多校区大学管理的理论与实践
2009-1
华中科技大学出版社
沈红，沈曦 等著
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240000
按时间序列提供线索可以给本套丛书的读者以深刻的发展性印象。写这个总序也给我一个回顾我三十年来学术发展经历的机会。 我于1978年2月通过恢复高考后的第一届高考（77级）进入华中工学院机械工程及自动化专业攻读学士学位，后在一所本科院校的机械工程专业执教六年。我从事高等教育研究的学术生涯始于进大学读书十年后的1988年，那年我开始师从我国著名的高等教育管理专家朱九思教授，研习高等教育管理，并于1991年获得教育学高等教育管理研究方向硕士学位。工作两年后，于1993年通过了华中理工大学管理科学与工程专业博士生入学考试，师从朱九思先生和管理学院的黎志成教授从事高等教育管理工程研究和学习，1997年获得博士学位。攻博四年间有两件重要的事情发生：1995年我被晋升为副教授；1996—1997学年得到中国政府留学项目资助，有机会到美国SUNY at Buffalo大学留学，获得纽约州立大学总校前校长、世界著名的高等教育政策和财政专家D．Bruce Johnstone教授和著名的比较教育专家William K．Cummings教授的指导，以进行我的博士学位研究工作。毕业两年后，在博士学位论文“美国联邦科技政策与研究型大学科研发展”基础上修改、扩充、完成了《美国研究型大学形成与发展》专著，并由原华中理工大学出版社1999年出版。之后我又陆续发表了一些有关研究型大学的学术论文，并于2002—2003学年作为Fulbright高级研究学者到美国Pennsylvania State Univetsity，跟随著名的专门研究研究型大学的教育史学家Roger Geiger教授进行有关研究型大学的理论研究和国际比较研究。因而可以说，我在高等教育研究领域的学术生涯是从研究研究型大学，并得到多名国内外著名学者的指导开始的。
本书是国家自然科学基金面上项目“多校区大学管理模式研究”的主要成果，研究对象是中国经大学合并后形成的多校区大学，全书共分三个部分。 第一部分为中国多校区大学的形成与初期融合。对有关中国大学合并以及其后必须进行的多校区大学管理的研究文献进行了分析与评述；从系统科学、政策学、经济学的视角，对大学合并进行了多学科的分析；对合并高校的初期融合进行了理论探讨，提出了高校融合的理论模型和融合的有效性判据；从学科和文化的角度研究了合并高校的融合以及合并后高校融合中的管理变革。第二部分为中国多校区大学的组织结构与管理。在组织结构方面，本书研究了多校区大学的组织机构、组织结构形式、组织结构的成因，提出了多校区大学组织结构模型。在多校区大学管理方面，本书提出管理理念、学科布局、资源配置、非正式群体的影响是多校区大学管理的主要问题；强调多校区大学管理的伦理原则，探讨了多校区大学的管理模式。第三部分为中美多校区大学的管理实践案例。主要包括美国加利福尼亚州公立高等教育系统、美国得克萨斯州的休斯敦州立大学系统，中国武汉理工大学、华中科技大学、武汉大学和长沙理工大学等。 本书是科研项目的研究成果，是集体智慧的结晶，对国家自然科学基金管理学部有关项目负责人的课题研究具有参考意义，可作为高等教育学、高等教育管理、比较高等教育、院校研究的有关专家学者和研究生的参考用书。对中国合并大学的管理干部、教师以及关心学校发展的学生都具有参考价值。
沈红，女，博士，教授，博士生导师，华中科技大学教科院副院长，华中科技大学学生资助研究中心主任，教育经济研究所所长，国际与比较教育研究中心主任。曾获工学学士、教育学硕士、工学（管理科学与工程/高等教育管理方向）博士学位。
