BCG视野
2008-5
电子工业
御立尚资
108
86000
冯江
无
对经营学的初学者来说，这是一本了解战略本质的绝佳入门书!对已经深谙战略理论却苦于无法制定创新战略的中高级读者来说，这是一本把书本知识变成实务智慧的宝典! 本书详细解说了BCG战略论的核心部分，解析获取“洞察力”的诀窍，以公式的形式对抽象的概念进行高度概括，以精彩的案例使理论更通俗易懂，以精练的习题使读者得到实战般的训练，实际操作性强。
第1章 洞察力是战略之魂 “独特性”是制胜战略的钥匙 洞察力是获得“战略论附加能力”的能力第2章 提高思考的“速度” 逻辑思考的过程 提高思考速度 确认模型 图表思考 假想演练第3章 掌握思维创造力的“视角” 以3种视角观察事物 开拓视野的“广角镜”视角 精深专一的“聚焦镜”视角 使思维跳跃的“反转镜”视角 第4章 体验产生洞察力的大脑思维法 构成洞察力的要素 产生洞察力的大脑思维法第5章 团队力量生成洞察力 优化组合不同人才 激发创造性的“氛围”结束语
第2章 提高思考的“速度” 我们已经知道，洞察力由思考的“速度”和捕捉事物的“视角”两大要素构成。本章将对提升思考“速度”的方法进行具体的说明。3分钟推算14步模的计算机 1997年5月，在纽约举行了一场历史性的国际象棋比赛，对阵的双方是阿塞拜疆的加里·卡斯帕罗夫和美国IBM公司的超级计算机“深蓝”。卡斯帕罗夫自1985年成为世界冠军以来，在国际象棋领域里一直被认为是有史以来最强的棋手之一。“深蓝”是由l30万个晶体管组成的大型计算机，它通过推算自己和对手的棋路，能在3分钟内推算出14步棋，并通过不断重复“try and error”语句，计算所有棋路的优劣，选择其中最优的一步棋。 比赛第一局，卡斯帕罗夫执白先行并从容胜出。专家们预测，如果卡斯帕罗夫能够正常发挥世界冠军的实力，那么后续的比赛他也将轻松 取胜。然而第二局却成为“深蓝”展现真正实力的时间。“深蓝”凭借其超强的运算能力，妙招迭出，最终以压倒性优势取胜。自第二局开始，胜利的天平开始偏向“深蓝”，它最终以二胜三平一负的战绩取得比赛的胜利。 国际象棋平均一局对阵约35步。“深蓝”的强大计算能力可以保证其演算出其中14步的每种可能，因此无论从计算的速度和正确率来看，计算机都远远超越人脑。所以“深蓝”的获胜也在情理之中。
无
孙子兵法曰：以正合，以奇胜。上战场的基本条件要具备，但要胜利，一定要出其不意。此句被合生创展引申为“守正出奇”的战略指导思想。但我们在研究战略历史的过程中，有多大的可能性能“出奇”？御立尚资在篇首便指出，对历史的归纳，对战略案例的阅读与制定成功制胜的战略，是断裂的。这么看来，咨询工作，如果仅仅是对历史的总结，那么仅能告诉客户如何能上战场，却不能确定打不打得赢，甚至连出奇的招数也无法提出。那么创新是否真的是一只黑天鹅，我们对此无能为力？作者也指出，产品的创新，大多数是在原有基础上的改良，而很少是建立在革命的基础上。因此作者有针对性地提出了三部曲：一、模型化。需要对各种业务模型的稔熟，以及迅速把数据图表化，与模型对接。因此大脑中时刻有一些模型，并能迅速把实际数据转化的能力是必要的。这一步也就基本实现了以正合。二、创新性。创新从哪里来。作者提出了三个角度：广角镜-产品或市场拓展、价值链拓展和战略拓展；放大镜-把现有的产品和市场做得更精深，你真的了解你的客户吗？反转镜-反向审视现有行为，比如逆市操作。三、对假设的验证。模型中的假设、创新性的假设都需要得到验证。总体而言该书言简意赅，做战略的都可以看看。
这本书完全是冲着思维训练来的
也就是说不介绍信息，而介绍如何吸收转化信息并创造出自己的战略设计
非常适合从事大量信息分析工作的人士阅读（如咨询公司的分析员）
不足之处是对于本有大量商业知识储备的人士
应该配套购买一些介绍过往战略定式的书
因为战略定式是新战略的起步，如果有一些基础，再来读这本书就完美了
实现了从战略模型的简单学习向熟练应用战略模型的转变，对于培养你的战略思维大有帮助。终生受益的一本好书
咨询，尤其是战略咨询的好书
最近我一直在问自己，什么是读书？读书的目的？总是觉得读书的效率不高，甚至有点心灰意冷。今天打开这本书，有点豁然开朗的感觉。我相信，此刻，我的某些问题已经得到解决。
有新的感受会继续更新。
值得细细品味，对于提高思维能力有很大帮助。
这本书很不错，特别是能提点我们这些人
内容不错，当当送货很快！
提供了完善的思路，贵在坚持思考运用~
精炼，精辟，耐读，强烈推荐！
有幸先读其姐妹篇《BCG战略思想——竞争优势原理》，就继续购买此书。的确不错。或许是已经有了前面的铺垫，这个精彩不让我激动了，只是锦上添花！不过有一个观点，这在里分享：战略，就像围棋中的定式，只有参透了定式，才能求变，才能搏击中场。定式，可以让初学者尽快入门，可以让高手游刃有余。之所以诠释为艺术，也许这就是相通之处吧。科学需要逻辑，讲究必然，而艺术者需要感觉，讲究分寸。如果与《BCG战略思想——竞争优势原理》搭配来看，更加可以将战略的玄乎，变得是在，你我都能把握！
作为一位拥有丰富经验的咨询顾问，作者现身说法，介绍了人如何训练和提升自己的战略思维能力这本书浅显易懂，特别是书中提出的那个公式，非常形象，易于理解和记忆其实，无论作企业还是做咨询，最重要的都是思维能力的提升相信这本书有助于让你的战略思维艺术体操水平芝麻开花节节高
