德鲁克的最后忠告
2012-7
机械工业出版社
伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆
236
无吴振阳,倪建明等
无
作为一位睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。《德鲁克的最后忠告》高度概括了德鲁克极富远见的管理思想，并用这些思想来剖析未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机会，揭示了德鲁克对当前企业实践、经济变化和发展趋势的深刻洞察力。为赢得未来，德鲁克认为企业必须重视以下五个方面的问题：与客户结成同盟、创新与放弃、发展长期合作关系、吸引和培养知识型员工、建立系统有效的决策机制。
(美)伊丽莎白?哈斯?埃德莎姆
伊丽莎白?哈斯?埃德莎姆，担任过多家《财富》500强企业和私募股权投资者的战略顾问。在成立她自己的公司——纽约咨询合伙人公司前，埃德莎姆是麦肯锡咨询公司最早的女性合伙人之一。她也是畅销书《麦肯锡传奇》的作者，在书中描述了其导师——麦肯锡咨询公司的创始人之一
——马文?鲍尔的从商历程和经营理念。马文?鲍尔也是德鲁克关系密切的朋友和同辈人。除了出版过大量作品外，埃德莎姆还是美国国会制定行业关系和制造业政策的专家顾问，并获得了麻省理工学院的运筹学和工业工程的博士学位。
赞 誉
译者序
推荐序一
推荐序二
绪论 1 任何处于领导位置的人，所能做的最重要的事就是问自己什么是必须要做的，并且要保证这些必须要做的事情能被他人所理解。
第1章 在乐高世界里经营
在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。
第2章 与客户结成同盟
与客户建立联系—与他们结成同盟，这是决定企业未来的起点。
第3章 创新与放弃
创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。如果不能抛弃所有事情，那么你将会陷入混乱状态；但也不能守住所有事情，否则你将无法生存下去。
第4章 合作与协调
要满足客户的需求，必须遵循两条原则：发挥你的长处以及和其他人合作。
第5章 员工与知识
对知识工作者而言，效果就是做对事情的能力，这才是最为 重要的。
第6章 决策制定：联成整体的底盘
在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和 判断所起的作用比以往还要大。
第7章 21世纪的首席执行官
在21世纪，CEO的视野、组织特色和影响力可以消除未来的风险。
致谢
注释
第1章 在乐高世界里经营 在过去的几年间，我一直马不停蹄地奔波于全美各地：去拜访彼得·德鲁克或去为客户工作。在此过程中，有一些事情深深地触动了我：这个看似平静的商业世界，这个我曾经反复研究过的世界，这个在麦肯锡工作以及担任自己咨询公司老板的20年间我认为自己已成功征服了的世界，已经被一场宁静的革命彻底颠覆了。在本章里，我准备描述一下这场革命，告诉诸位德鲁克是如何帮助我理解这场激进而又宁静的革命的，以及现在这场革命对于我们每个人的深远意义。 宁静革命 在第二次世界大战之后到20世纪90年代初这段时间里，对于企业来说，变革是在逐步推进也是能够预测的。然后，变革就开始急剧地演变成为革命！具体而言，这场宁静的革命体现在以下五个方面： 1．信息的快速流动。 2．企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。 3．最基本的人口统计特征假设已经被颠覆。 4．客户介入并掌握了企业的控制权。 5．企业内部和外部围墙的倒塌。 上述五个方面的迅猛发展并互相促进，进一步加快了这场革命的进程。 第一点，信息的快速流动。由于互联网的扩张，无论距离远近，信息都能在瞬间传递，这是一个史无前例的信息爆炸时代。因此，在全球化的经济领域，管理者必须在任何时候都能够快速地做出各种决策。普莱诺（Piano）的采购经理和杜布克（Dubuque）的分销商如今都能迅速识别供应商的优劣。极速的信息流通急剧加快了商务节奏。现在，成功不再以季度或月份来衡量，而以分钟或秒来衡量。从制造业到影视业，每一个行业都不得不做出调整以适应这个快速发展的疯狂世界。 ……
《德鲁克的最后忠告》写得平实而有力，颇具德鲁克先生之风范，观点和立意都很好地延续了德鲁克先生的思想精髓，值得一读。 ——网友 宝剑锋从磨砺出 适合仔细看的书，不时联系一下周围现实收获会更大。《德鲁克的最后忠告》需要不断品读，会常读常新。 ——网友 冷眼侠 刚读了两章，觉得从不同人的视角去看德鲁克，还是有新的收益。推荐管理者和领导者读一读。 ——网友 jackyhw 也是别人推荐的一本书，看完之后觉得很好，就送给自己的好姐妹一本，希望在她事业的道路上能够帮到她。 ——网友 《德鲁克的最后忠告》很浅显，却也不是都能领会，每次读都有收获！越读越觉得知之甚少。非常好！可以和《21世纪的管理挑战》结合起来读！ ——网友
