商業法則, 這樣解釋才會通
漫遊者文化事業股份有限公司
平野喜久 著 黃郁婷 译
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序 社會上商業用語充斥浮濫。身處現代，要漠視商業用語而自立幾乎是不可能的事。 流傳在社會裡的商業用語，有曇花一現的、名聲響亮卻不見其應用實例的、因使用者各自解讀而字義微妙的；形形色色皆有。 然而商業書籍或用語辭典卻無視現實情況，兀自因循記載些正經八百的解釋。而且各版本內容彷彿均參考相同的參考書籍一樣，簡直就是如出一轍。為何這些書籍無視於現實情況，依然故我地以無聊的方式呈現無聊的內容呢？真實的商業現場，明明就是狀況百出，不合理的、有意思的事情一波接一波的多元化世界呀。 本書將以認真的態度對商業用語一笑置之為目的，從有別以往的角度聚焦檢視，並用複眼般的多元化觀點重新捕捉商業用語，以期能直接逼視商業用語的本質所在。 本書安排了許多話題散落在各個篇幅裡。當您翻閱本書，您可能會每五分鐘就「會心微笑」一次，每十分鐘就拍膝大嘆「原來如此」一次，每二十分鐘就豁然開朗地「激動大叫」一次。如果您沒有出現以上行為，那麼就算是本書企劃失敗。 本書由三種觀點架構而成。 首先登場的是「天使辭典」，說明該用語的正統意義。內容和坊間各商用書所寫雷同。不過，用辭典般定型化文體解釋經常使用的商業用語，應該反而能帶出另一股新鮮的感受。 接下來是「惡魔辭典」。這裡風格一轉，以內心話方式解說。內容蒐羅商業現場中每天都會發生的事情與人們心裡的普遍感受。或許您會覺得：這邊的解釋才正確也不一定。讀過惡魔辭典後再回顧「天使辭典」，反倒會覺得天使辭典裡的解說有如玩笑一般別有趣味。 最後登場的是與用語相關的建議。相較於「天使」與「惡魔」的解說口吻，這部分以「世俗」的口吻解說，內容進一步直逼商業用語的本質所在，從一般商用書不使用的角度聚焦，讓辭語的絃外之音能有令人意外的具體呈現。 本書鎖定讀者群如下： （1）正在學習經營事務的人。 （2）活躍在商業活動最前線的人。 （3）開始對商業用語感到其中必有蹊蹺的人。 （4）覺得最近的商用書內容敷衍的人。 （5）認為經營顧問的那般招術、水準，自己也辦得到的人。 （6）堅信供應鏈管理的成功案例一定存在於某個角落的人。 本書將商業活動分成九大領域，粹選該領域活動中較具代表性的用語，分章陳述。 希望細細咀嚼品味本書的讀者，建議您從頭開始逐篇閱讀。相信您可以體驗到順水行舟般的樂趣──時而聽見岩縫泌出流水潺潺，時而經過奇岩鎮迫的河谷，時而遇到急流推湧水花飛濺，時而飛舟於滾滾洪流之中；舟上風景瞬息萬變，儘管這些風景並不那麼新奇，但是又迥異於以往所見。 在此願每位讀者都能免受暈船之苦，平安無事抵靠岸邊。
你會被到處充斥、看似專業的商業用語給唬住嗎？ 想不想知道大老闆或經營顧問不會告訴你的真心話？ 為什麼理論這麼美好神奇，但現實完全不是那回事？ 習以為常的商業用語，同時用三種觀點呈現，讓你徹底搞懂商業的本質與真相 「天使辭典」：用辭典般定型化文體解釋經常使用的商業用語，提出最正統的解釋。 「惡魔辭典」：大膽暢快的內心話，蒐羅商場中每天都會發生的事，與工作者心裡的普遍感受。 「用語解說」：直逼商業用語的本質，以實際案例作分析，從嶄新角度聚焦，徹底搞懂商業用語的真實意義與絃外之音。 編輯室報告： 將商業活動分為九個領域，蒐羅近90則最常見的商業用語 分「天使」與「魔鬼」兩個角色解釋同一個用語，觀點更多元 用最有趣的方法讓你真正了解商業用語的本質 「SWOT分析」、「知識管理」、「ERP」、「6個標準差」、「平衡計分卡」、「80/20法則」……，這些深奧難懂的商業用語到底在說些什麼？為什麼在真實世界中完全行不通？為什麼老闆想的總是跟你不一樣？經營顧問真的相信這些法則可以解決問題嗎？趕快來看本書，保證讓你從頭笑到尾，拍案大叫「原來如此！」 本書將商業活動分成九大領域，共收錄了九十則商業用語辭條。以認真的態度挑戰傳統的商業用語解釋，用有別以往的角度聚焦檢視，並用複眼般的多元化觀點重新詮釋，以期能直接逼視商業用語的本質，替你解答所有關於商業上的疑問，告訴你「商業運作的真相，原來就是這麼一回事」！ 什麼樣的讀者一定要看這本書？ 職場新鮮人，對商業名詞或用語總是似懂非懂。 職場老手，想要更上一層樓，開始認真學習經營事務。 總覺得市面上的商業書內容都跟現實狀況不符。 總覺得主管或老闆講的是一套，做的又是另外一套。 總覺得經營顧問留了一手，沒有告訴你真心話。 相信凡事一定不能只看一面，有利就有弊。
