运行流程管理-企业规范化管理系统实施方案
2012-3
电子工业出版社
舒化鲁
355
运行流程是企业组织这个有机体的神经血管。《企业规范化管理系统实施方案?运行流程管理》要回答的问题，就是如何才能保证每一个岗位员工都做正确的事、正确地做事、负责地做事。其内容主要包括运行流程管理规范化实施的思路、运行流程管理规范化的标准、流程优化分析约束条件提要、运行流程管理规范化实施的方法等四个方面。
舒化鲁，著名管理学家，企业规范化管理理论方法体系创建人，山东财经大学研究员。1956年生于屈原故里湖北省秭归县。中南财经大学硕士研究生毕业，从事企业规范化管理研究近30年。公开发表论文100余篇，完成省部级以上课题6个，公开出版专著13部。他把源于西方的管理学、心理学、社会学、人类学、价值工程理论与华夏文化精髓相结合，创建了独树一帜的舒氏管理学理论。他在企业管理咨询实践过程中研究管理学理论，在管理学理论研究过程中探索发展企业管理实施的技术方法，由此独创了一套系统完整且行之显效的企业规范化管理理论和技术方法体系。他所服务过的代表性客户：广西电网、辽宁电力、安徽电力、甘肃电力、丰城电厂、清江水电、中电财、苍梧电业、兖矿集团、汇森煤业、潍百集团、比优特集团、济南二机、环宇集团、长城集团、日泰集团、长天药业、郑州卷烟、包头钢铁、中远散货、(挪)斯考根、天发集团、中信建设、中铁十四局、中建八局、正元化工、济南化纤、冶金研究总院等。
第一篇 运行流程管理规范化实施的思路
第一章 企业管理的四种形式
一、市场经济的发展推动了企业管理的发展
二、以等级权力为推动力的科层等级管理的六个特征
三、以知识技能为推动力的职能分工管理的六个特征
四、以自我价值为拉动力的自主参与管理的八个特征
五、以组织目标为拉动力的运行流程管理的九个特征
第二章 不同企业管理形式的整合
一、管理学界的“革命论”
二、管理的发展只有丰富和多样化，没有革命
三、企业管理形式的整合
四、企业组织运行的系统整合
第三章 市场竞争往往是在过程细节上决战
一、把简单的事做对1万次就是不简单
二、企业组织运行活动的细节都很简单
三、市场竞争，归根到底是在做事方式上的竞争
四、济南二机靠啥把汽车生产线卖给通用汽车公司
五、没有流程控制也就不可能有高效的过程控制
第四章 运行流程管理是管理信息化的前提
一、ERP的失败该不该把账算到BPR上
二、BPR的失败该把账算到谁头上
三、BPR技术实施失败的五个原因
四、ERP是成熟的技术，BPR不是
五、受挫ERP项目的补救措施
第五章 运行流程管理的作用
一、实现企业竞争能力的载体转换
二、企业核心竞争力的打造
三、企业规范化管理实施的技术途径
第六章 运行流程管理的内容分析
一、运行流程管理的基本概念
二、运行流程管理的特征
三、运行流程管理的内容
四、影响流程效率和效益的四个因素
第七章 运行流程管理的关键
一、保证运行流程管理实施效果必须确立的七个观念
二、盯住活动的终极目标
三、明了人性的特点：会逃避自由，更会逃避强权
四、全面把握运行流程管理实施的程序
第八章 运行流程系统模块的活动内容和方向
第九章企业组织运行的流程化管理成功的条件
一、活动承担者和管理者全面参与流程标准制定
二、企业领导人负责主持流程优化工作
三、有资深流程分析专家提供理论技术指导
四、保证企业组织运行流程化管理成功的另外四个条件
第二篇 运行流程管理规范化的标准
第一章 运行流程管理规范化的原则要求
一、价值增值导向原则的要求
二、资源集中使用原则的要求
三、信息现场处理原则的要求
四、员工关系平等原则的要求
五、责任无极化原则的要求
六、定期分析改进原则的要求
七、重点突出原则的要求
八、工具规范原则的要求
第二章 流程结构管理的原则要求
一、流程结构管理的内容分析
二、高位势流程优势化原则的要求
三、流程目标明确单一原则的要求
四、流程层次结构合理的原则要求
五、流程之间衔接恰当的原则要求
六、没有重复重叠流程的原则要求
第三章 流程结构管理的标准要求
一、流程关系界定管理的标准要求
二、流程衔接接口管理的标准要求
三、流程结构管理必须注意的问题
四、运行流程的系统归类及结构标准
第四章 流程活动管理的标准要求
一、流程活动管理的内容分析
二、流程活动管理的基本要求
三、现有流程活动细分清理管理的标准要求
四、流程活动分析管理的标准要求
五、流程设计、重构、优化管理的标准要求
六、不断对流程进行改进的管理标准要求
七、流程活动管理必须注意的问题
第五章 流程组织管理的标准要求
一、流程组织管理的内容分析
二、严格成本效益分析的原则要求
三、对应衔接接口性质选择责任落实方式的原则要求
四、流程衔接接口责任落实管理的标准要求
五、流程活动衔接接口责任落实管理的标准要求
六、流程不断改进、优化责任落实管理的标准要求
七、流程组织管理必须注意的问题
第六章 运行流程管理实施的技术标准
一、流程图描绘的技术标准
二、流程标准撰写优化的标准要求
三、跟踪表单设计优化的标准要求
四、问责制度撰写优化的标准要求
五、流程管理技术运用的理念要求
第三篇 流程优化分析约束条件提要
第一章 信息收集管理流程优化分析实施操作提要
一、内部经营信息收集管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、外部市场信息收集管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、宏观政策信息收集管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、产品技术信息收集管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、产品技术信息收集管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、技术引进管理系统模块流程优化的约束条件举要
第二章 信息运用管理流程优化分析实施操作提要
一、战略规划设计拟订管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、年度目标计划拟订管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、项目实施方案拟订管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、产品技术研究管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、工艺技术管理基本子系统管理系统模块流程优化的约束条件举要
第三章 信息生成管理流程优化分析实施操作提要
一、经营方针决策制定管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、战略措施决策制定管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、人事问题决策制定管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、技术路线选择确定管理系统模块流程优化的约束条件举要
第四章 信息传递管理流程优化分析实施操作提要
一、责任分解管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、沟通鼓动管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、技术研究成果发布管理系统模块流程优化的约束条件举要
第五章 信息反馈管理流程优化分析实施操作提要
一、跟踪控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、监察纠偏管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、技术研究成果运用反馈管理系统模块流程优化的约束条件举要
第六章 信息固化管理流程优化分析实施操作提要