说明了战略思维的本质，其实是模式基础上的创新思维，本书给出了可操作的创新思维方法。
与战略相关的书籍早已汗牛充栋，佼佼者均围绕经营出发从顾客、企业、竞争者三维角度展开论述，指导企业如何去做。而本文从探讨企业家们的思维方式出发，让读者了解企业家的思维习惯，在左脑右脑相互裨益中达到自我的修炼，别有一番新意。
是的，这不是一本详细阐述战略的书，这是一本说出战略的整体架构的书，全书只有108页，但作者把构建一个独特战略的过程以公式化的方法表达，给出一个确定的概念，很是不错。特别是当作者谈到左右脑在构思战略的时候。
关于战略洞察力的内容有启发，但讲得太简单，有些蜻蜓点水。此外，分类也不甚明确，连个定义都懒得给。
冲着BCG买的，感觉还不错，启发思维方式！
BCG 的书有些深， 文字简单， 数据、图表不好操作
不管未来从事管理咨询工作还是一般性的商业管理工作，这种思维方法的启示其实是非常有帮助的。通过这么关于如何思考的方法论的学习能够提高思考的效率和效果。长期以往，对于增加对于洞察力很有帮助。书很薄，但写的比较简练，一般二小时可以看完，不过常看常新。
很喜欢那三种视角的概括很启发思维
一种不错的思维方法
理论性较强，不过是源于实践
可惜书少了好几页，从第七页就开始了，怎么办？找谁呢，当当还是出版社-----什么时候能换书啊
反复多读读还是很爽的，谢过。
当顾问可以看看~
买了..........
公司购买的，读完买了一本自己收藏着。
BCG视野这套书中关于战略和营销的书我都看过，个人感觉整体水平不错，值得一读。
本身相对而言内容比较单薄，体系不太清晰。
里面有一些方法和案例，但是确实太贵了点。
还不如买本商学院的书，又有案例，又有模型
当时没货了，被退款了……
读起来很累，但作者讲的东西也是有道理的。跟其他的一些哲学或工程学原理比较类似
收到书后就逼不及待地打开认真地看，看了十分钟后就觉得，如题...
掌握战略论知识和制定制胜战略之间的巨大鸿沟，需要洞察力来弥补
洞察力是指制定制胜战略所需＂大脑思维法＂和确保优势地位所需＂独特视角＂。
公式1：独特战略=定式+洞察力
公式2：洞察力=速度+视角
速度，是指将思考的速度最大化，要对定式进行加工、应用，并在此过程中不断提出假说，并对假说进行验证，如果提出和验证假说的速度比对手快十几倍，也就大大增加获胜几率。
视角，指提出独特假说所需要的思考工具，在加工和应用战略定式后，在特定的阶段实现思想的某种非连续跳跃，从而突显战略设计的独特性。
公式3：速度=（确认模型+图表思考）x假想演练
公式3使用方法，从战略论的精髓中确认并辨识模型，全力发动右脑进行图表思考，从而得出各种假说。左右脑通力合作，高速地验证、修正再验证假说。
公式4：视角=广角镜+聚焦镜+反转镜
开拓视野的广角镜，发现潜在市场，拓展价值链，用进化论思考。
精深专一的聚焦镜，模拟客户体验，杠杆效应，寻找穴位。
--比如关注熟客的杠杆，增加5%熟客，利润增加25%.
使思维跳跃的反转镜，逆势操作，寻找特异点，类比思考。
团队力量生成洞察力
--优化组合不同人才
--营造激发创造性的氛围
一、为什么做房地产？
p1外部经济、人口、消费
p2国外房地产发展情况
p3国内房地产发展情况
p4房地产将迎来机会
行业领域是面向家庭的租赁住宅；
二、做什么样的房地产
p5
第一步：搜集构建假说所需的数据
（从生育高峰期预测购房需求）
p6
第二步：在演练中升华假说
（在生育高峰期，住宅市场开工量是否猛增？）
p7
”类比“
（对标其他国家的生育高峰期时，市场有何特征？ ）
p8
“模拟客户体验”
（调研客户实际是怎么想的？）
p9确定目标市场目标客户
目标定位在生育高峰期中成长起来的青年中对于住宅的基本性能比较看重的客户；
三、怎么做好房地产（出策略）
p10
竞争对手分析，市场策略，产品策略，客户服务策略==
p11
自身优劣势研判
p12
第四步：取得竞争优势地位（策略）
总体策略：在竞争中的定位是以合理的价格提供与分售住宅同等的基本性能、且对租住者而言是宜居的住宅。
分策略：产品、销售模式==
p13
第五步：获得客户忠诚（客户保有策略）
！分类归纳！
第五步时通过调研客户发现，客户主要分成两种类型，针对性进行保有，并有意识地竖立与保有策略相适应的一个品牌形象。
四五步都是策略。
p14
第六步：总结战略方案
基于这些情况所制定的总体战略方案是：充分利用企业在资金方面的优势地位并实施证券化来扩大规模，再利用规模效应进一步拉大与竞争对手的差距。
------------------------------------------每个p可能不止一页。
曾经有一个时期，我在网上与人对弈中国象棋的胜率高达71%，甚至屡屡战胜一级棋手。
获胜的秘诀在于：我在私下系统地研究棋谱，把中国象棋的23种基本杀法背得滚瓜烂熟。
这样，在“10分钟包干制”的快棋中，我往往能抢先计算出有效杀法，逼对方推枰认负。
有了这样的经历之后，再来阅读御立尚资先生的《BCG视野：战略思维的艺术》，很快就能理解他的“类比思维”。