平野喜久 （ひらの よしひさ）1962年日本愛知縣出生。於名古屋大學經濟學部經營學系畢業後，任職於鐘紡股份有限公司，擔任該公司長濱工廠之成本管理業務，並從事總公司財務本部之財務業務。之後離職獨立，成立HIRAKI-planning,Inc.（ひらきプランニング株式会社），目前擔任公司之董事長職務。經濟產業大臣登記有案之中小企業診斷士。中小企業診斷協會之正式會員。日本風險顧問協會之正式會員。一方面以經營顧問的身分從事創業支援、策略建構支援、風險管理支援活動；一方面為了實現網站事業，也自己經營的「記述宅急便」（ナレーション宅配便），為業界中最早線上提供企業界記述資料製作服務之公司，擁有全國一百二十家以上的業務經驗。
序第一章 經營策略篇核心能力管理 core competence management差異化策略 differentiation strategy五力分析 Porter’s five forceSWOT分析 SWOT analysis產品組合矩陣（PPM） products portfolio matrix多角化策略 diversification strategyKFS key factor for success賽局理論 theory of games蘭徹斯特策略 Lanchester strategy第二章 經營手法篇知識管理 knowledge management供應鏈管理（SCM） supply chain management長鞭效應 bullwhip effectSPA specialty store retailer of private label apparel經驗曲線 experience curve標竿學習 benchmarkingERP電腦系統 enterprise resource planningSIS strategic information system唯一 only one第三章 行銷篇需求與欲望 need, wants市場導向 market-in顧客滿意度 cusomer satisfaction顧客喜悅度 customer delight4P four PsAIDMA模式 AIDMA formula行銷短視症 marketing myopia資料挖礦 data mining吸脂定價策略 skimming price strategy後續產品定價法 captive-product pricing計畫性汰舊 planned obsolescence零售輪理論 the wheel of retailing第四章 人事組織篇馬斯洛的需求層級理論 Maslow’s hierarchy of needs結果論 principles of management by resultsX理論、Y理論 X-theory, Y-theory職能 competency矩陣式組織 matrix organization公司制度 company system公司治理 corporate governmentIT 革命 information technology revolution第五章 生產管理篇看板系統 kanban system外包 out-sourcing 六個標準差 6σ - six sigma5S five SPDCA管理循環 Plan-Do-Check-Act cycle整體最佳化 total optimization無加工廠製造商 fabless makerBTO build to order第六章 