一、价值观念归纳整理管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、理论体系建设完善管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、企业文化实体层构建管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、企业文化表象层构建管理系统模块流程优化的约束条件举要
第七章 能力素质管理流程优化分析实施操作提要
一、招聘任用管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、培训开发管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、员工发展管理系统模块流程优化的约束条件举要
第八章 意志意愿管理流程优化分析实施操作提要
一、愿景设计管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、授权支持管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、绩效考核管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、薪酬福利管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、晋级任用管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、决策参与管理系统模块流程优化的约束条件举要
第九章 情感情绪管理流程优化分析实施操作提要
一、情感融入管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、情绪梳导管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十章 行为协调管理流程优化分析实施操作提要
一、计划协调管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、奖惩控制子系统管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十一章 关系融和管理流程优化分析实施操作提要
一、劳资关系融洽管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、内部法律关系管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、工作质量提升管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十二章 保障服务管理流程优化分析实施操作提要
一、人身安全保障管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、生活保障服务管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、工作保障服务管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、行政事务服务管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十三章 市场开发活动管理流程优化分析实施操作提要
一、产品设计开发管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、渠道开发规划管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、渠道开发实施管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、渠道开发跟踪管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、价格拉动开发管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、广告推动开发管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十四章 品牌建设管理流程优化分析实施操作提要
一、品牌整合管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、产品质量管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、公共关系管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、物质环境管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、社会环境管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十五章 客户关系管理流程优化分析实施操作提要
一、目标客户管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、目标客户管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、客户投诉管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、危机化解管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十六章 物料购配管理流程优化分析实施操作提要
一、采购谈判管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、采购履约管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、仓储运输管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、设备配给管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、材料配送管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、低值易耗品管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十七章 现场作业管理流程优化分析实施操作提要
一、作业组织管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、现场设备管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、备料备件管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、工艺流程管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、现场人机关系管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、现场环境管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十八章 产品销售管理流程优化分析实施操作提要