波士顿顾问集团（简称BCG）为一所全球型的管理顾问公司,于1963年创立。在全世界38国中，有66处事务所。2007年营业额达23亿美元。该公司的定位是“为客户确立战略优势地位的专业公司”。
御立尚资先生是BCG日本联合总裁，京都大学文学系毕业，哈佛商学院MBA。曾任职于日本航空公司，后加入BCG。
他写《BCG视野：战略思维的艺术》这本书的目的有两个，一是把难以解释的“洞察力”设为核心课题，使之易于理解；二是尽可能模拟并体验“符合洞察力思维的头脑使用模式”。
为了阐释BCG的战略思维，他以“下棋”来进行类比，提炼出4个公式：
公式1 独特战略=定式+洞察力
首先，要理解“独特性”是制胜战略的钥匙。
譬如打仗，双方将帅都以《孙子兵法》或克劳塞维茨的《战争论》为理论纲领，但若如此，则双方都能洞悉对方的意图，制定出毫无意义的相同战略。
所以，模仿已有的战略论、制定相同的战略是毫无意义的。必须在战略定式的基础之上，利用洞察力进行创新。
所谓定式，又称定石，一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。
所谓洞察力，是在了解战略定式的基础上制定新战略的附加能力。比如织田信长的“火枪三连击”战术和防范火攻的“铁甲船”，就是在充分了解对手优势后作出的创新。
由于定式是一种让下棋双方各自不吃亏的下法，因此在水平较高的对奕中，若一方未按照定式的下法下棋，很可能被另一方趁机占优势。但如果在水平较低的对奕中，双方对于定式变化的掌握不足，则可能未按定式下的一方有可能反而得利。此外，在高水平的职业棋士的棋赛中，一些棋手也会不按照定式下棋以出奇置胜（但受损失的风险也很大），有时甚至因此而发展出新的定式。
定式的运用并非一成不变，通常在定式进行的过程中，双方都会各自有一些选择不同定式的机会，因为定式虽然是双方都不吃亏的下法，但这仅是就局部角落的情形而言，若配合棋盘上其他部分的局势来看，选择不同的定式便会对双方有不同的优劣利弊，因此学习一个定式的时候，不仅要记下法顺序，也要了解其适合使用的使用时机。
公式2 洞察力=（提出并验证假说的）速度+独特视角
在解释这个公式时，还是要先了解其中名词的准确定义。
“假说”即指按照预先设定，对某种现象进行的解释，即根据已知的科学事实和科学原理，对所研究的自然现象及其规律性提出的推测和说明，而且数据经过详细的分类、归纳与分析，得到一个暂时性但是可以被接受的解释。任何一种科学理论在未得到实验确证之前表现为假设学说或假说。
“速度”是指为将思考的速度最大化，要对定式进行加工、应用，并在此过程中不断地提出各种假说。每种假说建立完成后，都要对其有效性进行严格的论证。如果能以比竞争对手快数倍甚至数十倍的速度实施假说，那么企业获胜的几率将大大增加。思考的速度决定了企业间的差别。
“视角”是提出独特假说所需要的思考工具，我们称之为“事物观察法”。这种“事物观察法”是在加工、应用战略定式之后，在特定的阶段实现思维的某种非连续跳跃，从而突显战略设计的独特性。
如同下棋一般，高水平的棋手总是不断切换各种视角，针对目前局势提出多种假说，然后计算出最优的下法。
切换的视角越多，就越能发现不为人知的细节。提出的假说越多，发现最优下法的概率就越大。
公式3 （提出并验证假说的）速度=（确认模型+图表思考）×假想演练
对棋手来说，“确认模型”就是回忆并运用过去所见过的棋局或定式。“图表思考”是用右脑捕捉盘面的视觉信息，并提出假说方案。“假想演练”是通过左右脑交互处理，对各个假说方案进行验证，直到从中得出合理的结果。
之所以要确认模型，是因为即使理论不是从无到有慢慢积累而来的，也可以快速地组合各种已有的定式。即便是新产品的开发，也极少有完全从零开始的案例，大多是通过改善原有产品而来的。所以，只有在琢磨已有模型的基础上提出更佳的改善方案，才能进行创造性的工作。
制定战略可以在确定模型之后融入新的视角，才能得到与众不同的方案。
御立尚资先生以自己的亲身经历来阐释这个公式，他说：“我在哈佛商学院进修的一年中大约研究了800多件真实案例。这些案例展示了不同行业、不同规模的各类企业在陷入各种不利状况或面临某问题时的应对方案。通过对这些方案的讨论，学习并掌握了制定战略和进行管理的各种模型，并为了在实践中能够真正运用这些模型而进行了深入的研究和探讨。”
要将模型按照概念进行分类总结。这样做便于记忆和思考，提出与验证假说的速度也得到提高。
成本类 客户类 结构类 竞争模型类 组织能力类
规模曲线
经验曲线
成本习性
固定成本
可变成本
规模、范围 市场细分
转换成本
忠诚度
品牌 V形曲线
优势矩形
解构 先行优势
先发制人 时间周期竞争
组织学习
知识管理
御立尚资先生还建议读者经常进行有益的练习，具体方式如下：
“建议那些不知道自己思考模式的人可以试着在思考时将所想到的说出口。通过将想法用语言表达出来，可以了解自己的头脑到底是如何运行的，也会发现一些自己以往没有注意到的信息。在将思维表达出来的同时，可以邀请他人聆听或听取他人的意见。这些有益的训练不仅能提高思考的速度，更能提高作为战略家的能力。”
总之，要练习用右脑的形象思维提出假说，用左脑进行理论验证。找出自己的弱项并改正，提高思考速度。
公式4 视角=“广角镜”+“聚焦镜”+“反转镜”
