弘兼憲史談松下幸之助之經營入門
2010-2-23
晨星出版有限公司
弘兼憲史,片山修
160
江裕真
无
前言／片山修（本文作者為經濟記者、經營評論家） 「不景氣更好」－－松下幸之助是這麼說的。仔細想想，即使像今天這樣，全球同時陷入不景氣，也不是所有企業都會破產。目前雖然極度不景氣，但仍有企業像推展UNIQLO的迅銷集團（FastRetailing）一樣賺錢。 然而，世上多數人一旦走進黑暗的隧道中，就會覺得「該不會已經沒出口了」而變得悲觀、意氣消沉，甚至失去元氣。最後，他們會憂鬱地覺得，全日本的企業搞不好都會破產。 人生不也是這樣嗎？一旦遭逢危機，就會受到孤立感的折磨並籠罩在絕望感中，覺得已經沒希望了，或是感到身邊沒有任何人支持。不消說，無論任何商業買賣、工作或是私事，一定都有起起落落，或者應該說，沒這樣的話反而不自然吧。正因為遭逢危機，才更應該冷靜下來，化危機為轉機、契機。這就是一種逆向思考。 其實，以前的松下電器產業，即現在的Panasonic，也不是一直一帆風順。在該公司的歷史中，也是一面遭遇諸多困難，一面發展到今天的規模。 細節我會在本文中介紹，但是就像松下幸之助在一九五二年孤注一擲，斷然決定與當時的全球巨人－－荷蘭的飛利浦公司合作，合資成立松下電子工業。在當時戰爭的傷痕尚未癒合，松下電器也不過是日本一家家電製造商，他就是賭上了「不是吃人、就是被吃」的勝負，才創造出日後發展為「家電王國」的契機。 此外，一九六四年，松下的銷售店因為銷售不振，經營陷入極度惡化時，時任會長一職的松下幸之助，再次回到了第一線。他召開那場有名的「熱海會談」，呼籲銷售店的店長要團結，投注全力克服難關。這不折不扣就是化危機為轉機。 在二○○二年三月期的決算中，該公司曾出現了近四千三百億日圓的巨額虧損，是創業以來的最大赤字。當時的中村邦夫社長以「破壞與創造」為口號，宣布「除了幸之助的經營理念以外，全部都要重整」，斷然執行改革，也成功地實現V字型復甦，這件事仍讓人記憶猶新。解讀歷史會發現，在面臨危機時，才正是強化發展基礎的時候。我再重複一次，這一點，對每個人來說也是一樣的吧。 今天，面對百年難得一見的金融危機，或許對Panasonic來說「正因為是危機」吧，該公司大肆出擊，採取「進攻式經營」，該公司針對三洋電機的大型併購，就是代表。在二○○七年時，Panasonic現任社長大坪文雄方將懸而未決的勝利公司（Victor）持股賣給建伍（Kenwood）公司，接著又大膽地在二○○八年將公司名稱變更為Panasonic。而就在同一年，全球因美國投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers）的破產為開端，同時陷入嚴重不景氣時，他又大無畏地推動購併三洋電機。真可說是一位勇氣十足的經營者。 三洋電機背負近五千億日圓的有息負債，收購該公司當然伴隨著一定的風險。不過，大坪社長卻毫無怯意。在記者會中，他談到了對於這項購併案的決心：「正因為身處這種經營環境中，我們更應該採取能夠成長的斷然作法。」 Panasonic在急速持續成長的環境能源領域中，不能算是強項，該公司的鋰電池在全球排名僅止於第五。而Panasonic固然也經手家用燃料電池，卻逐漸淡出太陽能電池領域。就這一點而言，三洋電機在鋰電池領域是全球第一，太陽能電池則排名全球第六。Panasonic買下三洋電機後，在電池領域可說是一口氣掌握了躍升為全球性企業的契機。 