1个理想X10种创新=社会企业是门好生意
2010-1
天下遠見出版股份有限公司
約翰．艾金頓,潘蜜拉．哈提根
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廖建容
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哪裡有貧困，哪裡就有我們 ──沈芯菱 擺設攤販的窮困童年時，母親常在暈黃的路燈下，逐劃教導我寫下「明」這個字，切囑我明道理、辨是非，有能力時要再幫助艱苦的人。於是我12歲起獨身致力於公益，首創農產E化行銷平台，架設兩岸三地「安安免費教學網站」，為果賤傷農「一元柳丁」請命，推動弱勢英語學習園地，舉辦FORMOSA青少年創作展，及拋磚引玉贈送1600多台電子辭典至原鄉部落等。 尤其掌鏡「草根台灣臉譜」五年多來，眼見佝僂老農為了一份尊嚴，再賤價也堅持收割；羸弱拾荒者為了一口飯吃，再污穢也赤足踏過。當握著長滿厚繭、佈滿傷痕的雙手，不知剝蚵仔阿嬤的臉龐是汗水還是淚水？當擁抱著攤販婦女時，不知無助的眼神後，還承載著多少辛酸哀慟？ 身旁一幕幕的苦難，促使我不停行腳於公益與公義中，迄今也獨自支出兩百多萬元，屢屢遭受困頓與挫敗，常徬徨是否該暫歇腳步？但轉念試想，若不把最好的自己奉獻在這個世界上的話，我們還能為哪個地方付出呢？面對夢想的態度，不是繞過它，而是要實現它。Now or Never，或許我和書中提到的人一樣，因為「任性」而更有「韌性」。 且當世界充斥著不公不義，貧窮、失學與氣候變遷等窘困向隅而泣時，幸而有群「任性」的人看見了，並將「問題」轉為「課題」，耕耘成眾所矚目的新興市場。的確，我們一路上受盡挫折與冷嘲熱諷，但我認為每個時代裡，至少要有一個傻瓜，甘地、德蕾莎修女、史懷哲……，都曾是昨日的「傻瓜」，全憑藉股「任性」的精神，才能兼容動靜、並蓄仁智，堅毅不屈地實現理想。 不禁想起一段話：「世界上有兩種人，一種是粗衣淡飯遮不住大富大貴；另一種則是奇珍異寶卻掩不住真貧窮。」相信透過此書的閱讀與沃養，將能成就前者富裕的心靈。如同Che Guevara曾自許「哪裡有貧困，哪裡就有我！」期盼有日能成為「哪裡有貧困，哪裡就有社會企業家！」 他們做不到的，我們做 ──林坤正(PayEasy總經理) 根據本書作者艾金頓的描述，全球正有40億人口處於貧窮狀態，這些人都是你我的兄弟姐妹；我不知道地球上有多少企業家？但我相信企業家們所掌握的資源與智慧，有能力改變另一群在生存線上掙扎的人們。 猶如全球暖化，貧富差距必然是二十一世紀人類面臨最重要的課題，解決貧富問題，可能比處理暖化要費功夫，但這個契機已慢慢顯現。 《1個理想╳10個創新=社會企業是門好生意》的出版，舉出這類致力於解決貧富與環保問題的「任性者」（unreasonable people）究竟有那些特質，透過實地訪問，呈現他們的思維與操作方法，啟發另一群廣大的潛在任性者，進而可能形成一種社會新脈動。 看完本書後，書中所舉的「任性創業家」的十大標準，我不確定是否符合其中有關「創業」的認定標準，但講「任性」我們是有的。 PayEasy從2002年起，投入「關懷台灣」系列活動，在南投縣信義鄉、中寮鄉、魚池鄉、國姓鄉，乃至於全國8個縣的稻田都有我們的足跡；看到本書，我發現「關懷台灣」系列活動也是「任性的」。 因為，一開始我們並沒有明確的目標及方向，只因「感動」而在信義鄉踏出第一步，接著因為緣份而繼續，後來才釐清那些「該做」，那些「不該做」。 