如何打造百年長青的企業
漢湘文化事業股份有限公司
小宮一慶 著
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無論處在多麼不景氣的時代，商場上「蓬勃發展的公司」仍然比你想像中的還要多。即使同樣是獲利企業，仔細觀察依然可分成兩個種類。 以日本在世界上引以為傲的松下電子，或是持續保持零售業龍頭的7-11為例。這類持續保持榮景的「領袖企業」跟其他業績不差、不會倒閉，但績效卻「停留在“尚可”的公司」，兩者的差別在哪裡？是因為領袖企業有暢銷的商品嗎？沒錯，假如沒有暢銷的商品及服務，公司絕不會有亮眼的營業額。不過，正確來說應該是領袖企業擁有「持續」熱賣的商品及服務。 那麼，「領袖企業」的商品及服務又為何能夠持續熱賣呢？ 即使是「尚可的公司」，只要有意模仿領袖企業，也能夠做出某種程度上類似的商品及服務。但結果卻是不暢銷，或僅是一時的熱賣，並無法像領袖企業那樣持續熱賣，這又是為什麼呢？ 持續熱賣真正的原因，並非公司規模大小的問題。在中小企業當中，也有許多商品及服務持續熱賣的公司。商品及服務持續熱賣的領袖企業，皆來自下列這一句不爭的事實： 遠景及理念皆滲透到每一位員工心裡。 或許會有人會覺得「什麼啊，只是願景跟理念嗎？」不過會這樣想的人，可能不瞭解商業的本質。 「願景及理念」的確是許多公司標榜的目標。但實際上，許多公司都只是流於形式而已。請找自己公司的員工來試試，問問他們是否知道公司的願景及理念？我想應該會有許多人都答不出來。當然其中或許有人還真的能將答案朗朗上口也說不定。不過光憑單純的背誦是不行的，假如沒有深植到每一位員工的心裡就沒有意義。 以此作為大前提，首先要面臨的是： 經營者自己要沿著遠景及理念行動。 公司越是陷入愈嚴苛的考驗，這願景及理念就愈能發揮威力。太平盛世時，公司只要照常軌道運作即可，只要發薪水給員工，員工就願意跟隨。可是，一旦公司萎靡不振，員工將依循企業原本的願景及理念等奠定公司基礎的事物，去尋求非常時期的執行作業方針。「領袖企業」的經營者十分瞭解這一點。所以經營者會拿出決心，親自實踐願景及理念，並徹底深植到公司內的員工內心。這就是領袖企業跟經營成效泛泛尚可的公司之間，最大的不同點。 當然，區分領袖企業與普通公司，市場行銷的好壞亦是要素之一。不過，一旦侷限於這種短視近利的商業手段，原本應該成為主軸的願景及理念，很有可能因此被完全忽略掉。即使是枝葉扶疏的樹木，根部一旦開始腐蝕，有一天也會枯萎。公司經營也是同樣的道理。一家公司即使商品及服務熱賣，表象上有著願景及理念，但是它的根如果紮得不夠牢固，總有一天勢必衰退沒落。經營者若是能夠親自實踐願景及理念，深植到員工的內心，也就是公司的根紮得愈穩固，就愈能夠不斷成長茁壯。 能夠保持五○年、甚至一百年持續蓬勃發展的公司，毫無例外每間公司皆堅持自己的願景及理念，員工對此也十分瞭解，同時貫徹這些最基本的願景及理念，進而穩健的企業風氣及企業文化便由此而生。 領袖企業是如何依照願景及理念行動的呢？ 領袖企業是如何讓願景及理念深植到員工的心裡呢？ 以具體的例子而言，除了前述的松下電子、7－11，花王、京瓷、三菱商事等代表日本的公司，或是高盛集團及嬌生集團等領導世界的公司，皆可從願景及理念的觀點逐步解析，觀察這些「領袖企業」與「普通公司」之間有什麼不同，這就是本書的目的。 從員工的立場來看，能夠讓自己安穩工作的公司，又該是間怎麼樣的公司呢？經營者為此應該怎樣做？關於這幾點以下逐步說明。 以願景及理念為基礎，拿出氣魄持續為客戶提供良好的商品與服務，走在道義的路上腳踏實地經營。這種公司歷經五○年、一百年，最終將成為「領袖企業」。 我的工作是企業管理顧問。各位認為企業管理顧問都在做些怎樣的工作？許多人會問「是像會計師或稅務師那樣工作嗎？」甚至有經營者也有同樣的疑問。 企業管理顧問的工作，是對「經營管理」提出建議，就如同會計與業務的工作，職場上有名為「經營管理」的工作，可是知道這件事的人並不多。甚至連經營者當中也有人不知道，這其實表示多數人皆不太瞭解經營管理這項工作。 對於經營管理的定義，有以下三點想法： 1.訂立企業的方向 2.資源最適化分配 3.指揮人員 這些可說是經營管理的本質，而經營者必須具備執行這三點的能力。接下來談到願景、理念及企業風氣等話題時，也會不時提到關於這三點的內容，因此請牢記在腦海。 學習、瞭解經營管理，不只能帶給經營者啟發，對於沒有直接參與管理的員工來說，也有許多能派上用場的部分。這是因為經營者必備的三點能力，不只是對公司整體的管理，而是要透過更小單位的部門管理。身為肩負企業運作活動一份子的人，瞭解經營管理將能給自己帶來莫大的幫助。