大坪社長表示：「十年後，我們將成為全球第一的電機製造商。這絕非難事。」到現在，Panasonic公司仍繼承了幸之助那種「只要持續到成功為止，就會成功」的不屈精神。正因為我們身處於嚴重不景氣之中，才更應該向說出「不景氣，更好」的幸之助學習。幸之助的想法中，充滿了許多智慧。 最後，我想把幸之助這番話介紹給各位： 「前所未見的困難，催生前所未見的革新；前所未見的革新，帶來前所未見的飛躍。」 二○○九年二月
不景氣更好！ 面對前所未有的金融海嘯，讓日本企業經營之神 松下幸之助的經營智慧，助你化危機為轉機！ 再次認識松下幸之助的經營智慧！ 去逝20年，在日本被譽為「經營之神」的松下幸之助，在2009年世界金融危機爆發之後，再次受到矚目。 原因就在於當年松下幸之助所創立的松下電器（現今的Panasonic），也曾遭逢經濟大恐慌，但松下幸之助在沒有裁員、也沒有減薪的狀態下，安然度過這次危機。 現今蛻變後的Panasonic，已經跨出松下、國際等傳統家電領域，觸角遍及各個領域，甚至進軍環保產業，成為各領域中的龍頭產業。 本書由曾在松下電氣任職、日本超人氣漫畫家弘兼憲史，以他最為人熟知的「島耕作」系列插圖，搭配日本知名財經記者、擁有三十多年採訪資歷的片山修，以深入淺出的方式，帶領讀者再次回顧松下幸之助波瀾壯闊的一生，以及由他所一手創立，松下電器的成長哲學。 當然，藉由閱讀本書，讀者也能同時學習松下幸之助最知名的不裁員、不減薪的「不景氣經營術」！
弘兼憲史 早稻田大學法學部畢業．1970年進入松下電器任職．1976年踏入漫畫界．1985年以《人間交叉點》獲得第三十屆小學館漫畫賞．1991年以《課長島耕作》獲得第十五屆講談社漫畫賞．2000年以《黃昏流星群》獲得第四屆文化廳媒體藝術祭漫畫部門優秀賞．2003年以《黃昏流星群》獲得第三十二回日本漫畫家協會大賞．2007年獲頒日本紫綬褒章．繪有：「島耕作」系列、《人間交叉點》、《黃昏流星群》、《政治最前線》（加治隆介之議）等知名漫畫。．著有：《從0開始做企劃》、《時間活用術》、《部下指導術》等書。 片山修 生於名古屋市。財經記者、經營評論家，具有30年以上的採訪資歷。．兼任學習院女子大學客座教授，在企業經營論、組織論、人事論等領域頗受好評。．著有《創造最強車種的日本TOYOTA》、《三得利創造奇蹟》等書。 江裕真 半個資管人、半個企管人。偏好讀物是推理與科幻，興趣是窮究天人哲理與禍福軌跡。譯有《孫子兵法的經營智慧圖解》、《圖解力》、《韓非子圖解》等書。
第一章 幸之助的哲學持續存在於新生Panasonic之中[變革]新生的Panasonic捨棄了創辦人的理念嗎？[變革]從公司名稱的變更中，解讀到兩項訊息[構想]以世界為目標的GP3計畫中，也存在著幸之助的理念[構想]實踐集合了眾人智慧的全員經營「幸之助周圍的人物（1）（2）」中村邦夫／大坪文雄[全球]海外發展的秘訣是「本國與對手國都變得富足」[全球]以松下擅長的經營力為武器，在歐洲建築基地[戰略]以「板與粉」制度挑戰成本刪減[戰略]從與生活密切接觸的觀點提高商品力[戰略]為求安然度過速度時代，也積極購併[戰略]稱霸環保領域，就能稱霸市場[徹底比較]從創辦人身上觀察競爭企業間的不同[展望]前所未見的困難，催生前所未見的革新「幸之助周圍的人物（3）」森下洋一第二章 