员，无疑具有借鉴与指导意义。 ——中国总会计师协会会长 刘长琨 本书从全面预算管理信息化实施的前期准备、体系设计、预算编制、执行与控制、分析与考核等方面结合案例进行了详细阐述，具有较强的理论性和实践性，对企业推进全面预算管理工作，具有较强的借鉴和指导作用。 ——山东钢铁集团有限公司财务部部长尉可超 全面预算作为系统化、战略化的现代企业管理模式，已融入了企业的全面管理体系，成为不可或缺的内部管控手段。本书作者围绕全面预算建设的八大体系，结合案例分析，全面、系统地分析和归纳了信息时代下的全面预算管理新模式，为追求卓越发展的现代化企业提高竞争优势、提升内部管理提供了蓝本，是企业建设全面预算管理不可多得、具有实战意义的参考指导书。 ——中联重科股份有限公司财务总监 洪晓明 本书以全面预算管理的必要性为切入点，从理论和实践两个方面阐述了企业如何利用信息化手段推行全面预算管理。并融合了作者近十年来全面预算管理信息化系统设计与实施的成功经验。本书从管理需求、内部立项，预算管理组织及制度的设定。招标、选型、咨询、管理系统设计、开发，实施、培训、完善、效果评价的全过程进行剖析。附带大量实用图表和报告模块。为企业实施预算信息化提供了有力参考。作者在总结自身工作实践的基础上，注重实用性，大胆实践，勇于创新，从信息化角度提出了较为系统的管理方法和操作流程。 ——山东高速集团有限公司财务部副部长 禁占海

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即便不是建立信息化，但是里面的图表对对于建立预算制度、流程管理非常有用

大概翻看了一下正本书，没看到真正的经典案例。没有预期的好。

对于搭建预算系统非常实用