接觸921重建區，以及台灣農村產業，我發現一個現象，政府長期補貼與救濟，無助於讓這些弱勢族群脫離貧困，反而產生依賴，群起集眾，還會糾結地方政治勢力，擷取更多的勢力與資源，這些長期接受補貼的群眾，喪失自主工作的企圖，農夫種植果樹的目的不在銷售，而是爭取每年政府的收購與補貼。 我們提出的解決方案，是從市場出發，先要求我們要幫助的弱勢者，必須把品質做出來，因為這部分我們無法插手，剩下的，就交給我們了；我們捐創意、捐人脈、捐方法，但不是捐一筆「數字」。 從本書的定義與標準來觀察，台灣的社會企業並不多，「若水國際」是其中最具代表性的一個；大部份只停留在「公益活動」層次，而且很多企業的「公益活動」，很可能「花1000萬辦活動，但實際捐出去的資源只有200萬」，這樣的企業「公益活動」多半是結合企業的知名度與正面形象，但需要幫助的人得到的卻很少。 我省思，經營事業,絕對不會投入1,000萬元，只期待回收200萬，如果真正要幫助弱勢族群，乾脆直接捐500萬元，把廣告活動費用省下來，可以幫助更多的人，不是嗎?! 我反而要說：我們不是unreasonable，而是reasonable；我們認為任何改革都是基於人的「感情」層面，從「感情」出發，但在「平和」下進行，激烈的行徑只能突顯問題，不能解決問題。 企業第一要務是賺錢，如果能賺錢那很開心，如果既能賺錢又能拉人一把，讓別人也開心，那自己會更開心；一家企業如果能自己開心也讓很多人都開心，那就是第一流的企業！ 人類發明資本主義，造就了全球200多年的繁榮，但同時讓另一群人相較之下陷入困境，但別忘了，亞當斯密在寫下《國富論》（The Wealth of Nations）之前，已先一步出版另一巨著：《道德情操論》（The Theory of Moral Sentiments），顯然人類的天性除了競爭、自利之外，還有平等、博愛。 本書告訴我們，像印度「窮人銀行」創辦人尤努斯這樣的「社會企業」已經不在少數，這類社會企業相較於主流商業，他們所追求的報酬不是現金的快速回收，而是一種社會投資報酬率（social returns of investment），本書提供的是一種榜樣、一種啟發，希望有更多人以「任性創業家」自居，讓這顆種子繼續在台灣社會發芽茁壯。
約翰．艾金頓、潘蜜拉．哈提根萊特兄弟懷著夢想，踩著腳踏車飛上天， 一群任性傢伙從貧窮看見需求，創造十大商機改變了世界。 2008年「世界經濟論壇」人手一書的重量級鉅作 我們的世界已逐漸失序，貧窮、飢餓、失學、歧視、疫情，以及氣候變遷等種種問題層出不窮，所幸，一群瘋狂的人正努力彌補這些社會斷層，而如同本書作者所說，我們的未來可能是由這群人來決定。 這群社會企業家為何能成功改變我們的世界？因為，這群任性的傢伙不理性，卻能有計劃的運用三種營運模式改變制度；他們在非營利事業上追求利潤，巧妙開闢各種資金來源；他們認為自己掌握了未來，從十大未開發的市場機會點實現理想；他們極具野心，讓社會企業也是一門好生意。 如果你曾因《志工企業家》或因尤努斯的鄉村銀行而深受啟發或激勵，這群改革推手的創新模式告訴我們，與他們合作、學習、甚至在他們身上投資的時機已經到了。加入他們帶領的社會改革行列吧，也讓自己在這些新市場版圖上先占得點。