幸之助的預言徹底看透二十一世紀的經營[全球化]為求海外發展，最早進軍中國[通縮時代]堅守價格，以不二價銷售為基本[組織論]採用在現代組織論中也存在的事業部制[工作與生活平衡]最早在日本導入週休二日制[技術合作]與外資企業的合作成為日本高度成長的原動力「幸之助周圍的人物（4）（5）」松下正治／高橋荒太郎[女性的生活型態]生產白色家電，把主婦從勞動中解放出來[媒體的發展]生產收音機與電視，成為大眾文化的根基[CSR]企業的使命在於有益於社會[資訊公開]公開企業資訊，毫不隱暪[法規遵循]傾聽人們的聲音，遵循社會的規則[客訴社會]聽取消費者的私下意見，反映在經營上[風險管理]為避免經營風險，要經常懷抱著危機感[人才培育]施展巧妙手腕，確保員工動機[豐足的社會]幸之助的哲學實現了物質豐饒的社會[專欄]了解幸之助的必讀作品第三章 向幸之助學習克服不景氣的經營術[理念]瞭解自己的使命，迎向「知命元年」[理念]以兩百五十年為單位，構築更美好的社會[理念]舉辦朝會與夕會，共享經營願景[經營]採取免費發送一萬個車燈的大膽銷售手法[經營]為求區域發展，不計成本興建工廠[經營]在五年經營計畫中，以社會整體發展為目標[經營]以大膽的理念與細膩的經營追上大國美國[工會]不敵視工會，取得勞動者的信賴[海外]為日本帶來相同於美國的繁榮[熱海會談]一肩扛下銷售店的虧損責任[消費者運動]堅守不二價銷售的理念，也等於做好自己該做的事[事故處理]即使發生負面事件，也要迅速因應找回信賴[形象戰略]展現革新特質，贏得新消費者[專欄]觀察企業習慣、文化，就職也能順利？第四章 身為時代先驅者，造就世界的松下[年幼時代]以船場為學校，學習生意的入門知識[青年時代]無法滿足於升遷，立志當創業家[獨立]規模雖小，但總算開始了自己的創投企業「幸之助周圍的人物（6）（7）」井植歲男／中尾哲二郎[擴大．成長]以砲彈型電池車燈實現「完美車燈」的夢想[擴大．成長]在不裁員下撐過嚴重不景氣[擴大．成長]顛覆「收音機不耐用」的想法，贏得市場[擴大．成長]即便世人恐慌，即便立於「鬼門」方位，照樣把總公司搬過去[停滯]即便處於戰時也不絕望，持續製造[停滯]工會力保幸之助不被去職[活動]祈求人類的和平與幸福，展開PHP運動[活動]退出社長之職，也不忘記產業人的使命[活動]在《時代》《生活》等雜誌介紹下，成為話題人物[活動]創辦松下政經塾，培育政治家[活動]幸之助的功績擴展到世界[活動]在演講與著作中發表自己的思想「幸之助周圍的人物（8）」山下俊彥第五章 幸之助的名言教我們「如何生存」[名言1]「懷抱坦率的心」[名言2]「先喜歡再說」[名言3]「禮節與規矩是潤滑油」[名言4]「進這家公司是自己的命運」[名言5]「活用天分」[名言6]「能看見別人優點的人很幸福」[名言7]「光靠一個人不可能繁榮」[名言8]「欲望是人類的馬達」[名言9]「生成發展」[名言10]「生產是財富，消費也是財富」[名言11]「人類原本是沒有煩惱的」[名言12]「只要持續到成功為止，就會成功」[年表]