“视角”是指将图表战略具体化所必需的“事物观察法”。
它分为开拓视野的“广角镜”、精深专一的“聚焦镜”和使思维跳跃的“反转镜”3种类型。
广角镜视角 聚焦镜视角 反转镜视角
发现潜在市场
拓展或缩小价值链
用进化论思考 模拟客户体验
杠杆效应
寻找穴位 逆市操作
寻找特异点
类比思考
1、开拓视野的“广角镜”视角
在日复一日的工作中，很多企业往往只顾眼前。所以，重要的是要将时间轴延伸，从长远考虑是否存在新战略的用武之地。
为此，必须学会如何用历史的眼光多角度地看待问题。在考察现在（或过去的某一时点）时，要在很长一段时间轴上确定现在的位置，确认“历史上的今天”是因何出现的，然后再依据这些原因预测未来。
如果要构建独特的经营战略，就要在较长的时间轴上俯瞰市场的全部进化过程，从而把握最佳时机。
2、精神专一的“聚焦镜”视角
（1）模拟客户体验
在销售产品之前，预先设想客户可能是什么样的人，进而延伸到思考为什么这样的人会买自己的产品，这就是模拟客户体验的过程。这里所需要的不是面对办公桌的脑力劳动，而是真正的身临其境，考察和体验具体的实际情况。为了更准确地把握事实，还要将其数据化，重新放在构建好的框架中，而且也许需要反复数次才能最终得到满意的结果。
如果不观察客户到底如何受到激励、如何选购自己中意商品的过程，就会很难进行战略策划。特别是那些自己平时不会购买的商品，在构建战略之前彻底地模拟客户体验至关重要。
（2）杠杆效应
杠杆效应用以解答到底将力量用在哪里会产生最广泛的效果。寻找一个最佳的支点，能更有效率地带动其他方面，这在构筑战略时至关重要。（例：NIKE以中田英寿作为撬动日本体育市场的支点、文具公司以高年级小学生中的中上阶层家庭的孩子为杠杆支点、业绩停滞不前的公司以有创新精神的员工们为杠杆支点）
通过“杠杆效应”视角构想战略的要点是找准支点：在哪里施力能更有效地带动其他关联部分，从而达到目标。这需要养成从原点开始思考的习惯，进而才能在广阔的选择空间中找到自己真正需要的。
（3）寻找穴位
寻找穴位的原因是：只要抓住对手的某些部位就可以将其轻松摔倒。
竞争战略的真谛在于“以最小的投入获得最大的产出”。
例如增加熟客的数量。有分析表明，在航空业、零售业和餐饮业，每增加5%的熟客，将会带来25%的额外利润。既然有如此显著的效果，那么该如何制定将极不稳定的散客变为熟客的战略呢？VIP卡、打折、赠礼都是常见的方式。
3、使思维跳跃的“反转镜”视角
（1）逆市操作
逆市操作简单概括就是“低入高抛”。总之，逆市操作就是与大多数人的所为相反。
（2）寻找特异点
发现整体倾向之外的特异部分（即与众不同之处），并在详细地观察其行为方式之后找到解决问题的办法，这就是“反转镜”视角的方法之一。
（3）类比思考
类比思考的原则就是考虑“适用于A的方法是否适用于B”的问题。
养成不只关注事物的表面现象而发掘其内在联系的思考习惯是非常必要的。
类比思考的前提是了解事物内在的联系。利用类比解决实际遇到的问题的方法之一是尝试换一个角度思考事物。
最后，作者介绍了产生洞察力的大脑思维法。
第一步：搜集构建假说所需的数据（例：从生育高峰期预测购房需求）
第二步：在演练中升华假说（例：在生育高峰期，住宅市场开工量是否猛增？）
第三步：“类比”之后“模拟客户体验”（例：其他国家的生育高峰期时，市场有何特征？）
第四步：取得竞争优势地位（例：产品、销售模式、融资、规模、收益率）
第五步：获得客户忠诚（例：完善产品基本功能、利用规模效应制定比对手更低的价格、树立品牌）
第六步：总结战略方案（例：行业领域是面向家庭的租赁住宅；目标定位在生育高峰期中成长起来的青年中对于住宅的基本性能比较看重的客户；在竞争中的定位是以合理的价格提供与分售住宅同等的基本性能、且对租住者而言是宜居的住宅。基于这些情况所制定的总体战略方案是：充分利用企业在资金方面的优势地位并实施证券化来扩大规模，再利用规模效应进一步拉大与竞争对手的差距。）
制定具有洞察力的战略实际包括：分析数据、提出方案、实地考察、确定更好的产品或服务等一系列内容，而在这一过程中还需要大胆地提出假说和谨慎地核实。
总之，构建战略的行为，其本质就是洞察力。
1 独特战略 = 定式+洞察力
= 定式+（速度+视角）
= 战略精髓+（确认模型+图表思维）*假想演练 + （广角镜视角+聚焦镜视角+反转镜视角）
2 思维习惯的养成：
*反平均化的思维
*发现事物的内在联系
*使用框架，视觉化
*观察的事实与管理上的概念进行糅合
*先假设，后验证
豆友的笔记总结的很不错，推荐
http://book.douban.com/subject/3069880/
这本书写的不错，采用的是 理论+案例+练习 的写作方式，而且将战略思维“工具化”，较容易实践。
第一章综述，第二章和第三章讲解个人如何掌握洞察力，第四章给出了一个完整案例的实践，第五章讲解团队的洞察力。以下是读书笔记。
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一 洞察力是战略之魂，独特的战略是制胜之魂。
1） 独特的战略=定式（已形成的理论框架）+洞察力。
2） 制定战略的第一步从定式（已有的案例或事件）入手，但不是制定相同的战略，因为存在着“未来预期”与现状的差异。
