世界500强的创新魔方
2010-1
中国人民大学出版社
（美）劳德 等著，王娜，单波 译
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本书将告诉你哪些创新有效果，哪些不可行，帮助你建立一套适合自己企业的集中而可持续的创新战略。作者对250个企业近期创新方案进行了研究，涉及从制造业到生物技术，从零售业到信息技术等多个行业，用敏锐的目光审视各种创新战略的优缺点、执行中的挑战以及是否行之有效。 无论是公司经理人还是创业者，通过创新实现长期增长都是其首要考虑的问题。本书将有助于制定更好的创新战略，告诉你如何更好地执行这些战略并协助你避开成功路上的雷区。
迈克尔·劳德，美国弗洛研究院理事，维克森林大学战略与国际商务副教授。他曾在《哈佛商业评论》等众多知名媒体上发表，2001年获得最受欢迎教师奖。
第1章 “不创新，即灭亡”吗 “不创新，即灭亡”这一充满激情又令人敬畏的咒语迷惑了管理者。第2章 创新魔方第一面：风险投资，两败俱伤的选择 安达信：启动得太晚了！仅两年后，安达信就被埃森哲出售，埃森哲为此损失了两亿多美元。第3章 创新魔方第二面：知识创新，不能让你坐收渔利 强生：知识产权转让很不省心，强生与安进公司曾因它们共同开发的抗贫血药激烈论战。第4章 创新魔方第三面：创新联盟，低效、内耗惊人的机制 迪士尼：迪士尼与皮克斯合作了多部成功的动画电影，但矛盾随之而来，最终分道扬镳。第5章 创新魔方第四面：并购创新，先吃螃蟹的人未必得到实惠 奔迈：奔迈要求独立未果，人才因此流失。流失的人才变成了奔迈的行业对垒。第6章 创新魔方第五面：外旋创新，失落皇冠上的宝石 热电公司：混乱不堪的24家外旋子公司拥簇着一家集团控股公司，核心业务被外旋，追悔莫及！第7章 创新魔方面面观，玩转并不难 “简单速配”是玩转创新魔方的大忌，丰厚回报来源于复杂、折中的机制。
例如在20世纪90年代后期，互联网的飞速发展导致新创网络公司大量产生时，企业领导者就得到了只有采取激进的变革行动才有希望参与竞争的迫切建议。准确地说，就是建议他们“在盒子外”竞争。所谓“盒子”指的是其已有的企业结构。知名公司可以衍生出自己的网络公司，进而在新创企业自己的游戏规则中将其他初创企业打败。这一思想认为，核心知名企业根本不能（或不该）试图将极具破坏性的互联网技术内化。新旧技术、文化和商业模式存在巨大差异。母公司各级均没有发现这种差异（无论是何种差异），因此对其反应迟钝缓慢而无法适应。 然而，如将互联网的部分拆分出去，情况就完全不同了。这样做首先需要建立一个新的独立的组织，用公司名称加上“.com”的标签给其定位，之后（最重要的）将其从母公司拆分出去，使其独立。只有从母公司的等级制度与官僚主义中解脱出来，甚至只有当它对母公司的品牌和声望起到杠杆作用时，网络公司才能够在新经济中灵活地参与竞争。此外，衍生公司还有一个优势就是能够通过吸收母公司外丰富的新资本（也许包括大规模的公开募股（IPO））更好地投资耗资巨大的新的创新项目。投资风险降低了，投资价值却提高了。 该理论认为，创办衍生企业可以保留企业母合优势。甚至在给予子公司越来越多的自由、核心业务以及真正独立的企业组织所具有的资金时，这种母合优势依然存在。衍生企业的企业能量释放出来时，其价值也随之攀升。此时，母公司就可以从通过新的组织结构、法律架构组织以及财务结构创造出的价值中获得自己的那份。所有老牌零售商，如沃尔玛、凯马特、玩具反斗城以及史泰博等，都对其在网络时代的未来进行了思索，于是企业的衍生网络公司数量剧增。而且人们对企业衍生的热情不仅局限于网络领域。在多种领域中，衍生企业很快流行起来，迅速成为一种解决创新资金、组织方式以及商业化问题的有效途径。 然而，没过几年，多数因技术蓬勃发展而产生的衍生企业显然已无法独立维持下去。它们中的很多在挣扎着寻找适合自身的商业模式，却没能赢得市场。大量衍生企业被母公司并回或者停业，留下的只是少量微不足道的收益以及法律、组织上的混乱。问题不仅仅在于这些网络公司存在于一个对每个人来说网络泡沫已经破灭的时代中，因为许多非网络衍生企业的命运也同样令人失望。令人激动的新的创新理论再次在实践中失败了。 当然，对于这种失败的真正原因的解释更为复杂。
创新魔方五大面，巧妙组合是王道 通用 IBM 英特尔 思科 宝洁 沃尔玛等世界500强企业教你玩转创新魔方《21世纪商业评论》执行主编吴伯凡真诚推荐
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能给读者非常深刻的感受，非常好！