建立競爭者的門檻 讓公司賺大錢的捷徑，就是提升員工的軟實力 ? 讓員工跟隨公司成長 讓「客戶至上」的想法，轉化為員工的向心力 ? 收入決定滿意度 提高多少銷貨收入，就代表帶給客戶多大的滿意 3大戰略打造賺錢公司 1.訂立企業的方向 2.資源最佳化分配 3.指揮人員 經營者必須不斷思考2大問題 1.什麼必須守護，什麼不應該堅守 2.什麼必須改變，什麼不應該改變
小宮一慶（Komiya Kazuyoshi） 企業管理顧問，小宮顧問股份有限公司董事長，兼任數十間公司的總經理及監事。一九五七年生於大阪府，八一年畢業於京都大學法學系，進入東京銀行任職。八四年起赴美國達特茅斯學院（Dartmouth College）留學，二年後取得企業管理碩士學位。之後開始從事併購以及經營戰略資訊系統等相關工作，再轉任岡本國際諮詢顧問公司的總經理。期間並於九三年擔任聯合國監察員，參與柬埔寨聯合國維持和平活動。九四年五月起，擔任日本福利服務（現Saint－Care）企畫部長，致力於居家看護問題。九六年，成立小宮顧問公司至今。著有《企業家的「發現力」養成講座》、《超判讀力，「1秒」看懂財務報表》、《讓你看懂日經新聞的數字》、《傻傻地確實做好理所當然的事》、《「超具體化」交流實踐講座》、《瞭解金錢，增加金錢的技術》等諸多作品。
前言第一章 風氣、文化將奠定基礎01.公司存在的理由02.願景會守護公司03.客戶導向的公司將生存下來04.經由願景及理念，相差一八○度的選擇05.永遠都是世界第一的原因06.「放手去做」的企業文化、向下紮根的公司07.穩定企業文化的結構08.培育人才09.從危機應對及索賠應對，便能得知的客戶導向10.「類似的東西」與「相同的東西」完全不同11.「想法傳達」與「意思表達」的差別12.必須改變的地方，必須堅守的地方13.感謝與用心14.從「滿意」到「感動」第二章 員工能安穩工作的公司01.「對公司的滿意度」與「商品品質」的關係02.提高勞動價值03.信賞必「讚」04.成果主義的陷阱05.「目的」與「目標」06.是工作人員還是客戶07.偉大的中小企業08.經營者與勞動者密不可分09.「和樂融融」不如「切磋琢磨」10.讓員工幸福的培育方式11.受員工愛戴的公司12.不只講究理性，也要兼顧人情義理13.讓適切的人才搭上巴士第三章 講究數值01.論語與算盤02.利潤即成本？03.所謂的「合理的利潤」04.水壩式經營法不會錯失良機05.以數字表示並具體化06.訂定符合自己公司的管理指標07.現金流量經營08.檢視公司的穩定性第四章 商品、服務締造「領袖企業」01.客戶能看見的部分02.企業應當做的事03.挑戰新事業必須有相當的覺悟04.配合環境變化不斷轉變05.變化的波瀾接踵而來06.不畏小風險，別冒大風險07.速度經營08.思考最適切的QPS09.擁有多少棵「搖錢樹」10.縮小規模的能力11.徹底與持之以恆結語
每間公司皆有其長久以來奠定的風氣及文化，以文字直接表達企業文化本身的願景及理念，依此願景及理念為基礎，便能構思公司組織及人事布局。從客戶的角度而言，客戶單純使用商品或服務，雖然無從瞭解公司風氣、願景、組織這些內在無形的文化，但只要客戶能得到良好的商品或服務，也就是領袖企業理念的具體實踐。 一般人在購物、用餐、觀賞的時候，都不會思考這家公司的願景及理念，且絕大多數的人都認為，只要便利、美味、有趣就肯掏腰包。買麵包時，或許客人會在意價格、品質，以及商店的服務，但不至於有人會想要去了解、確認這家公司的願景或理念。 既然從客戶的角度不見得想要知道公司的願景及理念，那又為何企業理念如此重要？重點就在以下這句話：假如不堅持公司的願景及理念，便無法持續提供良好的商品與服務。 「願景及理念」的意思就是「公司應有的形態及理想圖」。願景也可以說是「公司存在的意義」。基本上，公司存在的理由是因為客戶願意購買商品或服務。有客戶在的關係，公司才得以成立。假如沒有客戶，商品及服務便無法賣出，公司也無法生存。 這樣的道理，你或許覺得不證自明。但是，一旦詢問「公司是為了什麼存在的？」