“现代管理学之父”给全球经理人的箴言！ “大师中的大师”彼得·德鲁克思想传记！ 《德鲁克的最后忠告（珍藏版）》是一种无价的贡献，提醒我们德鲁克的思想在21世纪和在20世纪同样适用。 它让你深刻领会德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于各个现代组织。 它用生动形象和简洁的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质。 它根据作者自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了德鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。 它从一个崭新并充满时代感的视角展现了德鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。 它通过当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者无疑领会了德鲁克思想的精髓。
无
德鲁克先生一生著述甚丰，仅专著与文集即多达39部之多，更遑论其数百篇的论文、专栏文章及在各种场合所做的发言。加之其庞杂细密的思想体系和纵横开合的行风风格，给当下快节奏工作生活着的并因各类时髦纷繁的管理理论而眼花缭乱的管理者们制造了不小的阅读挑战。于是伴随着大师思想的日益普及，解读德鲁克开始成为一种“未被满足的需求”。
周六的京城，阴雨的天气屏蔽了外面世界的喧嚣，我在家中的台灯下安静地读完了手边的这本新近出版的《德鲁克的最后忠告》，一本德鲁克管理思想（而非其个人生平）的传记。用作者的话来说：“我想利用德鲁克的人生阅历和管理思想来帮助企业从容应对21世纪变幻莫测的商业世界。我想将他的管理思想提炼为一本关于帮助企业如何在传统经营之道被颠覆的情况下茁壮成长的实践性著作。”从中，作者已经清楚地表明，她并不企图将德鲁克的全部思想做出系统梳理（事实上，尚未有人能做到这一点），而只汲取了大师思想中对企业如何应对新世纪的管理挑战最有裨益的内容，从对一个“唯一不变的是变化本身”的“乐高”世界的描述开始，分别从“客户关系、企业创新、外部合作、内部知识员工管理、决策机制及CEO的作用”等角度给出了德鲁克的“最后忠告”。每一个主题都以典型的德鲁克式提问开篇，辅之以丰富的企业实践案例。
这样的内容安排使得那些即使对德鲁克的思想并无多少了解的人也可以把这本书当成一本实用的并富于启发性的案头商业读本来从容阅读并有所收益。
对于那些被本书吸引并希望深入了解德鲁克对于每个主题的详细阐述的读者，可以参考阅读《Essential Drucker On Management》（中译本名为《组织的管理》）。与本书的主题阐释型内容不同，后者是一本德鲁克原著的选集，以帮助人们从德鲁克庞杂的思想体系中快速找到对特定主题的陈述。
对于那些在阅读德鲁克专著的过程中产生了希望了解更多企业实践需求的读者，本书提供了更为丰富和翔实的案例，而其中的很多来自于本书的作者——一位资深的管理咨询顾问与案例所涉及的公司高层管理者的直接访谈。如果说德鲁克的原著中提到的案例更多是为了从中抽象出自己的观点理论（并因此被贴上“经验主义”的标签而受到学院派的忽视），那么本书中的案例则很好地展现了其思想在现实的商业环境中的有效性和前瞻性。
对于那些对管理咨询感兴趣或者需要承担企业教练、导师职责的读者，也可以从散落在本书中的德鲁克与其咨询客户或作者的对话中深刻感受大师如何用他经典的“苏格拉底式”的提问来廓清问题的本质并激励提问者自己寻找到问题的答案。
对于市场营销人员，第二章可以是你重点阅读的篇章。“从来都不存在单独的客户”、“客户和竞争者已经融为一体”、四类“客户定制性策略”……这些深刻的见解也许会带来思维与行动上的质变。
对于我个人而言，本书中的如下内容尤为印象深刻并深具启发性：
1．最令人印象深刻的是“员工与知识”一章中GOOGLE的案例。10条“黄金准则”给了我们管窥这样一家极富创新精神并被寄予厚望的企业如何有效激励知识员工的机会。
2．丰田之道。如果你对德鲁克在《卓有成效的管理者》和《管理：使命、责任、实务》中对于日本式决策的介绍感觉还不过瘾的话，那么本书“决策制定”一章中对于“Toyota’s Way”的详细介绍则可能是令人兴奋的。有趣的是，丰田的“5次追问法”恰好也是我自己在咨询中所常用的方法。
3．整个第四章。作者很用心地选择了一个NGO来研究“合作与协调”的问题，给我们展示了如何有效地对知识工作者进行管理（MBO式的管理！）的范例。
在这个可以方便地获取海量信息的e-时代里，人们常说信息就是力量，而德鲁克告诉我们：“真正的力量来源于浏览、理解并将大量信息转化为实际行动的能力”。《德鲁克的最后忠告》一书很好地为我们做了信息整合的工作，于是我们拥有了可以行动的“知识”。它们应该被用于解决正确的问题。“虽然答案在时时发生变化，正确的问题则不会经常变化。” 谢天谢地，德鲁克已经为我们准备好了这些正确的问题，本书又为我们提供了实践的案例剖析。
那么，我们还在等什么呢？
在这个滑稽而又现实的世界，能够称之为大师的人物，在某种程度上都曾受到过特定偶像的崇拜，也曾受过反对派的强烈质疑。学界的争议永远是推动学术健康发展的催化剂，管理学界也不例外。