3） 从已掌握的知识到制定制胜战略需要洞察力加以升华。
4） 洞察力=战略+视角
二 提高思考的速度
1） 速度=(确认模型+图表思考)×假想演练
2） 模型: 靠平时的积累
3） 图形化与图表化思考：我认为两者的最大差异是对数值的处理上。图表化思考是以在数学公式为基础的将事物转化为模型，比如将数值转化为一些点，这张图表即使没有标明数字大脑也能进行模拟思考。（也就是用右脑思考）而图形化思考仅仅为了使思考更具条理化。
4） 反“平均化”思考：平均化的信息未必能反映事实，可将平均化的信息打散，然后通过逐条分析来把握全局。
5） 假想演练：右脑思考得来的方案用左脑进行验证。
6） “双重人格”思考法：观察和思考事物的同时，很自然地假想一个处在完全对立面的自己。
7） 要具备战略思维，需要多加注意自己的思维习惯是倾向于左脑还是右脑，刻意地练习。
三 掌握思维创造的视角
1） 视角＝广角镜视角＋聚焦镜视角＋反转镜视角
2） 广角镜
a 发现潜在市场：从产品的不足、相似产品等入手
b 拓展价值链：从生产——销售 扩展到 生产——销售——配送
c 用进化论思考 ： 品种爆发期——适者生存期——未来趋势
3） 用历史的眼光多角度看待问题：在考察现在（或过去的某一时点）时，要在很长一段时间轴上确定现在的位置，确认“历史上的今天”是因何出现的，然后再依据这些原因预测未来。这就是以历史发展为基础看待各个不同行业所需要的共同视角。
4） 聚焦镜
a 模拟客户体验：将客户的情感转移到自己身上
b 杠杆效应：找出杠杆点，如签约明星带来巨大的效益。
c 寻找穴位，以最小的投入获得最大的产出。
5） 反转镜
a 逆市操作：反其道而行之。
b 寻找特异点：
c 类比思考
6） 立方体模型：将事物的练习分解成多个要素，然后填入立方体的空格之中，随着立方体（魔方）的翻转，多种转换的组合也会随之产生。
四 团队力量生成洞察力
1） 保持人才的多样性：思考模式、性格
2） PNI法则：团队之间的讨论必须依照Positive— Negative ——Interesting这一顺序进行。
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作者虽然尽量用语言将洞察力思维法用语言表达出来，但是这种瞬间并行运用的思考模式难以用语言说明，实践中我们也没有机会逐一考察这些因素，个中感觉只能靠亲身体会，在实践中不断积累。
PS：我不禁想到再好的兵器，练武之人也都要通过大量时间进行刻意地练习，去慢慢熟悉掌握，当练习积累到一定程度后，才能将兵器的使用无意识化，最终在实战中达到随心所欲的境界。我所整理过的一些工具比如 咨询百宝箱 、 麦肯锡工具 都仅仅只是起步，而如何在无意识的状态下把工具中的所有要素都融合进来才是最困难的，读完一本书后的实践比读一本书要困难的多啊。
有个同事的后缀是：有知识的男人常看书，有智慧的男人常写作。以这句话来套现在的自己是：既没有知识，也没有智慧，惭愧。
新来的老板且不说其他，光是读书这件事，给我很多警醒：这几年沉醉在柴米油盐、吃喝住行，几乎忘记了生活中还有读书。。。。。除了在怀孕中间读完《活着》、《不存在的女儿》后，几乎没有一气呵成地读过书。偶尔为了慰藉自己枯燥的心灵，还会在当当上象征性地买几本书，结局不是束之高阁、就是几本书同时叠在床头，书签基本上都夹在前10页。
这本《BCG视野-战略思维的艺术》，也是“被逼的”——年前黄老板很好心地借给我，并解释“很薄，才100页，半小时就能看完”；结果是花了一个月余才勉强看完，再次惭愧。好歹做个笔记先：
1、独特战略=定式+洞察力
=定式+（速度+视角）
=战略精髓+（确认模型+图表思维）*假想演练+（广角镜视角+聚焦镜视角+反转镜视角）
2、速度：将思考的速度最大化，如果能比竞争对手快数倍甚至十倍的速度实施假说，那么企业获胜的几率将大大增加。思考的速度决定企业间的差别。方法：1）从战略论的精髓中确认并识别模型；2）全力发动右脑进行图表思考，从而得出各种假说；3）左右脑通力合作，高速地验证、修正、再验证假说。
2.1、确认模型：要将模型按照概念进行分类总结：
成本类：规模曲线、经验曲线、成本习性
客户类：市场细分、转换成本、忠诚度、品牌
结构类：V型曲线（分别通过差别化和规模获得优势地位）、优势矩形（竞争取胜、个性取胜、成熟技术取胜等）、解构（不同视角审视现有业务结构）
竞争模型类：先行优势（比竞争对手提前行动，抢占市场）、先发制人（在竞争对手始料未及时发动攻势，让其无法有效反击）
组织能力类：时间周期竞争、组织学习和知识管理
2.2、图表思考：指将自己思考并想表现的事物转换为模型，用“反平均化”的意识读解图表
2.3、假想演练：在假想可能出现问题的同时，思考如何避免问题的发生，进而考虑如何制定制胜战略的过程（批判的眼光、可能的问题、援引大量数据），用右脑的形象思维提出假说，用左脑进行理论验证。
3、视角：提出独特假说所需要的思考工具，即“事物观察法”，在特定阶段实现思想的某种非连续跳跃，从而突显战略设计的独特性。主要方法有广角镜、聚焦镜、反转镜。
3.1、广角镜：发现潜在市场（重新定义原本不属于自己市场的范围）、拓展价值链（向前或向后拓展经营领域）、用进化论思考（在一段相当长的时间轴上考察事物）