，便有許多人答不出來，或者是得到「為了員工」、「為了股東」這類答案。 正因為有客戶，公司才得以成立。 理所當然，要是沒有員工及股東，公司也無法成立，但長期來說，要維持員工與股東存在的要素，唯有從客戶獲得利潤別無他法。而讓公司永續經營的要素，正是客戶。雖然這是再簡單不過的道理，但回到這個重要事實的原點，公司以及在崗位上工作的人，最應重視的是堅持客戶導向。也就是說，要堅持「為客戶提供良好的商品及服務」這種想法。 也就是說，公司堅持客戶導向的願景及理念，讓客戶導向的精神往下紮根。由於良好的工作效率帶來利潤，最後便能夠回饋到員工、股東、社會上。我認為正當的商業並不會危害到任何人事物，反而會有助於社會全體的發展。 從前日本的近江商人堅守「三方有利」的古訓，即「賣方有利、買方有利、世間有利」。只要是確立願景及理念，堅持客戶導向的公司，便能達成這「三方有利」的關係。 原史丹佛大學教授詹姆斯．柯林斯(James C. Collins)有一本叫做《基業長青》的名著。這是一本提倡願景及理念對企業成長是有必要的企管書，書中內容提到許多傳達企業願景及理念重要性的具體例子。 其中一篇故事正是以OK繃及嬰兒用品家喻戶曉，總公司設在美國的醫藥護理大廠嬌生集團。一八八六年創業的嬌生集團，現今已是在世界五十七個國家，擁有兩百五十間集團公司的大企業，該公司的經營方針是「透過公司的醫藥品，緩和病人的痛苦」。 然而在一九八二年，當時該公司最暢銷的頭痛藥「泰諾」(TYLENOL)於芝加哥遭人下毒，據說短時間內便出現七名死者，俗稱「泰諾事件」。竟然有人因服用公司的藥物身亡了，該公司儘管受到莫大的打擊，仍儘速出面處理，從全美國的藥妝店將沒有問題的泰諾全面回收。 為了讓全部持有這項藥品的人知道這項消息，於是積極善用電視廣告及報紙全版廣告，呼籲民眾將藥品送回廠商回收，並且設置免費客服專線，據說這次的回收費用不下一億美元。 然而，遺憾的事件並沒有就此結束，一九八六年再度發生泰諾遭人下毒的事件，嬌生集團再次採取同樣的對策，將傷害抑止到最小的程度。同一時期，該公司的競爭對手必治妥施貴寶生產的頭痛藥「伊克賽錠」也發生遭人下毒的事件。 這時候必治妥採取的措施是，只從發生事件的科羅拉多州藥妝店回收伊克賽錠。然後，召開記者會召告投資人，「各位投資人，請不必擔心，這次的事件對本公司的收益並沒有造成多大的影響……」。 從全美藥妝店回收泰諾的嬌生集團，與只從發生事件的科羅拉多州藥妝店回收伊克賽錠的必治妥，前者堅持保障客戶的態度，迅速採取行動，後者的著眼點卻是放在投資人身上。給客戶的印象理所當然會有極大的改變。事件平息後，嬌生集團的泰諾銷售量變得比過去更高。 嬌生集團會下定決心，大規模回收沒有問題的最暢銷商品，是因為該公司的理念：「透過公司的醫療用品，緩和病人的痛苦」，除此之外沒別的原因。雖說是因為遭人下毒，但有人因服用公司的藥物身亡卻是事實，這明顯違背了該公司的理念，那變成痛苦根源的藥物就應當立即回收。並且，為了預防再次被人下毒，該公司甚至改良外包裝重新發售。如此徹底站在客戶的角度設想，真誠的應對，提高了該公司的評價，結果更反映在營業額上。雖是高收益的企業才能做到的對策，但這例子讓人確實感受到確立願景及理念的企業，遇到緊要關頭時的實力是何其的不同。
3大戰略打造賺錢公司 １．訂立企業的方向 ２．資源最佳化分配 ３．指揮人員 經營者必須不斷思考2大問題 1. 什麼必須守護，什麼不應該堅守 2. 什麼必須改變，什麼不應該改變 作者簡介 小宮一慶(Komiya Kazuyoshi) 企業管理顧問，小宮顧問股份有限公司董事長，兼任數十間公司的總經理及監事。一九五七年生於大阪府，八一年畢業於京都大學法學系，進入東京銀行任職。八四年起赴美國達特茅斯學院(Dartmouth College)留學，二年後取得企業管理碩士學位。之後開始從事併購以及經營戰略資訊系統等相關工作，再轉任岡本國際諮詢顧問公司的總經理。期間並於九三年擔任聯合國監察員，參與柬埔寨聯合國維持和平活動。九四年五月起，擔任日本福利服務(現Saint-Care)企畫部長，致力於居家看護問題。九六年，成立小宮顧問公司至今。 著有《企業家的「發現力」養成講座》、《超判讀力，「1秒」看懂財務報表》、《讓你看懂日經新聞的數字》、《傻傻地確實做好理所當然的事》、《「超具體化」交流實踐講座》、《瞭解金錢，增加金錢的技術》等諸多作品。