何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。
对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。
在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。
《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。
全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。
在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。
从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。
德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。
德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！
本文已刊于《管理学家》2012年第9期
提示：未经允许，请勿转载！
书的对象：做管理的，做产品的，准备创业的人，思考公司和发展的人
产品卖点：他70年来的经典四个问题：谁是你的客户，什么是客户认可的价值,你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
产品结论：虽然只是这四个问题，但细细去推真是放之四海都可以适用的原则，真不愧是管理大师
个人认为，这本相当于传记的书是我看过的所有非德鲁克本人所写的最好的一本。
回归基本面：认识我们的客户
刘军元：写《回归基本面》这个系列的想法，源于陈春花教授的一句话：“在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。”读书的时候，引发闲暇间无意的心动，然后就记录下来这个句子，一度加为MSN的标题语。然后看到的就是八月的红色激荡、九月裸泳的牛奶添假事件、再就是金融海啸引发的全球性恐慌，行业的停顿。让人想到这贯穿一年的主旋律：“One world，one dream。”终于体验到蝴蝶效应的威力。
将动笔的时候，也到了年末的收尾盘点，面对这个越来越不可捉摸的未来，相信更多的并非无端的盲目乐观。日子还得继续，明天依旧是新的一天。决定因素在于对自身的信心。改变总是一个内向外的过程。陈春花老师的“基本面”的提法正逢其时，敲醒在路上迷茫无助的人，相信自己，从审视自身开始，找到最初的目标和方向。明天会好吗，I believe；我们能走出冬天吗，Yes we can。
这也许就是信心经济的答案，听那冬日里舒展身体的声音，花开在眼前。
德鲁克：与客户结成联盟
有朋友问：冬天来了，如何维持和提高销售？对于这个问题，实在想不出什么太好的答案，思索再三，给出一个建议：关注你的客户，深度挖掘。这也是自己一直在思考而不得其解的话题。还好有德鲁克大师的帮助。
企业的价值是创造并满足客户。这就是最基本的目的，也是德鲁克的核心管理思想-以客户为中心。德鲁克将杰出的新闻界人士亨利.卢斯的成就归功于他看到了这样一个不言而喻的真理：所有的成功都源于客户。
《财富》杂志创办于1930年美国经济大萧条时期，亨利.卢斯认为商界人士应该并且想要了解他们的工作是如何与社会联系并影响社会的。所以自杂志的创刊号开始，亨利.卢斯就致力于帮助商界人士“准确地、生动地、具体地”分析他们的价值、目标与偏见。而这一切，恰恰预见、印证和满足了客户的需求。一本《财富》忠实的记录着现代商业历史上最伟大的新闻任务，从梦想成为现实。
这也是德鲁克从中学到并形成的一条信念：有外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制。客户才是这些外部现实力量的推动者。正是为客户提供价值的愿望使得企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。
与客户建立联系，与他们结成同盟，这是决定企业未来的起点。德鲁克提及客户时，他反复重申四个经典问题。这些问题贯穿他70年的工作之中：
1、谁是我们的客户？
2、什么是客户认可的价值？
3、你从客户那里获得的成果是什么？
4、你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
一、谁是你的客户
在这个复杂的、不断变化的世界中，定义客户并非像很多人想像的那么简单。真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是做出购买决策的人。客户不再是产品的被动接收者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。这是一个由客户自己做主的新世界。
1、在你的客户定义中应该包括那些人？
A．终端消费者？B.购买者或（购买）决策者？C.关键影响者、比如社团和信息源？