主要研究领域：大学生资助及入
第一部分 中国多校区大学的形成与初期融合 第一章 相关文献研究 第一节 关于中国大学合并的研究 一、关于高校合并的可行性 二、关于高校合并过程本身 三、关于高校合并的研究方法和重要课题 四、关于高校合并后的发展问题 五、高校合并研究存在的问题及其解决 第二节 关于中国多校区大学管理的研究 一、关于多校区大学管理的基本理论问题 二、关于多校区大学管理的案例研究 三、关于多校区大学管理实践中的具体问题 第二章 中国大学合并的多学科分析 第一节 大学合并的系统科学视角 一、大学合并背景的系统科学诠释 二、大学合并偏差的系统科学分析 三、基本结论 第二节 大学合并的政策学视角 一、政策问题的提出 二、政策目标的确定 三、政策风险分析 四、执行政策的代价 五、政策执行过程中的偏差 第三节 大学合并的经济学视角 一、教育成本及成本函数 二、合并办学的规模效益 三、教育资源利用的效益 四、基本结论 第三章 中国大学的合并及并后融合 第一节 中国大学的合并 一、大学合并概览 二、大学合并的合理化进程评析 第二节 合并高校融合模型的提出 一、合并高校融合的有效性判据 二、合并高校融合的理论模型 三、合并高校融合的措施 第四章 合并高校的融合与管理变革 第一节 学科融合 一、合并高校学科融合的三种类型 二、合并高校学科融合的必要性与可能性 三、合并高校学科融合的制约因素 第二节 文化融合 一、影响合并高校文化融合的内外部因素 二、合并高校校园文化的融合 三、合并高校学科文化的融合 第三节 合并高校融合中的管理变革 一、合并高校融合管理中的认识误区 二、管理变革的理念 三、管理结构要素的变革 小结第二部分 中国多校区大学的组织结构与管理 第五章 中国多校区大学的组织结构 第一节 多校区大学的组织机构 一、管理机构 二、学术组织 第二节 多校区大学的组织结构形式 一、直线职能式 二、事业部式 三、矩阵式 四、网络式 第三节 多校区大学组织结构的成因 一、规模扩大 二、校区分散 三、分权方式不一 四、领导体制多样 第四节 多校区大学组织结构模型 第六章 中国多校区大学的管理 第一节 多校区大学管理的要点 一、融合 二、权力 三、发展 四、认同 第二节 多校区大学管理的主要问题 一、管理理念 二、学科布局 三、资源配置 四、非正式群体的影响及管理 第三节 多校区大学管理的伦理原则 一、关心：管理者与被管理者的伦理原则 二、平等：管理集体主体与个体主体的伦理原则 三、责任：多校区大学管理与社会之间的伦理原则 四、和谐：多校区大学管理与自然之间的伦理原则 五、协作：多校区大学管理与其他组织之间的伦理原则 第四节 多校区大学管理模式 一、决策模式——有限理性决策 二、信息管理模式——“数字化校园” 三、组织机构模式——事业部制 四、学院管理模式一一学院实体化 小结第三部分 中关多校区大学管理案例 第七章 美国多校园大学系统 第一节 加利福尼亚州州立高等教育系统——分层管理的代表 一、加利福尼亚大学系统 二、加利福尼亚州立大学系统 三、加利福尼亚社区学院系统 四、加利福尼亚州立高等教育的分层管理 第二节 得克萨斯州休斯敦大学系统——城市大学的代表 一、休斯敦大学（休斯敦大学系统主校园） 二、休斯敦大学系统市区校园 三、休斯敦大学系统克利尔湖校园 四、休斯敦大学系统维多利亚校园 五、休斯敦大学系统本德堡教学中心 六、大学系统发展中面临的挑战 七、高等教育远景规划与大学系统的发展 第八章 中国武汉理工大学案例 第一节 融合过程及管理举措 一、重组管理机构，新聘管理干部，构建统一管理网络 