3.2、聚焦镜：模拟客户体验（身临其境，考察和体验具体的实际情况）、杠杆效应（寻找一个最佳的支点）、寻找穴位（找准企业经营中能以最小的投入获得最大产出的地方）
3.3 、反转镜：逆市操作（与大多数人的所为相反）、寻找特异点（发现整体倾向之外的特异部分,认真观察潜在规则）、类比思考（适用于A的方案是否适用于B）
4、产生洞察力的大脑思维法：搜集构建假说所需的数据-在演练中升华假说-类比之后模拟客户体验-取得竞争优势地位-获得客户忠诚-总结战略方案
5、在阅读资料时，是仅仅将其当作有趣的内容一扫而过，还是将其作为丰富自己模型认识的参考资料，二者之间是有很大区别的。
我发现黄老板简直就是这本书的言传身教者，完全就是这样做的。昨天在部门会上，我也这样感慨。理论是工具利器，如果操练得很熟，与他人远交近攻时，总或多或少得些便宜；理论是地图，按图索骥总比瞎摸索少走很多弯路。
不过，最好是工作归工作，生活归生活。这些模式化的东西，带到生活来时，就不免让人沮丧了。我们读书，但别让书读了。
阴暗的我有这么一个假设
人生来天资有别 古代是武力 拳头大的人占领了领地 接下来他觉得体力下降 拳头缩小 脑力开始介入 如何才能保持对领地的统治 让败给拳头的人们能好好继续服务 有一部分一般聪明的 他开始琢磨在拳头外面假装套一个拳头 一部分他们砍掉了其他人的拳头 开始用脚劳动 一部分发明了一套东西 根据人们梦游时不同的想法 琢磨出了政治 宗教 信仰 语言 文字
以及类似”战略“的字眼
转到正题， strategy 是我目前所见最tm愚蠢的东西。 一群无所事事的傻逼为了混口饭吃而糊弄出来的一个词 借助旧势力摆到新闻头条试图靠控制眼球来延续统治。。
偏偏还有n多无聊的人争先恐后的跑去商学院学习如何被统治 被统治了再去统治那些金字塔 that's it that‘s also one good strategy, isn't it。 ok 承认战略是很好统治公司结构的一个字眼不难。要我承认一本关于战略的书有意义，好比让我承认形而上是不对的那么难。。
以中华人民共和国公民的身份 希望文化及商业多元化 同时空间能在不同维度扩展 希望人生来平等 当然 不仅是人
0、速度=（确认模型 + 图表思考）×假想演练
1、当产业格局发生重大变革时，已有的理论无法解释现实了。如果仅仅观察现实情况，自然不用那么复杂，如果需要通过建立假说，将现实情况在某一概念的框架下加以解释，这就是真正的学问，甚至可以说是知识的博弈。
2. 将现实，也就是所观察的事实与管理上的概念进行糅合，为己所用，养成这样的思维习惯，对于获得制定独特而有效的战略的能力至关重要。
3. 通过右脑思考建立的假说或者战略方案，多数情况下只能被自己很好的理解，但对他人来说还仅仅停留在难以琢磨的“形象”上。所以，右脑思考得出的方案，接下来要用左脑进行验证，并以别人能够理解的理论加以诠释，在获得他人认可后再最终确立合适的战略方案。
4. 假想演练和提高战略实施的可行性有着密切的关联，通过假想演练，可以使右脑确立的“自己能够理解的形象思维”与左脑加工的“他人能理解的理论”两者和谐统一，最终制定出他人能理解和接受的战略。
书中公式：
独特战略＝定义(1)＋洞察力(2)
定义(1)＝战略精髓
洞察力(2)＝速度(3)＋视角(4)
速度(3)＝(确认模型＋图表思维)X 假想演练
视角(4)＝广角镜视角＋聚焦镜视角＋反转镜视角
几个有趣的点：
“速度”不单单指思考速度最大化
－还包括对定义进行加工、应用，提出假说并对其进行严格的论证。从战略论精髓中确定模型；右脑进行图表思考，从而得到各种假说；左右脑通力合作，高速验证、修正、再验证假说。
图表思考不等同于“图形思考”
－图形思考不具备图表思考那样的模型功能，也不足以构建具有操作性的战略。作者建议用“反平均化”解读图表，隐含意义就是多多注重细节。作者说到战略论的基础是微观经济学(really?)。从统计学的视角来看，至少也要用两度的图表。
有针对性的提高洞察力
－作者认为量化并不等于质化。就假想演练来说，可以制造个假想敌正反两方面的思考。努力平衡左右脑，平衡形象思维和逻辑思维，哪方面不足就重点练习它。
三种视角的具体化
－广角镜：发现潜在市场，拓展价值链，用进化论思考
－聚焦镜：模拟客户体验，杠杆效应*，寻找穴位
－反转镜：逆市操作，寻找特异点，类比思考
*杠杆效应指得是寻找一个最佳指点，更有效率地带动其他方面，比如请中田英寿代言NIKE，球迷们乐于购买偶像代言的产品。中田英寿再这里就好比作支点，撬动无数消费者。
哈佛的案例教学
－作者毕业于以案例教学而闻名的哈佛MBA，说做了800多个案例。和作者不同，我认为大量练习案例分析对提高战略见解力有很大帮助。见多识广嘛。
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说到战略，不得不提到哈佛大学历史上最年轻的教授－迈克.波特。Porter Five Force Analysis(市场潜在进入者的威胁，替代品的威胁，现有竞争者的威胁，消费者的议价能力，供应商的议价能力)是战略性案例分析必用模型。SWOT分析(优势，劣势，机会，威胁)也是模型之一。战略性案例分析大结构上比其他的简单，三个基本步骤便可以了：简介，战略性分析(关键)，实施。