約翰．艾金頓（John Elkington） 被美國《商業週刊》受封為「三十年來推動企業責任運動的領袖人物」。他是1988年出版即迅速搶占暢銷榜榜首、迄今已印製二十版本的《綠色消費指南》（The Green Consumer Guide）的共同作者，並由於「傑出的環保成就」而入選1989年「聯合國全球五百大傑出人士」。1997年其著作《拿刀叉的野蠻人》進入英國《金融時報》「年度最佳全球商業書獎」（Global Business Book of the Year）的決選。本書是他的第十七本著作。艾金頓在巴西、中國、日本、英國與美國等地皆有專欄，是永續發展與三重盈餘營運策略的權威人士。他是「永續發展」（SustainAbility）的共同創辨人，並連續十年擔任主席，現在是該組織的首席企業家。他同時擔任瑞士、巴西、美國以及英國各地社會企業的顧問，也是世界野生動物基金會英國大使協會的一員。潘蜜拉．哈提根（Pamela Hartigan） 是「施瓦布基金會」（Schwab Foundation for Social Entrepreneurship）的執行總監。此基金會由創立世界經濟論壇的克勞斯．施瓦布與妻子所建立，以培養與支持創造革命性改變的實踐者為宗旨。哈提根是此基金會的首任執行總監，負責基金會的策略與營運方針，以協助基金會達成使命。哈提根時常在美國、歐洲與亞洲的商學研究所演講有關社會企業的主題。她曾主持多個健康組織、教育機構與非營利企業，並曾負責構思與創立多個新的組織、部門與計畫，也是許多企業的董事會成員。廖建容 中山大學外文研究所畢業。曾在外商公司工作多年。譯作有《雪球－巴菲特傳》、《管理大未來》、《重新想像！》、《做對決斷！》、《學校沒教的10件事》、《律師本色》等書，目前在大學擔任英文講師，同時從事翻譯工作。
他們做不到的，我們做／林坤正希望哪裡有貧困，哪裡就有我們／沈芯菱序言 遇見社會企業家／施瓦布自序序論 任性的根源，力量的泉源第一部 建立創新企業在失效制度邊緣努力耕耘的社會與環保企業家，他們任性而為，但做事情絕非毫無章法。他們有計劃的運用合適的經營模式，巧妙開闢各種資金來源，將槓桿效益發揮極致。他們正在創造促進社會變革的新型態營運模式。第一章 創造成功的營運模式第二章 開闢資金管道第二部 創造未來市場我們的世界在全球化與財富創造的過程裡，遺下了種種巨大挑戰，從對立衝突與貧窮、到氣候變遷與全球性疾病的威脅。社會與環保企業家卻在落差點裡看見並創造機會，讓它們成為十大新興市場版圖，並且先占得點。第三章 在十大落差點尋找商機第四章 讓底層消費者看見希望第三部 領導永續改革國際透明組織的貪腐印象指數成功督促大眾打擊貪腐、美國公平交易組織挽救南半球咖啡農民的生計，社會與環保企業家正一步步改變世界，他們的下一步，將是尋找方法拉高規模，以發揮更大的影響力。此外，他們又該擴大計畫到何種程度？第五章 科技普及化第六章 改變制度第七章 擴大規模的解決方案結論 未來領導者的課題後記 任性企業家以哪裡最多？謝辭索引
最優秀的社會與環保企業家不論採用何種組織規章，往往都能收到卓著的成效，每種架構在不同情況下皆有其利弊。而如同人類基因體是由少數組成元素排列組合而成一樣，優秀的社會企業也是由少數幾個重要元素建構而成。 社會企業的結構通常可分為三種類型（或是營運模式）：模式一「槓桿型非營利企業」（leveraged nonprofit）、模式二「混合型非營利企業」（hybrid nonprofit），以及模式三「社會企業」（social business）。這些企業都在追求現有市場無法照顧到的社會或環保目標，同時利用不同方式達成目標。在過程中，他們也許會採用獨特的領導方式、管理方法與籌募資金的手段，而這些方法可提供給在公共、民間與公民部門主流機構工作的人做為參考與師法的對象。 