財務會計篇財務分析 financial analysis現金流量管理 cash flow managementDCF法 discounted cash flow method實質選擇權 real option時價會計 market-value accounting平衡計分卡 balanced scorecard報酬遞增法則 the law of increasing returns第七章 經營法務篇產品責任法（PL法） product liability law大型零售店周邊環境法中小企業挑戰支援法（一塊錢創業）循環型經濟體系 economy-based-on-recycling system民事再生法ISO規格 International organization for standardization商業方式專利 business method patent教育訓練給付制度第八章 創業篇狗年 dog year新經濟 new economy虛擬與實體 clicks & mortarSEO search engine optimization新創公司 srart-up中小企業育成制度 incubator週末事業 weekend business網路商務 multi-level marketing死亡之谷，達爾文之海 the Valley of Death, the Darwinian Sea第九章 商業技巧篇麥拉賓法則 the rule of Mehrabian報告、連絡、商量商業禮儀 business manners80/20法則 80/20 rule特性要因圖 cause and effect diagram腦力激盪 brain storming說明會 presentation商業教練 business coaching後記
賽局理論 theory of games 天使辭典 I. 將撲克牌等賽局策略以數學方式解析的理論。也被利用在企業經營或特定市場的經營策略之中。 II. 以一九四四年由約翰?馮紐曼（John von Neumann）與奧斯卡?摩根斯坦（Oskar Morgenstern）所提出的《賽局理論與經濟行為》（Theory of Games and Economic Behavior）作為基礎發展而來。 III. 「零和賽局」（zero-sum game）與《囚犯的兩難》（Perisoner's Dilemma）為相關著名理論與著作。 惡魔辭典 I. 任誰在書局裡看到書名為「賽局理論」的書，都會誤以為那是本電腦遊戲書。 II. 要應用賽局理論，還得要競爭對手也具備理解賽局理論的天份。 III. 選擇策略的方法也有所謂的國情之別。 德國人──選擇最有利於自己的策略。 英國人──選擇最體面的策略。 俄國人──選擇最能虛張聲勢的策略。 美國人──選擇最不利於對手的策略。 日本人──先看對手出什麼招再開會研議因應的策略。 用語解說 理論前提：敵方的舉動必須是合理的 賽局理論看似對設定經營策略很有助益的理論。但遺憾的是，它在現實情況裡所能發揮的助益可謂微乎其微。如果世上的敵人都很了解賽局理論、所下的判斷也都很合理那最好，只可惜那是天方夜譚。因為，就以賽局理論的前提來檢視現實世界便可以發現，現實中能力不相抗衡的敵方經營者太多了。 第一種可能會遇到的對手經營者是：做事缺乏深思熟慮的衝動型經營者。無論其中一邊再怎麼鑽研賽局理論，擬訂出再怎麼縝密周詳的策略，一旦遇上敵人亂衝亂撞一陣，就是什麼苦心計畫也給糟蹋光了。 第二種可能會遇到的對手經營者是：堅持依照信念或方針行動型的經營者。堅信攻擊就是最大防衛的經營者，不管眼前有多少個選項，也一定挑選其中最具攻擊性的那一個；相反的，心態保守的經營者則會儘量挨到能維持現狀的選項旁邊。但無論心態激進或保守，過於堅持型的經營者都很難冷靜地試算各種策略的利益得失，他們才不做這麼麻煩的事。堅持信念或許是很帥的行為，但說穿了，堅持信念的經營者只是在決策工作上偷工減料型的經營者罷了。 