一、促销吸单管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、谈判签约管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、订单跟踪管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、产品配送管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、销售服务管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、销售控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
第十九章 财产防损管理流程优化分析实施操作提要
一、盗损防减管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、物损防减管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、灾损防减管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、资产盘点管理系统模块流程优化的约束条件举要
第二十章 资产监控活动管理流程优化分析实施操作提要
一、记账监控管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、预算监控管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、核算监控管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、税费缴纳管理系统模块流程优化的约束条件举要
第二十一章 成本控制管理流程优化分析实施操作提要
一、物料成本控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、作业成本控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、营销费用控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、管理费用控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、资金费用控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
第二十二章 财务控制管理流程优化分析实施操作提要
一、筹资管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、投资管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、收入管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、资产流动性管理系统模块流程优化的约束条件举要
第二十三章 审计控制管理流程优化分析实施操作提要
一、财务审计控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
二、人力资源审计管理系统模块流程优化的约束条件举要
三、无形资产审计管理系统模块流程优化的约束条件举要
四、品牌资产审计管理系统模块流程优化的约束条件举要
五、管理行为控制管理系统模块流程优化的约束条件举要
六、经营决策审计管理系统模块流程优化的约束条件举要
第二十四章 外部法律关系管理系统模块流程优化的约束条件举要
第四篇 运行流程管理规范化实施的方法
第一章 流程结构管理实施的方法
第二章 流程活动管理实施的方法
一、流程活动管理的三项任务
二、流程活动分析的六项内容
三、流程活动价值的分析方法
第三章 价值贡献估价分析法
一、价值贡献估价分析法实施的12个要点
二、价值贡献衰减计算法
三、价值贡献估价分析法的两个优点
四、秦池的广告策划实施流程的活动分析
第四章 价值关联点数计算分析法
一、价值关联点数计算分析法操作的七个要点
二、价值关联点数计算分析法运用举例
三、价值关联点数计算分析法的优缺点分析
第五章 流程分析的多级展开方法
一、流程分析多级展开的思路
二、流程分析多级展开分析的一般程序
三、四级流程图描绘分析优化调整程序
四、四级流程标准拟定程序
五、四级流程标准优化修改程序
第六章 与信息系统对接的流程标准拟订方法
一、与信息系统对接的流程标准必须回答的问题
二、与信息系统对接的流程标准实例
第七章 流程组织管理实施的方法
一、系统模块的流程管理职责分配
二、系统模块流程工作责任的单位部门分配
第八章 系统模块流程工作的责任跟踪方法
一、不可分割的两个概念：责任与责任承担方式
二、责任跟踪的内涵
三、班会展板跟踪方法
四、定期考核跟踪方法
第九章 流程组织管理的激励实施方法
一、薪点工资的计算与岗位流程工作标准的对接
二、员工月度薪资的计算
三、员工年度兑现薪资的计算
四、星级员工评定激励的实施方法
参考文献
后记
四、以自我价值为拉动力的自主参与管理的八个特征人类社会进入到20世纪60年代之后，市场经济的性质开始发生根本性的变化。世界范围内的饥寒和疾病随着科学技术的发展，已不再普遍威胁人类社会的发展。一批发达国家的市场供需关系首先发生了质的改变，市场的供给开始广泛出现过剩现象，商品供过于求，消费者主权得到充分体现的买方市场出现了。企业作为社会的强者的地位实际上开始下降，它不得不高度重视产品的质量和自身的生产效率，不再能把消费者当做可以随意欺骗的弱者。 这时的企业管理不得不寻求突破严格的等级划分和分工僵化的等级控制和职能分工的局限，让员工为了寻求自我价值的实现而广泛参与到企业的生产经营中来。员工：不仅开始有机会通过职责分工之外的活动，包括各种各样的自主活动小组的形成、各种各样的合理化建议渠道的开通和企业决策问题的公开讨论，而且通过项目设立的自主建议，员工有了对于企业发展有推动促进作用的好设想。 可自主提出来交由企业决策机构讨论通过后立项，并交由提出建议者主持实施。项目职责的自主选择使得员工可自主选择加入一定的项目团队，并根据自己的特长和爱好选择承担活动，使自己的兴趣和爱好与工作本身达成统一。使员工获得了相当大的劳动自主权力，因而开始融入企业组织。这种形式的管理最先是由二战中战败的日本和西德探索并付诸实践的。这两个国家通过这种探索和实践，使它们的经济发展创造了奇迹。在战后的废墟上很快强大起来，成为当今世界上的第三和第四经济强国。这种形式的管理有如下八个特征。（1）权力意识开始淡化：强调人与人之间的平等，认定每个人都应该有自己的特有价值，企业有义务为每个员工提供实现这种价值的机会和舞台。（2）强调企业组织与岗位员工的依存关系：每个员工既有权力，也有义务自下而上地参与到企业决策制定过程中来。（3）强调对员工个人价值的尊重：鼓励员工自主地多方位努力，在为企业做贡献的同时实现自我价值。 ……
本书是对当代世界上最优秀企业的管理实施措施和办法的总结，是在运用我国古代丰富的管理思想理论的基础上完成的，超越了具体企业的具体经验的限制，从而使之不仅体系完整，而且具有充分的现实可操作性。 ——中国著名经济学家 李京文院士 作者把王道的德治化做了企业谋求基业长青、经久辉煌的具体操作思路和方法，实为难能可贵。他在新书中，不仅把谋求管理者与被管理者之间关系的和谐直接作为管理本身必须达成的基本目标，并且提出了达成这种和谐关系的具体思路和方法，以及实施的具体行为标准。 ——中国式管理大师 曾仕强教授 作者静下心来，独辟蹊径，在介绍西方企业管理理论和方法的同时，深入企业管理的实践，联系我国企业管理的实际，融合我国古代丰富的管理思想，完成了具有我国特色的企业管理研究方法和理论构建的科研工程，令人感到欣慰和鼓舞。 ——中国人民大学商学院 徐二明教授 舒化鲁先生是我国企业规范化管理的权威专家，他把企业管理研究和企业管理咨询服务高度统一起来，在研究探索中为企业提供高质量的咨询服务，又在咨询服务中丰富了企业管理的理论和方法研究……从实践中来，又到实践中去，取得了国内企业管理界少有的丰硕成果。 ——中国著名管理培训专家 余世维博士
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