几个星期前星巴克开始在发源地西雅图以及芝加哥等几个大城市投放速溶咖啡。战略上我并不看好这个举措。原因？自己分析去吧。
这本书是在回答一个问题，如何制定（独特的）战略？
我们学习过很多的战略理论，但在实践中，却面对现实无从下手。
战略的制定过程是一个应用隐性知识的过程，作者试图将这种隐性知识显性化。
下面是我用MindManager做的阅读笔记，这样看比较凌乱。
若想看到图片效果，请访问：
http://rink.blogbus.com/logs/31625028.html
如何制定独特战略？
1 定式：已经成型的框架理论
2 洞察力
2.1 速度
= 对定式进行加工、应用， 在此基础上提出各种假说， 进行验证。
= 计算机采用的是穷尽的算法， 而人则从已有的知识中去选择， 进行组合，建立假说并验证。
2.1.1 确认模型：从战略论的精髓中确认并识别模型
See also: 图表思考：将自己思考并想表现的事物 转换为模型，通过模型化参入各种条件变量
= 要将模型按概念进行分类总结
成本类：规模曲线、经验曲线、成本习性（固定成本、可变成本；规模、范围）
客户类：市场细分、（转换成本、忠诚度、品牌）
结构类：V型曲线、优势矩形、解构
竞争类：先行优势、先发制人
组织能力类：时间周期竞争、组织学习、知识管理
2.1.2 图表思考：将自己思考并想表现的事物 转换为模型，通过模型化参入各种条件变量
= 用“反平均化”的意识解读图表。 将平均化的信息打散， 通过逐条分析来把握全局。
2.1.3 假想演练
= “双重人格”思考：假想一个处在完全对立面的自己
以批判的眼光看待自己提出的假说
针对可能问题进行思考，提高假说质量
援引大量数据，反复多次
2.2 视角
= 提出独特假说 所需要的思考工具
2.2.1 开拓视野的“广角镜”：发现潜在市场、拓展价值链、用进化论思考
= 在历史轴上确立现在所处的位置， 现在是因何而出现的， 再依据这些原因预测未来。
2.2.2 精深专一的“聚焦镜”：
模拟客户体验、
杠杆效应= 在哪里施力能更有效带动其他关联部分？ 企业可以将处于中上层的消费者作为支点， 通过他们来带动其下若干阶层的消费。
寻找穴位= 增加熟客的数量，对利润的增加有很大的贡献。
2.2.3 使思维跳跃的“反转镜”
逆市操作
寻找特异点= 在开发新产品时，要寻找消费者中是否存在采用特殊方法的消费者， 还要透彻观察特殊消费者与平均值之间的相差的区域。 这些例外中，可能蕴涵着创新的钥匙。
类比思考：适用于 A的方法是否适用于B?= 经常有意识地去训练自己思考 “为什么买这件产品”、“为什么是这样的销售模式” 将事物的联系分成“对象”、“场合”、“原因”等维度， 再将这些维度中的内容逐个转换思考。
山人解读《战略思维的艺术》
BCG最近推出了《战略思维的艺术》，读完之后，感觉不错。结合自己的咨询实践，山人尝试着把本书的主要观点进行了摘选，并加上了自己的通俗语言进行相应的解读，与君分享如下：
1、何谓战略：作者认为“战略等于‘未来预期’减去‘现状’”。因为企业间存在着差异，所以不同企业的“未来预期”和“现状”之间的差距也是不同的。所以，为了达到预期目标，战略也要因企业而异。按照山人的理解，正如不存在两片完全一样的树叶，同样不存在完全一样的战略，一味地照抄照搬其它企业的战略，其结果只能是“画虎不成反类犬”。而战略就是帮助企业实现从“我们在哪里”到“我们要到哪里去”。
2、如何制定“独特战略”：作者认为，要想制定“独特战略”，需要战略论的“定式”加上“洞察力”。换而言之，是洞察力使定式升华为独特战略。所谓的“定式”，按照山人的理解，就是“最佳实践”（best practice），也就是其他企业的成功实践或者失败教训。但是，光看别人的成功或失败，一味模仿他人，是无法帮助企业制定出独特战略的，这时就需要你的“洞察力”(insight)了，也就是制定制胜战略所需要的“大脑思维法”和为确保优势地位所需的“独特视角”（独特战略＝定式＋洞察力）。这个概念按照山人的理解，就是除了学习榜样之外，我们还要有自己的思考，还要将他人的经验教训结合我们的实际情况，在此基础上进行创新，唯有如此，我们的战略才是可行的（独特战略＝最佳实践＋创新）。
3、如何提升“洞察力”：作者认为“速度”和“视角”是洞察力的两个构成要素（洞察力＝速度＋视角）。所谓速度是指为将思考的速度最大化，要对定式进行加工、应用，并在此过程中不断地提出各种假说。按照山人的理解，所谓的速度不仅是思考的速度，更重要的是学习的速度，是快速有效学习的速度。企业学习速度，特别是企业中高层的学习速度的快慢将决定了企业竞争力的高下。所谓视角是提出独特假说所需要的思考工具。企业应“使用与众不同的视角”，当需要获得更广阔的视野时要使用广角镜头，当需要以微观视角深度挖掘时要使用显微镜头，当需要拉长视野进行预测时要使用望远镜。按照山人的理解，就是企业应当敢于否定自己，不要一味沉浸于昨日的成功之中，要敢于走出“路径依赖”，敢于跳出“定式思维”，敢于用“横看成岭侧成峰”的角度分析和决策问题（洞察力＝学习速度＋独特视角）。