第三種可能會遇到的對手經營者是：以為做生意就是要把對方殺得片甲不留。一般經營者都會優先採用能讓自己致勝的策略，但這一型的經營者卻是誓言不讓敵人潰敗就不算成功；就算自己稍微吃點虧，只要是能讓對手一敗塗地的策略，都能讓他們興高采烈地採用。這種絲毫不能認清自己用的是雙面刃的經營者，勢必也是會讓自己痛到哇哇叫的。 第四種可能會遇到的對手經營者是：自暴自棄型的經營者。他們因為業績不振，已無後路，別人是很難猜想他們究竟會鬧出什麼大事來的。說不定就來個不計成本的流血大拍賣，蠻幹硬幹地猛衝業績，連我們的主顧樁都連根拔起也難說。與其坐以待斃不如自殺攻擊的敢死炸彈客，無疑是最可怕的。 第五種可能為遇到的經營者是：不在擂台上開戰型的經營者。這一型的經營者對光明磊落的交戰方式沒有興趣。就算對方下了戰帖，他們也會神不知鬼不覺地隱遁他處，另舉一張號稱正宗獨家字號的招牌。才剛剛在猜想他們那家餐廳的集客力怎麼有點不如從前，卻不知他們暗地裡經營的那家咖啡館已經在口耳相傳下客盈滿座了。他們不從正面攻擊的做法可能會讓人大為安心，但可得小心這是會讓自己不戰而敗的暗箭。 ※ A公司正在召開策略會議。 「B公司如果把價錢往下降，那我們該怎麼應戰呢？我們可沒有跟著降價的體力啊！」 「你知道賽局理論嗎？假設，B公司降價，而我們公司跟著降價的結果，市佔率是不會有變化的。那麼，降價對B公司有什麼好處？沒有好處，降價的部分到最後都變成自己的利潤損失而已。可是，那個B公司說不定真的會笨到用降價也不一定耶。」 另一方面，B公司也在緊鑼密鼓地召開策略會議。 「老闆，我們公司幾乎要穩居獨佔市場的龍頭寶座了。」 「什麼話，你沒看到A公司還留一口氣在那邊喘嗎？」 「您說A公司還再苟延殘喘？他們那種規模哪是我們公司的對手，根本沒有必要浪費金錢氣力對付那種對手的吧！」 「不行，作戰哪裡可以半途而廢。完成百分之百的地區性獨佔是我畢生的悲願。為了達成心願，花多少錢我都不在乎。」 「那麼，您看用三個月的促銷戰把他們擊潰如何？」 「那麼麻煩的事我才懶得做，直接給我買下他們公司！」 經驗曲線 experience curve 天使辭典 I. 當累積生產量增加至二倍時，平均每單位成本可降低20%～30%之經驗法則。為波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）所提出。 II. 以擴大市佔率方式提高累積生產量，並以經驗曲線之效果降低製品之平均單位成本。 III. 適用於市佔率高低或事業優先推展順序之說明上。 惡魔辭典 I. 從事同一件事情愈久，效率愈高，這句話乃是不爭的事實。但別忘了，從事同一件事情愈久，等到哪天忽然興起想要來點新變化時，若非花上九牛二虎之力可是辦不到的。 II. 一家在指導顧客時宣稱：「過去的經驗已經趕不上當下時代劇烈變動的腳步，請忘了過去成功的經驗吧」的經營顧問，卻在自己的公司簡介裡誇口炫耀：「顧問經歷二十年，指導企業逾三千家」。 III. 「說什麼經驗愈老到則效率愈好、成本愈低，根本就是騙人的說法。你看那個部長──年紀愈來愈大，辦事節奏愈來愈混亂，只有薪水愈領愈多，就可以知道那句話是騙人的。」 用語解說 從理所當然的話誕生出來的煞有其事的分析工具 經驗曲線是波士頓顧問集團（BCG）在一九六○年代所提倡的知名分析工具。重複同一件工作能降低作業成本的情形，相信任誰都有所體驗。經驗曲線即一九二六年美國一家航空機製造商所發現的「學習曲線」（learning curve）。後來，BCG把學習曲線應用到市場佔有率上，把它改良變成說明事業策略優先順序的工具；這一點即是經驗曲線的主要特色。 BCG擅長把大眾原本就認為理所當然的事情，用化學公式般的手法加工過後，再以具體數據詮釋。經驗曲線在現今看來再平凡也不過，但在當時卻被視為跨時代的新穎手法。就好比一個剛拿到剪刀的小孩，因為新奇好玩就把所有東西都拿來試剪一樣，回顧經驗曲線初問世時，也曾發生過無論什麼策略都要用它來好好檢驗一番才行的情況。 ※ 五○年代時，美國的摩托車市場深受英國廠商的箝制。