模式一：槓桿型非營利企業 許多市場的問題是很難、或無法運用營利的營運模式找出來的。在這些領域中，非營利的模式可能就成了唯一的選擇。重點在於，在當前的危機（特別是引發緊急反應的危機）已度過或尚未形成之際，善用現有資源以克服挑戰。然而，非營利企業比營利企業更加難以獲得成長。根據布利吉斯潘集團（Bridgespan Group）的研究，在美國，自1970年以來成立的非營利企業有20萬個，其中僅有144個企業的年營收達到5,000萬美元。 模式一的企業往往將私人與公共利益清楚分開。私人利益指的是個人可私自擁有的利益，特別是營利企業所創造的利益。相反的，公共利益指的是個人所享受的利益無損於他人的利益。也就是說，假如某人把蛋糕吃了，那麼別人就沒有蛋糕可吃；但假如某人呼吸空氣或是啜飲溪水，別人仍可呼吸空氣、有水可喝。 雖然公共利益通常是由政府機關所創造，但有許多民間企業也參與了公共利益的創造，例如健康醫療、教育、安全飲用水、居住這類的問題。至於政府機關無力（或不願）提供公共利益、而民間部門基於獲利考量而卻步的三不管地帶，則由社會企業家來填補與照顧。 以下為模式一企業的特色： ? 公共利益被分配給經濟狀況處於最弱勢的族群。 ? 社會企業家與其組織是改革推手，其主要目標是協助受惠者接下執行計畫的工作，以促進組織的長久存續。 ? 多個外部合作夥伴積極（或應招募）在財務、政治或其他方面參與協助企業。 ? 有時為了擴大運動的規模，企業創始人會退居精神領袖的位置，讓其他人接手領導工作。 你可以說運用槓桿型非營利手段的社會企業家是現代版的煉金術士，他們運用最少的資金將族群的力量放到最大，以改變原本乏人關注的平凡事物。他們從失敗中學習成長，其中的佼佼者比煉金術士有更大的成就──煉金術士的實驗開創了工業時代，為「真正的」科學奠定了基礎；同樣的道理，傑出的社會企業家為我們指引了未來的方向。然而，一般企業與其他主流領域的潛在合作夥伴切勿以為，這些社會企業家對外來資金與相關協助的依賴會讓他們因此變成好說話的人。事實恰好相反。許多社會企業家由於族群受到的長期欺騙、忽視或因他人的貪婪所受的傷害，而感到憤憤不平。他們說，即使是與他們形成良好夥伴關係的主流企業，他們也會質疑他們的理念、迫使他們關注其他領域、促使他們的員工重拾活力。 因此我們並不意外，許多早期的模式一企業都具有強烈的宗教色彩，例如德蕾莎修女（Mother Teresa）和仁人家園協會。赤足大學，則出自目睹社會制度讓弱勢族群世世代代處於貧困劣勢與社會邊緣地帶所產生的正義感。 羅伊與「赤足大學」 赤足大學（Barefoot College）創辦人邦克?羅伊（Bunker Roy）可算是任性人物的翹楚。羅伊出生於印度的精英家庭，在頂尖的公立學校（相當於美國的私立學校）受教育，甚至曾代表印度參加回力球世界錦標賽，至今仍廣受回力球迷的擁戴。羅伊可說是天之驕子，但他拋下所有特殊待遇，成立赤足大學。三十多年來，羅伊的成就讓他成為印度公民部門的領導者，他時常以激怒當權者為樂，也啟發許多年輕一輩的社會運動家與社會企業家。 1972年，一群印度頂尖大學的學生在羅伊的帶領下創立了赤足大學，它坐落於拉賈斯坦邦的地龍泥村（Tilonia, Rajasthan），依照甘地式村落的概念建造而成，是個自給自足的村落。這所大學透過傳統而非正式的教育方式，幫助鄉村地區的貧窮文盲或半文盲學習如何管理、控制並應用可維持村人基本需求的科技，而不需要仰賴外來的高知識專家。