4、如何提高思考速度：作者认为“确认模型”、“图标思考”和“假想演练”是构成“速度”的三个要素【速度＝（确认模型＋图标思考）×假想演练】。所谓“确认模型”就是回忆并运用过去所见过的棋局或定式。按照山人的理解，就是“框架确认”，就是针对存在的问题寻找对应的成熟的管理模型或者管理框架，这里各家咨询公司都有自己的工具可供借鉴。所谓“图表思考”是用右脑捕捉盘面的视觉信息，并提出假说方案。按照山人的理解，这就是咨询公司常用的“假说思考法”了，就是针对企业的情况，快速提出多种假说，并且用图表的形象化形式表现出来，这样更为直观和一目了然。所谓“假想演练”是通过左右脑交互处理，对各个假说方案进行验证，直到从中得出合理的结果。按照山人的理解，这就是论证假说了，有点类似我们中学时代经常做的证明题了，既可用反证法，也可用推导法【速度＝（框架确认＋假说提出）×假说验证】。
5、掌握思维创造力的视角：作者认为，视角分为开拓视野的“广角镜”、精深专一的“聚焦镜”和使思维跳跃的“反转镜”3种类型（视角＝广角镜＋聚焦镜＋反转镜）。
A、开拓视野的“广角镜”视角：按照山人的理解，这是“放宽”，是跳出自己的一亩三分地，实行价值链思考和延伸，实现从做产品到做行业的转变。具体而言，有三种方式可供参考，一是发现潜在市场，二是拓展价值链，三是用进化论思考，也就是学会用历史的眼光多角度地看待问题。在考察现在或过去的某一时点时，要在很长一段时间轴上确定现在的位置，确认“历史上的今天”是因何出现的，然后再依据这些原因预测未来。
B、精深专一的“聚焦镜”视角：按照山人的理解，这是聚焦战略的延伸，是紧紧抓住一点或者一个环节不放，是“牵一发而动全身”的思想体现，是“收窄”。具体而言，有三种方式可供参考，一是“模拟客户体验”，用山人的话讲，就是把口头所说的“客户为中心”等思想彻底落地化，强调客户体验的不断改善。二是“杠杆效应”，也就是寻着一个最佳的支点，更有效率地带动其他方面，类似于“引爆点”概念，也就是寻找事半功倍的因素。三是“寻找穴位”。用山人的话讲，就是寻找“打蛇打七寸”中的“七寸”这样的关键部位，例如企业经营中的“二八法则”中的“二”。
C、使思维跳跃的“反转镜”视角：按照山人的理解，这就是逆向思维的操作手法了。具体而言有三，一是逆市操作，以和市场相反的逻辑进行操作。二是寻找特异点，也就是寻找与众不同之处，而这往往可能是创新的来源和突破点。三是类比思考，就是考虑“适用于A的方法是否适用于B”的问题。据说，Bic公司正是因为想到能否发明一种和圆珠笔一样的一次性的塑料制品，所以发明出了一次性剃须刀。
6、公式大总结：
作者的公式：独特战略＝定式＋洞察力＝定式＋（速度＋视角）＝战略精髓＋（确认模型＋图表思维）×假想演练＋（广角镜视角＋聚焦镜视角＋反转镜视角）
山人的公式：独特战略＝最佳实践＋创新＝最佳实践＋（学习速度＋独特视角）＝最佳实践＋（框架确认＋假说提出）×假说验证＋（放宽＋收窄＋逆向）
恩 确实，实践是很困难的，所以有时候读一段书，去实践一会，回头再读，又会有新的理解，呵呵
用反转镜，如果我是雀巢/麦斯维尔，我会很开心星巴克这么做，因为等于在帮我们推广，而背离了星巴克原来坚持的品质咖啡的概念
如果我是雀巢/麦斯维尔，我不会开心。雀巢/麦斯维尔在美国应当没有简易包装，而星巴克走的是简易包装路线。星巴克当然没有背离它的高品质路线，它的简易包价格比小杯咖啡价格一半还多。价格正是我不看好的最主要原因。
定位是在消费者头脑中的定位，原来你是一个慢慢享受咖啡文化的场所，现在你要学雀巢做速溶，消费者头脑中就会糊涂，当然，我不是非常了解星巴克在美国的运营，不过正如肯德基做东方既白，诚然可以抢一部分中国快餐市场，但注定失败，因为无法解决定位问题，消费者头脑中很难将美式快餐跟中国盒饭划起等号来，进去一吃，果然一般，更加印证
你好深奥啊 看的都是啥啊。。。
这本书和七田真的右脑系列图书一起读，会有更大收获。
链接失效了。
分析得很到位啊。
我在编辑本书过程中虽对书中各个细节都曾一一过目，但却远没有做到如您这样的深刻理解。向您学习！
谢谢关注电子工业出版社的经管图书！
日本人写的书确实很实用，读了很受启发。
山人分析很到位，不过战略我个人觉得等于未来预期-现状中间差异的路径选择，这本书没有另外一本《BCG视野：假说驱动管理的魅力》给我的触动深，不知山人在锤炼自己假说构建和思考能力方面有什么心得吗
以前在奔波各个价值上挣扎了很久，并非不努力，结果却往往不尽人意，甚至有些惨淡。在读了棋与人生后，对战略性思维萌生了浓厚的兴趣，觉得它是我简单而不稳的二元思维的升级方向。看到山人分析得头头是道，虽然没有实践过，但学了管理学的课后，觉得理论逻辑很好。假说的产生应该也是一种创造力吧，想像未来的情况，加入信息，加速分析的速度和准确性。认为用图表的形式更加好吧，有意识地在思考时左右脑结合，比光用左脑，会有想像不到的效果！
山人的公式：独特战略＝最佳实践＋创新＝最佳实践＋（学习速度＋独特视角）＝最佳实践＋（框架确认＋假说提出）×假说验证＋（放宽＋收窄＋逆向）
读了您的解剖，还是有所收获。不过您总结的公式中，有个概念不知是我没有理解清楚，还是本身问题。其中有些疑问，向您讨教下：
“最佳实践“和”框架确认”这两个概念，是定义上面，是有交叉的。