直到六○年代本田（Honda）席捲市場，攻下百分之六十的市佔率之後情況才有了改變。若再加上山葉（Yamaha）與鈴木（Suzuki），光是日本廠商就一口吃下百分之八十的市佔率。 不過此時，強烈興起危機意識的，竟然是英國政府。 「信譽卓越的英國企業怎麼可能會輸給戰敗國日本的摩托車廠？」 英國政府於是委託BCG進行分析。這份差事對BCG來說猶如探囊取物。在一九七五年時，BCG做成了一份一百二十頁的報告書提交給英國政府。該報告書的綱要如下。 （1） 本田鎖定中階市場為目標，同時並對新市場區塊發動攻擊。 （2） 本田意識到企業成長與市佔率之重要，集中火力開發量產車種。 （3） 本田致力將單一車種的產量拉到最大，在經驗曲線的效果下，成功降低了成本。 看吧，BCG真的就用「經驗曲線」做分析報告。 在經典策略的成功事例中，這個故事一直是長久以來備受傳誦的佳話。哈佛商學院、UCLA（加州大學洛杉磯分校）、維吉尼亞大學也都競相以它為個案研究。這個案例到今日都還被廣泛使用，許多人爭相學習著本田優越的企業策略。 不過，筆者想要說的正題，才要從這裡開始。 各位不覺得，這段分析敘述說得太順了一點嗎？尤其是了解渾身充滿技術師氣魄的本田宗一郎的個性的日本人應該會覺得：會這樣冷靜而透徹的策略，還真不像本田的作風。 同樣的，美國也有人察覺到這說法令人難以盡信。提出質疑的人是鑽研日本企業的經營學者──理查?坦納?帕斯卡（Richard Tanner Pascale）。所以，到了八○年代，BCG所作報告內容背離事實的情形終於在帕斯卡訪談本田的當事者之後被揭露於世。 ※ 本田進軍美國摩托車市場是一九五九年的事。當時本田投入市場的商品是重型摩托車。當時的美國社會，只要一提起摩托車，大家腦海裡浮現的畫面就是大男人穿皮衣騎重車的景象。所以說，美國的摩托車市場早就被定好了。當時的宗一郎信心滿滿，認為致勝關鍵就是那只神似佛陀眉宇的把手。至於，為什麼宗一郎覺得那就是致勝關鍵，理由說不上來，反正宗一郎的直覺就是那樣，沒辦法。 翌年，重型摩托車的確是賣出了幾台，但隔不久就傳出了問題。因為，美國騎士多半是些喜歡一路用高速做長途奔馳的傢伙，摩托車故障事件頻傳。 當時，Sears（美國知名百貨公司）的採購也曾打過電話詢問本田。「貴公司員工騎到街上的那台50cc摩托車，是否可以讓我們公司來賣？」 本田職員騎在街上的那台摩托車叫Super Cub，是員工專用的代步工具，並非商品。「如果將這種摩托車銷售到市場上，恐怕會壞了本田的名聲」，宗一郎直覺地這麼想，便拒絕了買方的提案。宗一郎相當堅持，一定要憑著重型機車站上成功舞台。 接著，本田又努力了八個月，但重型摩托車的故障事件仍是不斷傳出。情況至此，本田已無選擇的餘地，不得不改變心意將50cc摩托車導入販售計畫中。 結果，事情有了令人意外的發展。 美國的中產階級開始把本田的Super Cub當作在市街中短暫移動的交通工具。加上UCLA的學生所設計的廣告詞：「You Meet the Nicest People on a Honda」也深深打動消費者的心，於是整個市場就在瞬時間刮起了本田旋風。就在這時，本田終於登上了美國市佔第一的寶座。 BCG受英國政府委託的分析報告，就是在本田江山已定之後才作成的。 這份分析縝密的報告，終究還是沒能挽救英國摩托車商的頹勢。而諷刺的是，拜這本報告之賜，一九七五年以後，英國摩托車的出口額更是一落千丈，落到幾乎完全被市場摒棄在外的地步。 世上的成功案例也許就是這麼回事。假如一開始就了解了事情的始末，之後再看到BCG報告描述該企業是多麼洞燭機先，就能看穿那些畢竟是浮誇不實的說法罷了。 ERP enterprise resource planning 天使辭典 I. 能迅速具體表現ERP概念的新式資訊系統的工具。又稱基礎業務整合套裝軟體。 II. 所謂ERP，係指跨部門或跨組織橫向掌握企業在事業經營上的採購、生產、銷售、會計、人事等，構成提供顧客價值的價值鏈之事業流程，以達成整體價值鏈的經營資源利用最佳化的計畫或管理的經營概念。 III. 