从来都不存在单独的客户。在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者及影响者以前所未有的方式联合起来，而且还会影响其他购买者的决策。
2、在这个联盟与合作伙伴的网络世界中，你应该将那些人看作客户？又该将那些人看作竞争者？
商业关系网不断延伸，最终服务的客户会随业务的变化而变化，所以我们必须要提出“什么时候客户会成为竞争者”的问题。
3、谁不是你的客户？
这是德鲁克的语言风格。“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且那正是你需要的界限，还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。”
也许在企业发展过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。明确界定了客户群体，管理层就有了有外而内看问题的坚实基础。从而组织会集中精力，适当时候剥离不合适的业务。
4、你应该与那些目前还不是客户的人做生意？
变与不变的辩证统一，企业一定是通过潜在客户转变为客户而得到不断的发展。
二、什么是客户认可的价值？
企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“价值是什么？”值得每一个公司反思。但更多的是自以为是的假设。所以一定要记住，不管企业喜欢与否，客户就是老板。
1、客户所感知的价值如何与你达成一致？
不要迷信分析报表，每一个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么。这些个人之间的直接接触所带来的情感信息，很难在分析报告中表达出来。所以想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接询问客户。与客户交谈（接触）这个任务绝对不能委托他人去做。在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。
2、与客户之间的联系与关系是如何影响价值的？
比产品本身重要的是客户的感知价值，而感知价值越来越取决于客户与公司之间的互动关系及客户对最终结果的控制权，即便是网络交易时代，仍然如此。最典型的例子就是IT行业的软件捆绑销售。功能、产品和服务捆绑组合消费，提供大量价值。
3、在目标市场中，那些客户的需求仍然没有得到满足?你能否或者是否应该采取措施加以改进，从而弥补这些不足？
管理者必须确定目标市场中的那些客户的需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户并为其提供价值。这样可以使得管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。这是客户的需要，无论看上去如何非理性或者无法解释的客户行为。譬如海尔的地瓜洗衣机。
三、你从客户那里获得的成果是什么？
利润来源于客户的需求得到满足，而非其他途径。企业的目的是为客户提供价值-为独立的、聪明的、有购买选择权的外部人员提供一些有价值的东西，使其愿意进行交易。
1、如何测评外部结果？
选择合适的测评标准，使得成果积极有效。仅仅重视终端客户是不够的，要学会量化成果，始终明确终端客户的中心地位。
2、外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果？
重视且善用互联网进行产品和服务的促销。监控关于产品服务的站点，确保信息的正确性和实效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价。
3、你是否充分利用了成果所提供的信息？
要学会了解目标和实际成果的差距。为达成成果效应最大化，企业必须与整个组织及外部合作者就这些成果达成充分的交流沟通，重要的是要把成果和战略决策联系起来，付诸行动，创造更佳的成果。
4、在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感？
一个企业需要能够自我反省有关职业道德方面的问题。固步自封已经使得许多组织消失无影无踪。
四、你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
德鲁克认为，所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。
“由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。所以所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。这个现实的角度对公司所有的业务经营活动都产生了巨大的影响。
1、你与客户的整合达到了什么水平？你的业务范畴是什么？
2、外部人员如何评估和分享产品和服务所带来的成果？
3、在符合公司业务战略的投资组合中，各个关系体间如何进行充分的协调？
4、你是否将资源用在你想要投资的这些关系上？