大學所有職員所領取的薪水只能維持生活所需、而非市場水準，最高為每月一百美元。 赤足大學的中心思想很簡單。羅伊強調，要提升鄉村窮人的生活品質，就要滿足他們在飲用水、醫療、教育與工作這些方面的基本需求。政府每年花數十億美元的經費在這些方面，學院、研究中心與贊助機構都付出大把鈔票雇用受城市教育、具備文憑的專業人士來做這些事，但赤足大學認為，這種從上到下的做法必定會涉及既得利益。 在今日，貧窮地區是一個龐大的市場。羅伊認為，許多主流市場的人希望鄉村窮人的生活不要改變，因為他們不希望窮人來搶城市的工作機會。相反的，赤足大學的理論是，鄉村的發展計畫不需要倚賴城市的專家，因為鄉村中已經有輔助性的專業人員（paraprofessional）。但這些人的智慧、傳統知識與務實技能從未獲得認可與運用，這些人由於缺乏正式的教育文憑而普遍遭到忽視。 赤足大學證明了一般人也有能力辨認、分析與解決問題。多年來，它訓練出無數的赤足醫師、教師、工程師、建築師、設計師、金屬工、資訊專家與溝通專家，其成就不可言喻。這是印度唯一設置在鄉村地區、由窮人建造與管理的大學。赤足工程師讓這所大學成為太陽能供電的學校；至今，它仍是印度唯一完全靠太陽能供電的大學。赤足太陽能工程師（其中有許多是女性文盲）在印度的八個邦利用太陽能為數千個家庭提供電力。赤足水利工程師在一萬四千英呎高、喜馬拉雅山上的拉達克（Ladakh）成功裝設了第一個手動泵浦，而這是城市專家宣稱在技術上無法辦到的工程。 赤足大學提供的非正規教育中有一個非常特殊的項目，那就是讓白天要幹活的孩子上的夜間學校。印度有150所夜間學校，共有超過三千名孩童就讀。這些孩童所受的教育有一大特點：強調自治。這些夜間學校的管理、監督與行政工作都由兒童議會來決定。這些孩童每三年選出一任總理與其內閣，所有成員都介於六到十四歲（至今選出的三任總理都是女生）。現任總理在白天要看管二十頭羊，但到了晚上就成為夜間學校的總理。抱持著同樣民主與透明運作的精神，赤足大學是印度第一個以社區為基礎的組織中，做到社會稽核與對外公開帳目，並在社區舉行公開聽證會。目前仍只有少數幾個組織辦得到。 套用一位年輕澳洲工程師的說法，只要到過赤足大學，就會讓人重新看待「簡單生活」的意義。赤足大學改變了許多人的人生，然而，若不是由於羅伊有募集外來資源的強大能力，赤足大學將無法進行多項計畫，包括主辦國際性的太陽能工程師訓練課程。這項計畫尤其重要，因為赤足大學的努力已促使一代又一代的開發中國家學員帶著知識與技能回到家鄉，利用當地素材製作雨水儲存槽，或是在村莊設置太陽能發電裝置。與所費不貲的國際救援與國際顧問服務相較，赤足大學解決問題的方法顯得非常平價。 當我們詢問羅伊，政府與主流企業可從赤足大學的經驗中學到什麼，他回答說，「先放棄以前所知，然後從鄉村窮人的簡單成功案例中，學習他們想出簡單解決問題方法的能力。他們說，甘地看似簡單的生活其實要付出很大的代價！很遺憾的，今日的政府與主流企業也是如此。」假如我們要從赤足大學的例子學習到一件事，那就是一個永恆不變的道理：有遠見、有活力、兼容並蓄的領導者可引導人們釋放出驚人的潛能。
「我一向認為企業是最有能力、也最有責任去承擔提升社會人文的組織，對照書中提及的「任性企業家」，其實是對堅定承擔社會責任之人的一種肯定，他們目標明確、意志堅定，這種人才真正擁有改變世界的可能性。」 －－頂新國際集團、味全公司董事長／魏應充
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