優點：降低系統開發成本與系統維護成本、縮短系統構建時間、藉由資訊共享或整合提高業務效率、提升計畫與管理水準、活用其他公司所累積之know-how。 惡魔辭典 I. 因為業務改革目的而導入ERP電腦系統的企業，第一步還得先為了導入ERP電腦系統而執行業務改革。 II. 效果好比怪裡怪氣的健康食品。覺得自己食用後變健康的體驗者佔三分之一；覺得沒有任何效果的體驗者佔三分之一；因為產品搞壞身體的體驗者佔三之一。 III. 「業務部長，明明公司已經導入ERP電腦系統了，怎麼需求預測還是差這麼多？」 「部長，是這樣的，因為今年夏天經歷了歷年來罕見的冷夏，造成國內需求不如預期理想，而且本國幣值意外升值，也連帶影響到出口部分。再加上，我的競爭對手K公司竟然一反常態使出低價攻勢，才會害我們公司整個陷入苦戰之中。」 「你的意思是說，電腦做的預測，和以前我們的銷售課長叼著一支筆畫出來的預測沒有兩樣，是不是？」 用語解說 有時導入軟體反而壞了效率 ERP是發源於美國的經營概念。套裝軟體最先也是美國所設計，後來才由各國引進的。所以，有些地方會和各國的商業習慣不合就是因為這個緣故。至於軟體本身或操作手冊裡的譯文，想來應該是一些不懂現實業務運作的學生兼差翻譯出來的，裡頭才會出現一堆怪裡怪氣的翻譯。充斥坊間的那些商用書籍，自然介紹ERP是一種非常理想的系統。電腦業者更不用說，當然也是只說它的好處。 一九六○年代以後，各式各樣的電腦系統大張旗鼓地登場又出場。從整合管理產品開發、生產、販賣、會計等整體公司業務，以治本方式使業務進行具有效率的角度來看，ERP的確是一套理想的系統，尤其在連結會計資料與產品開發或生產現場資料這一塊，真可謂效益匪淺。以往的會計資料只用於會計結算，雖然這是哪家公司都一樣的通例，但若以管理會計的觀點來看，如果將各項業務與會計資料連結起來，就能有效把握到最正確的成本。 業務管理整合之所以會受到矚目，原因在於它能使各項業務符合效率，並使經營者迅速正確地施行判斷或決策。所以經營者們才會一口氣買下整套最有效率的營運系統，期待它能一口氣改善公司的業務處理效率。 ※ 但是，當企業實際嘗試導入ERP電腦系統之後，可怕的事情就發生了。企業往往在導入後才發現，ERP電腦系統和以往的業務模式有嚴重的落差，導致系統導入後的效率反而更差。這下子只好改讓人工業務處理模式配合電腦軟體了。如果說這麼一來剛好可以趁此機會實現業務改革，建立高效率的理想新業務處理模式倒也不錯，但現實情況哪裡有這麼簡單。 單是要勉強配合現成的電腦軟體，就讓業務四處碰壁。以往的作業模式是長年的經驗與智慧所累積下來的，怎能批評它完全沒有效率。何況，有些處理模式還是因應業界的特殊情況而建立的，如果連這些特殊優點都被改掉，整體作業當然就會出現問題。 因此，後來的套裝軟體開始針對個別企業的情形進行客製化。這個結果除了又衍生出龐大的追加費用之外，應用系統後的作業模式也變得像是把原本的工作搬到電腦上做而已。原本期望導入高效率系統以進行公司內部業務改革，到了這個地步哪裡還有什麼改革可言。 電腦軟體的使用目標變成「熟用軟體」，這是另一個奇怪的現象。很少企業在套裝軟體導入之初就能達成作業效率化的目的。起初一定是狀況連連，等到問題終於逐項被解決，業務開始能順利運作之後，大家就開始心滿意足了起來──系統承辦人因為解決問題的成就感與充實感而滿心歡喜；接獲報告得知系統已能順利運作的經營者也誤以為業務改革已經就此成功。 其實，以上現象只能說系統運作已經正常化，至於實際的作業效率是否比以前提升，就很難檢證了。或許，單是考量巨額的系統開發費用與龐大的時間浪費，就無法說它達到效果。 請注意、請注意，小心別被ERP電腦系統的行銷話術給拐了！ 平衡計分卡 balanced scorecard 天使辭典 I. 在舊有的財務指標之外，加入非財務性指標以評價業績的方法。一九九○年代時，由哈佛商學院之羅伯?柯普朗（Rober S. Kaplan）教授等人所提倡。 II. 