前言／片山修（本文作者為經濟記者、經營評論家） 「不景氣更好」－－松下幸之助是這麼說的。仔細想想，即使像今天這樣，全球同時陷入不景氣，也不是所有企業都會破產。目前雖然極度不景氣，但仍有企業像推展UNIQLO的迅銷集團（FastRetailing）一樣賺錢。 然而，世上多數人一旦走進黑暗的隧道中，就會覺得「該不會已經沒出口了」而變得悲觀、意氣消沉，甚至失去元氣。最後，他們會憂鬱地覺得，全日本的企業搞不好都會破產。 人生不也是這樣嗎？一旦遭逢危機，就會受到孤立感的折磨並籠罩在絕望感中，覺得已經沒希望了，或是感到身邊沒有任何人支持。不消說，無論任何商業買賣、工作或是私事，一定都有起起落落，或者應該說，沒這樣的話反而不自然吧。正因為遭逢危機，才更應該冷靜下來，化危機為轉機、契機。這就是一種逆向思考。 其實，以前的松下電器產業，即現在的Panasonic，也不是一直一帆風順。在該公司的歷史中，也是一面遭遇諸多困難，一面發展到今天的規模。 細節我會在本文中介紹，但是就像松下幸之助在一九五二年孤注一擲，斷然決定與當時的全球巨人－－荷蘭的飛利浦公司合作，合資成立松下電子工業。在當時戰爭的傷痕尚未癒合，松下電器也不過是日本一家家電製造商，他就是賭上了「不是吃人、就是被吃」的勝負，才創造出日後發展為「家電王國」的契機。 此外，一九六四年，松下的銷售店因為銷售不振，經營陷入極度惡化時，時任會長一職的松下幸之助，再次回到了第一線。他召開那場有名的「熱海會談」，呼籲銷售店的店長要團結，投注全力克服難關。這不折不扣就是化危機為轉機。 在二○○二年三月期的決算中，該公司曾出現了近四千三百億日圓的巨額虧損，是創業以來的最大赤字。當時的中村邦夫社長以「破壞與創造」為口號，宣布「除了幸之助的經營理念以外，全部都要重整」，斷然執行改革，也成功地實現V字型復甦，這件事仍讓人記憶猶新。解讀歷史會發現，在面臨危機時，才正是強化發展基礎的時候。我再重複一次，這一點，對每個人來說也是一樣的吧。 今天，面對百年難得一見的金融危機，或許對Panasonic來說「正因為是危機」吧，該公司大肆出擊，採取「進攻式經營」，該公司針對三洋電機的大型併購，就是代表。在二○○七年時，Panasonic現任社長大坪文雄方將懸而未決的勝利公司（Victor）持股賣給建伍（Kenwood）公司，接著又大膽地在二○○八年將公司名稱變更為Panasonic。而就在同一年，全球因美國投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers）的破產為開端，同時陷入嚴重不景氣時，他又大無畏地推動購併三洋電機。真可說是一位勇氣十足的經營者。 三洋電機背負近五千億日圓的有息負債，收購該公司當然伴隨著一定的風險。不過，大坪社長卻毫無怯意。在記者會中，他談到了對於這項購併案的決心：「正因為身處這種經營環境中，我們更應該採取能夠成長的斷然作法。」 Panasonic在急速持續成長的環境能源領域中，不能算是強項，該公司的鋰電池在全球排名僅止於第五。而Panasonic固然也經手家用燃料電池，卻逐漸淡出太陽能電池領域。就這一點而言，三洋電機在鋰電池領域是全球第一，太陽能電池則排名全球第六。Panasonic買下三洋電機後，在電池領域可說是一口氣掌握了躍升為全球性企業的契機。 大坪社長表示：「十年後，我們將成為全球第一的電機製造商。這絕非難事。」到現在，Panasonic公司仍繼承了幸之助那種「只要持續到成功為止，就會成功」的不屈精神。正因為我們身處於嚴重不景氣之中，才更應該向說出「不景氣，更好」的幸之助學習。幸之助的想法中，充滿了許多智慧。 最後，我想把幸之助這番話介紹給各位： 「前所未見的困難，催生前所未見的革新；前所未見的革新，帶來前所未見的飛躍。」 二○○九年二月
无