制定个性化策略是服务客户的新途径，这就需要建立紧密的客户关系并采取以解决方案为导向的方法。这种策略不可能是完全统一的，他根据每位客户的不同需要来进行设计和贯彻执行的。
客户定制分为四个大类：从单一产品供应商或响应性产品或部件供应商到一站式供应商以及从后台服务提供者到后台清楚者，反映了公司与客户整合的水平及产品供应范围。
所以我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。
案例：为了实现成长目标，宝洁公司必须扩大客户群的定义，将那些买不起产品的低收入客户群也包括起来，这就需要彻底改变思想观念。
不再去问：在这个国家推销我们的产品系列，最好采取什么办法？
而要思考：客户能支付的合理价格是多少？
满足客户需求是唯一目的！
五、结论
当今世界，客户已经成为了一股关键的控制力量，了解客户并与之一起合作比以往任何时候都重要。在回答有关客户的定位、价值、成果与整合这四个问题时，我们必须记住：
1、客户不再仅仅是产品和服务的被动接收者。客户是你的合作伙伴，你的角色在不断变化。与客户的关系并不简单，客户经常包括了整个社区的居民。
2、价值是基于你和客户联系的能力，你需要了解比客户能够清晰地说出的更多需求。这种联系需要公开、诚实。对客户的个别联系是有利的—没有一模一样的客户。垂直整合的品牌已经被部件、产品和服务仅仅捆绑在一起的多类型、网络化的价值链所取代。
3、成果是由一个又一个的客户创造的。客户如果不是比你更早，至少会和你同时了解成果的好坏。
4、客户策略取决于与客户需求整合的水平，正如取决于产品和服务本身一样。公司战略应建立在公司内部能力和优势的整合基础上，并能够被公司加以恰当应用。
所以了解以上事实后，要想保持企业的高效运作，必须自始至终的强调客户的重要性。作为管理者，应该每天学会问自己：“今天我接触到了那些客户？学到了些什么？”
这也正是德鲁克的谆谆教诲：企业目标始于外部的客户，正是客户决定了企业的业务、生产的产品以及能否取得成功。
在企业过冬的时候，能够重新研读大师关于客户的定义和分析，不谛于晴日里的一轮艳阳。功夫在诗外，这个季节，唯一我们能做的是回到最初的地方，重新标定我们的方向。
（本文取材于机工出版社《德鲁克的最后忠告》，感兴趣家人，请选购全文阅读。）
其实下面的每点都有细化，这里就不摘了。
我的摘记不一定意味着我真正透彻的理解书的全部，还希望为将来查阅方便。所有的摘记皆是如此。
有关客户
1. 谁是你的客户
2. 什么是客户认可的价值
3. 你从客户那里获得的成果是什么
4. 你的客户战略是否与你的经营战略配合的很好
预测未来的最佳方法就是创造未来。
有关创新
1. 你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？
2.你是否在有系统地寻找机会？
3. 你是否用 一种规范化的流程来将创意转化到实践中去？
4. 你的创新战略是否能够很好地配合业务战略？
7个关键的机会来源
1. 意外
2. 行业和市场的不均衡
3. 作业流程的脆弱性
4. 行业与市场的不匹配
5. 人口统计特征的变化
6. 观念的变化
7. 新知识
关于合作
1. 只做自己做的最好的，即发挥你的长处
2. 满足客户的所有需求非你力所能及，必须和其他人合作，有时候甚至要和所谓的竞争对手合作，这样就可以取长补短，增强实力，但这并非易事。
合作与协调
1. 合作的目标是什么？传统商业模式的缺点是什么？传统商业模式无法满足哪些需要？合作型商业模式有什么优势？
2. 应该如何组织合作？你的缺陷/劣势是什么？你的优势是什么？在为满足客户需要必须开展的其他业务活动中，哪些组织或人员在这些活动方面是最好的？谁能更好地弥补你的缺陷？
3. 如何进行协调和运作是合作取得成功？建议反应敏捷灵活、成效卓越、合作成员齐心协力的企业的最佳方式什么？你能否降低合作各方因竞争因素而产生的违背或终止合作协议的风险？
管理的对象是人，管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。
对员工与知识的投资
1. 组织需要什么样的员工？
2. 为了促进组织成功，你是否为员工提供了使其能够最大限度地发挥作用的平台？
3. 在建立组织结构和生产过程中，你是否把尊重员工和人力资本投资制度化了？
4. 知识以及获取知识的方式是不是组织经营方式的有机组成部分？
5. 组织投资于员工和知识的战略是什么？
关于决策制定：
1. 你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策 —— 你是否减轻了负担？
2. 组织和文化是否支持制定正确的决策？是否备有应急计划？
3. 一旦做出决策，组织是否愿意做出承诺？
4. 制定决策之后，是否为执行活动分配相应的资源？
斯隆开创了职业经理人行业。
CEO应具备的三种素质：
1. 广阔的视野，思考并提出具体措施的能力。
2. 影响组织特色和个性的能力。
3. 对个人或团体的影响力。
我们每个人都是自己的CEO。
最后，BBF由此联想到柳传志说过的话，管理自己是最难的。
所有的管理，到最后都是管理自己。