以「財務」（f i n a n c i a l p e r s p e c t i v e）、「顧客」（customer perspective）、「內部流程」（internal perspective）、「學習與成長」（learning and growth perspective）四種構面捕捉組織創造業績的要因，使經營目標與各要因之間的關聯性明確化，因而被應用為業績綜合評價指標。 III. 起初乃是為了改變以財務指標進行業績評價而開發的工具，後來在經營管理層面以及策略管理層面也都被認為擁有相當良好的效果。 惡魔辭典 I. 對英文有所堅持的人喜歡用外來語片假名的形式來表示它。 II. 每每有號稱劃時代性的新家電產品問世時，該產品一定具有：品質更高、附加機能更多、任何人都能輕鬆使用的特性。 III. 「那麼複雜的東西就免了。看看有什麼執行起來既簡單、又能快速恢復業績的經營手法可以趕快教我就好。」 用語解說 人氣驟升中的平衡計分卡，做為管理工具也OK？ 平衡計分卡是最近人氣驟升的一種經營手法。二○○○年以後相關書籍陸續發行，目前其相關書籍已超越三十冊之多。 過去的業績考核偏重於財務指標。但財務指標乃經營活動之結果，無法反映在經營活動的起因和流程。雖然業績考核理應重視財務指標，但為了改善單憑財務指標的缺點，於是轉而將非財務指標也納入考核辦法以求取平衡。因為人們開始發現，過分重視財務結算數字之好壞不一定能提高企業價值。 平衡計分卡開始受到重視，並不單純因為它是一種新的業績考核辦法，而是因為它能夠最為管理工具使用。 平衡計分卡能夠明確呈現各職員的業務在公司的整體策略中扮演了何種角色。讓如何做才能提升業績的問題變得一目瞭然。職員實際做出了多少業績，也都能藉此查核。在過去，總是令人覺得虛幻飄渺的經營策略或目標，現在已經可以藉由平衡計分卡轉化為具體的形象，讓員工獲得親眼認識的機會。 ※ 只可惜，平衡計分卡的架構太過複雜。它不僅在導入困難，運用困難，希望應用它而獲得什麼結果更是難上加難。 若要使用平衡計分卡，首先必須做出一份名為策略地圖的資料。這份資料的樣貌奇妙的程度，可以說是前所未見。資料的縱向分成四個階段項目，由上而下分別是「財務」、「顧客」、「業務流程」、「學習與成長」。這四個項目各自設定了數個策略題目，最後這些策略題目還有箭頭關聯到財務策略。資料圖表中充滿了無數個由下往上關連的箭頭。它所代表的意義是：公司內部所有業務的終極目標均須與提升財務指標有所關連。 如此看來，要做這張資料是不是很辛苦呢。若希望周密地將所有關聯表現出來，就會把箭頭畫得到處都是，讓圖表就看起來亂七八糟的；若整理得清楚明瞭一點，又會發生資料太過單純而無法做為實踐時的參考的問題。 另外，重要的經營課題眾多，有部分課題很難完全被歸類於四個項目中的任何一個之中。這四個分類果真擁有如此廣大的泛用性嗎？我們很難看出來，憑這四個分類就能一網打盡所有企業經營的要素，沒有遺漏、不會重複。即使某一要素歸屬於某一項目之中是沒有問題的，但也難保除此之外就沒有別的可能。 而且，各個策略題目必須是能夠被量化計測的指標。因為不能被量化就不能被管理。這裡因此產生了一道屏障。將目標量化成數值的確很重要。但是，勉強將定性的要素轉化成定量的指標，難免會錯失掉某些其中的某些成分卻也是不爭的事實。尤其，我們該使用何種指標來量化職員在技術方面的提升呢？是該以所獲得證照資格的數量、專利研發的數量，還是該以出席讀書會的次數為指標？從這一點來探討即可明顯發現平衡計分卡的瓶頸。 而且完全以定量方式評量業績，很容易養成職員重視結果論的心態。 結果論本身雖然含有各種問題在內，但以數值評量所有課題的達成度的方法，真的那麼簡單就能被大眾所接受嗎？ ※ 新經營方法的流行有其固定的模式。首先，會有稱讚它是「世界標準級的策略管理工具」，積極推薦企業導入使用的人登場。等到終於傳出幾個失敗例子以後，當初推薦的人就就會開始說： 「高階管理者的領導力不夠」、「改革的決心沒有滲透到組織當中」，或是「辦法太簡單容易導致失敗」。起初明明對它擺般吹捧，發現它失敗之後卻又替它找盡各種理由，天下哪有這種道理！ 還有人連「若要真正享受到它所帶來的成果，少說也要持續推行幾年才辦得到」這種莫名其妙的話都說得出來。