与领导干部谈沟通艺术
2013-2
新华出版社
罗泰琪
无
《与领导干部谈沟通艺术》作者根据自己二十年做领导的心得体会，整理了几十本当年的工作笔记，加上多年研究领导工作方法的成果，写出了这本《与领导同志谈工作技巧》的书。《与领导干部谈沟通艺术》以作者实际工作中出现的真实案例为基础，加上研究材料，讲述案例，提出问题，分析问题，总结问题，生动形象地阐述案例后面的深刻道理，举一反三地说明工作方法上存在的普遍规律，可以起到为广大领导同志抛砖引玉、促进领导工作方法的研究和实践的作用。
《与领导干部谈沟通艺术》以讲述发生在我们工作实际中的案例为主，以分析问题、说明问题为纲，全书涉及五十个普遍存在、迫切需要解决的问题，丰富了领导工作方法研究领域的成果，具有很强的实践性，弥补了以前研究多理论少实践的不足，是理论联系实际的领导方法新作，值得领导干部参阅。
罗泰琪，男，生于1949年2月，大学毕业，政工师，作家，重庆作协会员，退休干部，曾在重庆人民银行作会计、重庆十七中当老师、重庆第二市政公司做总经理办公室主任。在该办公室主任岗位上干了二十年，主持了公司体制改革、项目法改革等大项工作，长期作为公司中枢部门，维持公司正常运转，取得很好成绩。作者长期从事领导工作和领导工作方法研究，写有二十余本百万字工作笔记，并根据工作实际和研究成果，成功写作出版与此有关的长篇小说《国企老总》、《绝对领导》，均获得好评。
第一章怎样与平级沟通 一、鞭打领头羊——怎样做好牵头工作 二、厕所堵塞怎么办——怎样做好配合工作 三、学会打擦边球——怎样沟通部门之间的关系 四、清官难断家务事——怎样同中干打交道 第二章怎样与上下左右沟通 五、有恩不报——君子之交淡如水 六、地球是平的——开会沟通和文件沟通 七、工程处的权力应当给谁——怎样沟通条块关系 八、民主生活会是好办法——怎样沟通正副职关系 九、良师益友——与领导保持良好的沟通 第三章怎样与下级沟通 十、区委书记推荐的接班人——行善不过善 十一、请老师傅出山——调动一切积极因素 十二、鸡鸣狗盗之徒——善于使用各种人材 十三、老鞋匠的故事——有宽有严，宽严相济 第四章沟通中的辩证法 十四、塞翁得马，焉知非祸——好事和坏事 十五、让他几尺又何妨——大事和小事 十六、腊月送灶神——好话和坏话 十七、江南水乡再生记——实事和虚事 十八、为啥不缴承包风险金——责任和权力 十九、一肥遮百丑——成功和失败 二十、灵魂落在后面了——慢和快 二十一、拔钉子参沙子——质变与量变 第五章沟通中的各种关系 二十二、横看成岭侧成峰——优点和缺点 二十三、针尖大的洞透过斗大的风——做人和做事 二十四、谁做总经理——领导干部交友要谨慎 二十五、县委书记的第一把火——主要矛盾和次要矛盾 第六章沟通的智慧 二十六、智圆行方——领导人的智慧 二十七、假照片的故事——以子之矛，攻子之盾 二十八、上帝为什么不救我——正而不拙，直而不迂 二十九、萧规曹随——继承和发扬 三十、咱们军工就要造摩托车——坏事变好事 第七章沟通的原则性和灵活性 三十一、一团和气泥塑人——坚持原则的重要性 三十二、这个市场不能取消——灵活掌握的必要性 三十三、我暂停你的经理职务——坚持原则要注意方法程序 三十四、郑高工该不该分房子——灵活掌握要注意方法程序 三十五、对不起，你被公司解雇了——坚持原则不能走极端
版权页： 第一章 怎样与平级沟通 一、鞭打领头羊——怎样做好牵头工作 所谓牵头工作，指多方合作共事时，由一方负责组织沟通，多方协同完成工作。这里说的牵头，主要指部门之间的事，就是由一个部门牵头，几个部门配合，共同完成一件事。 在日常工作中，我们的处室都有各自的职责，一般而言，各负其责，但往往会遇到这种情况，或者是一项工作涉及几个处室，需要互相沟通，共同商量；或者领导认为某项工作特别重要，指定几个处室共同负责，以免出错；或者某处室因为力不从心，担心完成不好本部门的事，请其他部门帮忙等等，就会出现牵头的事，也就是说，得确定一个部门牵头。牵头部门的主要职责是沟通，就是沟通领导和部门之间信息，沟通部门与部门之间的信息，以便协调一致，共同作好一件工作。要是没有牵头部门的沟通，这件需要几个部门工同完成的事，就可能因为信息不畅而受到影响，甚至完不成。 为什么要牵头部门呢？ 一、一件事由几个部门来共同处理，首先涉及谁来组织的问题。各部门之间是平等关系。各部门负责人是平级关系。哪怕你是正处，或者还兼了高半级的职务，人家只是副处，或者只是临时负责，你们的工作关系也是平级。你不能领导他。他不接受你的领导。这就是我们常说的，大小都是一房人。 既然大家“平起平坐”，都得对自己部门的工作负责，就不能像私人交往那样讲“谦虚”，得讲原则，而且，彼此的工作大不相同，“隔行如隔山”，谁很难指挥谁，但现在临时需要配合工作，总不能“各吹各的号，各唱各的调”，就得由一个部门出来牵头。 二、几个部门做一件事，往往是比较重要的事，领导也比较关心，常常就会交给一个能办事的部门来牵头完成，就会把自己的意见告诉牵头负责人，甚至和他反复商量，形成初步意见，再让他去牵头落实。领导因为工作忙，精力有限，一般就不会再给配合部门布置工作了，由牵头人负责传达。 当然，领导也可能把几个部门一起叫来布置工作，就不用牵头人再传达了，但在事情处理的过程中，部门需要及时向领导请示汇报，领导也需要及时给部门作指示，往往就由牵头人代表大家去请示汇报，去接受指示，再给大家传达。所以，都需要牵头人。 三、几个部门做一件事，并不是把事情平均分给各部门，而是根据工作性质不同、各部门职能不同，各做各的，也许有的做得多，有的做得少，甚至有的仅仅提供咨询意见，或者只是默认，并不需要做事，但有一点是明确的，牵头部门得多做事，得自始自终参加，得负总责。 四、如果不指定牵头部门，哪怕是两个部门合作，也可能出现问题。一个问题是各自为阵，缺乏合力。二个问题是谁也不负责。三个问题是领导的指示落不到实处。 这样看来，牵头部门很重要，凡涉及多部门做一件事，当务之急是指定牵头部门。
《与领导干部谈沟通艺术》是系统讲述领导干部如何与上级、下级、平级之间沟通的图书。书中特别注重理论联系实际，案例生动，对各级领导干部为官从政均有参考价值。
无
有经验，有理论，有实践，好书。