二、调整院系建制，整合学科资源，实现并校统一办学 三、更新教育观念，注重学科建设，实现学科跨越式发展 四、以人为本，人才强校 五、实行目标责任制，管理重心下移 六、调整科研方向，注重成果质量 七、加强基础设施建设，改善办学条件 八、开展国际交流，拓宽发展空间 第二节 经验与难题 一、经验 二、难题 第三节 学科调整 一、学科调整的过程 二、构筑新的学科专业框架 三、学科调整的经验 第九章 中国华中科技大学案例 第一节 管理权力配置 一、基本状况 二、管理权力配置的特点 三、管理权力配置的优缺点分析 第二节 学科融合 一、四校合并带来学科融合的新契机 二、学科融合的战略措施 第三节 文化融合 一、合并前四校的历史与文化 二、华中科技大学文化融合面临的主要问题 第十章 中国武汉大学案例 第一节 管理权力配置 一、基本状况 二、管理权力配置的特点 三、管理权力配置的优缺点分析 第二节 学科融合 一、学科重组的基本思路 二、学科融合的策略 第三节 组织结构有效性的定量评判 一、建立层次分析模型 二、构造判断矩阵 三、确定判断尺度 四、确定权重 五、一致性检验 六、进行模糊综合评判 第十一章 中国长沙理工大学案例 第一节 合并背景 一、合并 二、融合 第二节 融合发展与“三件大事” 一、新校区建设 二、校庆五十周年 三、本科教学评价 第三节 转型与发展 一、学校的定位 二、转型的基础 三、未来几年的发展目标附录 1990—2008年中国部分高等院校合并情况参考文献后记
在学科调整和院系组建方面，浙江大学做了有益的探索。浙江大学的学科调整和院系组建原则有五。第一是科学原则，强调既要反映学科和教育发展的趋势，也要符合学科发展的内在逻辑；第二是效率原则；第三是适应原则，强调适应国家和地方对人才培养的需要及国家有关部门对学科划分的要求；第四是特色原则；第五是交流原则，强调借鉴世界一流大学的学科结构和设置规范，便于国际理解与交流。浙江大学规定：同一个学科必须放在一个学院，每个学院必须包含两个或两个以上的一级学科、一般不跨学科门类；学院应有一定的规模，原则上在编的教学、科研、管理人员数应在100名以上；系的建制原则上应建立在一级学科。 在院系重组方面，四川大学以本科专业目录中的专业类（在一级学科）和少数招生规模大、行业性强的专业（在二级学科）组建系，以学科门类或基础相同和相近的系组建学院。院系重组后，实行两级管理体制，大部分学院实行以学院为实体的模式，一部分为院系合一的模式，少数学院为协调性单位、采取仍以系为实体的模式。学校只任命实体性院系领导，非实体性系所负责人完全由实体性院系自己任命。通过调整，组建了22个学科型学院，其中19个学院为教学、科研、行政、党务等工作的基本管理单位，学院下设的系、所不是一级管理实体，不设党政办公室，系所负责人由学院任免，其级别不与行政级别挂钩。 在校内管理体制问题上，上海交通大学处理得比较好。该校的闵行、徐汇校区相隔20多公里，1987年闵行校区启用之初，学校采取了“党委和校长领导下的二部主任负责制”。这是一种条块结合、以块为主的管理体制。随着闵行二部建设的迅速发展，相当部分的系、所和研究生迁往闵行。为了减少管理层次，加强学校对院、系的直接领导，1989年学校撤销二部主任负责制，每个校区均实行校、系（院）两级领导体制，两个校区职能处、室的设置，由处长、主任统一领导，分设两地办公。同时，为及时解决和处理闵行校区的一些特殊问题，学校坚持以条为主、条块结合的方针，建立了以主管校领导为首的闵行校区领导小组，负责闵行校区内重要工作的决策和领导，学校党委会和校长办公会也轮换在两个校区内召开。
做课题用，参考价值大。
为写论文买的，很实用，其中的案例介绍的也很详细。