聽起來跟奇怪的瘦身偏方的宣傳幾乎沒有兩樣。 六個標準差 6σ - six sigma 天使辭典 I. 以非常嚴格的基準執行品質管理，抑制不良品發生的經營手法。原為統計學用語，代表一百萬次中僅發生三至四次的頻率。最先由摩托羅拉公司所提出，現在已成為該公司之註冊商標。 II. 其重點有二。其一，品質管理不應依循製造方之解釋，而應依循顧客方之解釋。其二，重視品質管理業務流程之改善勝於其結果數字。 III. 九○年代後半期，奇異公司（General Electric Company、GE）不只將它引進製造流程中，更擴大使用至經營活動中的所有流程中，使六個標準差成為經營改革手法之一而聲名大噪。 惡魔辭典 I. 日本的QC活動出口到美國後，變了一個樣子又被回銷日本的東西。 II. 「過去倡導ZD運動時，是以『零缺點』為目標的吧。怎麼現在可以容許三、四個缺點了呢？」 III. 美國美通訊機器製造商向日本企業訂購一批零件。當然，他們對交期與品質方面訂出了很嚴格的指示。 「有關指定零件部分，要在本月中生產出來，寄到我方工廠。有關瑕疵品方面，請嚴守一萬分之三的規定。」 時間一到，日本零件商如期交貨，並在交貨書中增記一條。「在此寄送貴公司所訂購之品項。另外，三個瑕疵品已用另外的袋子包裝起來；這個部分乃是以特別訂製的方式，請協力廠商特別製作的，希望能對貴公司有所幫助。」 用語解說 以日本的QC活動為範本，只是手法不同 一九九○年代時，奇異公司的傑克?威爾許（Jack Welch）先生不只將六個標準差應用在製造現場，更將它擴大應用到全公司的作業流程改革中，成功帶領企業走向高收益時代，使得六個標準差因此一躍成名。 六個標準差乃是以日本的QC活動為範本，但有鑑於日本的原始手法中曖昧與冗長之處過多，直接引用恐怕會產生適應不良的情形，便增加一些科學性佐料在其中，讓它的整體呈現出較合理的風味，以符合美國人的喜好；這便是我們現在所稱為六個標準差的品質管理手法。 六個標準差以「MAIC」（測定、分析、改善、管理）四階段為循環檢驗各個流程，持續改善發生瑕疵的工程。但它僅稱得上以由上而下的專制作風（top-down approach）進行改革，和日本一方面提高員工的自主參加意願，一方面以現場主義進行改善活動的QC循環是截然不同的。 另外，六個標準差需要每一組一位擔任指揮、監督責任的領班，而且這位領班還被比擬成擁有黑帶武功的柔道人士。雖然就整體而言，六個標準差是一個已經被去除日本化的經營手法，但若從柔道黑帶的比喻看來，六個標準差其實仍然散發著日本文化的餘香。接下來介紹一則六個標準差的起源故事。 ※ 一九八○年代，移動體通訊先驅－－呼叫器問世。看準了呼叫器將在未來將急速成長的事實，日本製造商們群起蜂擁進入市場。而美國的摩托羅拉公司當然不可能放過日本市場，也企圖要打進日本市場。 摩托羅拉檢查了競爭對手──日本製造商的呼叫器產品，發現瑕疵品比率極低，大為錯愕。 超低瑕疵率是日本製造商是把耐久性測驗的條件設定在日常生活不可能出現的高溫多濕條件下，並長時間地重複進行測試所得到的成果。 「日本企業真的做到這程度嗎？」 摩托羅拉的技術團隊們不禁仰頭問天。而且隊員們各個心裡明白，自己絕對不是日本企業的對手。有了這個經驗，摩托羅拉不得不嚴肅看待進軍日本市場這件事情。不過這個經驗也讓摩托羅拉體識到嚴格控管品質的重要性，並發現以往自己公司的品管做法很容易只是提醒過就忘，在實務上應該需要一句可以用簡單一句話表達品管重要性與所要求的水準的口號。 摩托羅拉公司上下群起努力尋找一句既簡單又響亮的口號。後來，不知道那位人士說出了「six sigma」（六個標準差）。當時，全場在座的沒有人能當下了解它的意思。但隨著六個標準差的意義說明，周遭的疑問隨即化為一股共識。霎那間，統計學用語成功轉化為商業用語。 語言的力量真是偉大啊！ 經營者對於品管的想法瞬間傳到了每位員工的心裡。摩托羅拉公司全體員工的品質管理意識瞬間全被喚醒過來。 （以上乃NHK節目「Project X」風格的解說）
