管人不如管环境
2007-5
北京大学
肖龙
150
无
为什么员工不能全力以赴？ 为什么管理者不在，员工的表现就不尽如人意？ 为什么员工不能站在公司的角度考虑问题？ 为什么开会的时候都不说，会后说个不停？ 为什么企业规模不断壮大，员工能力却没有提升？ 因为你用权威在管人，因为你用制度在管人！然而，每天与员工打交道最多的不是他们的主管，也不是公司老板，而是企业的环境。因此，本书将告诉你，如何通过管理环境，让员工把工作当成自己的事来干！
肖龙，远智企业管理咨询有限公司总裁，著名培训师，现受聘于12个领域的企业。担任高级管理顾问。肖龙老师一个月内巡回演讲《管人不如管环境》11场，满意率高达99.49％，创下企业培训界的奇迹。
第一章 环境决定成败一、人是企业中最有价值的资源二、环境影响人的观念，改变人的行为，决定人的习惯三、企业能走多远，环境说了算第二章 环境是管理者手中的杠杆一、用人管人累死人，制度管人压死人，环境管人管好人二、少数人激励多数人，榜样的力量是无穷的三、多数人约束少数人，罚站比罚钱更有用四、执行环境比执行力更重要五、企业环境管理的着眼点：硬环境、软环境第三章 环境是员工的上级一、环境是员工的上级二、环境是管理者的“第三只手”三、环境激发员工的归宿感和成就感四、环境赢得人心，人心创造市场五、硬环境影响企业品牌和管理第四章 环境就是生产力一、企业氛围=言+行+表二、言：领导人以言论影响企业氛围的三大案例三、行：管理者的行为就是员工做事的标准四、表：管理者自身就是环境的杠杆五、软环境：让员工发挥200％的能力六、愿景凝聚人心--上下同欲者胜七、软环境对企业管理的五大作用第五章 环境管理：打造卓越团队的第一步一、没有完美的个人，只有完美的团队二、人才选择环境，人才选择人才三、竞争氛围：组织超速成长的秘诀四、环境孕育出卓越团队第六章 今天的企业环境，就是明天的企业文化一、五分钟学懂企业文化二、企业环境决定企业文化三、文化的力量是制度和权威无法取代的第七章 环境建设三步曲一、干部对企业环境负有100％的责任二、环境管理第一步：主动定位三、环境管理第二步：让定位进入员工的潜意识四、环境管理第三步：让环境成为员工的上级五、栽种环境，收获未来
还有一次到企业讲课也很有感触，那家企业的名字叫“蓝剑化工集团 ”，其前身是川西磷化工集团公司，后被四川蓝剑集团收购。当天，公司 行政部要求所有参训人员着统一服装参训。培训定于上午九点开始。结果 ，八点半已经有九成以上的人到了场。时间临近九点了，最后一个参训者 走进了会场。他穿着统一的蓝剑工装，可是裤子与其他参训者不一样。这 时蓝剑化工的行政经理谢女士在会场门口的签到处问他：“为什么没有穿 统一的工装?”他回答说：“穿了啊。”谢经理告诉他：“裤子不一样不能 参加今天的培训。”后来没办法，这位参训者只好回去换了裤子再回到培 训室。 常年在全国各地培训，什么样的情况都见过，可是像谢经理这样的严 厉却很少见。我不禁思考：为什么川西磷化工在被蓝剑集团收购前年产值 一直是一亿多元，而被收购后产值却飙升到5—6亿元?确实发人深省…… 我认为员工与企业的关系就像谈恋爱，要讲感觉。如果女方对男方没 感觉，尽管每天在料理家务、洗衣做饭，但那是表面的，一件事用心做和 不用心做是截然不同的——认真做事只能把事情做完，用心做事才能把事 情做好。执行力也好，创新也罢，这些企业经营中的关键行为都要建立在 员工用心做事的基础上。因此，企业应该注意自己的行为和管理方法，更 应该注意企业的环境能否给员工带来好的感觉。就好像恋爱的双方，一方 不忠诚肯定会影响另一方的忠诚度。企业应该考虑到自身的环境给员工带 来的感觉，员工对企业没感觉，每天在付出也是表面的，没有全身心投入 。 员工的工作需要感觉，有了感觉才有感情(感情就是“感觉到的情感” ，连感觉都感觉不到，哪来的感情)，有了感情才能全情投入，全情投入才 能全力以赴，全力以赴才能把公司的纸上目标变为现实。 总之，环境能激发员工的归宿感和成就感。作为管理者，我们应该营 造一种环境，而且这种环境中不能缺少员工自己的想法。这样的环境就像 员工恋爱的对象，让它来引导员工的思想和行为。一个好的企业环境能让 松懈的员工全力以赴，一个不好的企业环境会使全力以赴的员工变得懈怠 。 让员工全力以赴的秘诀 员工是否全力以赴，离不开上级对下级的要求(这属于企业的软环境， 详细内容在下一章分享)。上级对下级的要求一般有三种，不同的要求会形 成不同的工作氛围。随着时间的推移，不需要上级再来要求，员工便会形 成自己的行为准则，可能是全力以赴，可能是尽力而为，也可能是蒙混过 关。 上级对下级的三种要求分别是适可而止、尽力而为和全力以赴。在此 ，我们以爬山为例，把5000米设定为山顶，同时也把它当做我们的目标。 第一种管理者的做法是，员工能爬到几千米就几千米，任其发挥，不加过 问(这显然是不负责任的做法)；第二种管理者的做法是，看员工有没有努 力爬，只要努力爬了，不管有没有爬到山顶都无所谓，还可能因为爬得很 辛苦、很认真而受到表扬(这是对过程负责的做法)；第三种管理者的做法 带有一定的军事色彩，无论如何必须爬到山顶，全力以赴完成任务，没爬 到山顶就算流再多汗甚至流再多血都无济于事，不可能得到任何表扬和奖 励。亲爱的读者，你是三种管理者中的哪一种? 我在公司表扬人有两种情况：一种是公开表扬，一种是私下肯定。凡 是我在公开场合表扬的，必定是达到了预期目标的；没达到预期目标的绝 不在公开场合表扬，即使他为了达到目标辛苦地熬了五六个通宵。但用心 做事、全力以赴仍没有达到目标的人，我会在私下肯定他的付出，不过我 也会提醒他做任何事都必须对结果负责。管理者的表扬和批评会对员工行 为和企业氛围造成很大的影响——管理者的一言一行都可能影响企业的氛 围，因此管理者要学会对自己的言行负责，对企业的氛围负责(详细内容在 第七章分享)。 当今的日本企业在全世界有着很强的综合实力。以丰田为例，丰田汽 车一年的利润比通用、福特这两大美国汽车巨头的利润总和还要多。三家 公司都是汽车工业的大鳄，硬件设施都差不多，可为什么利润差这么多?这 和日本企业的管理模式、理念、文化和环境绝对是有关系的。日本企业做 任何事都以结果为导向，对结果负100％的责任。 曾经听过这样一个故事： 有一次，日本一家企业派了四个技术人员去德国考察学习，公司给了 他们一个月的时间去学一项技术。时间过得很快，半个月过去了，四个人 打电话给自己的老板说：“时间不够了，可能学不完，怎么办……”此时 ，如果换成我们中国的老板可能会说：“算了，尽力而为吧，你们也不容 易。”可日本人不一样，老板把电话挂了，什么也没说。 又过了半个月，各位读者认为这四个日本人有没有把要学的技术学回 日本?答案是：没有学回来，但是带回来了，四个日本人只回来了三个。因 为有一个人剖腹自杀了，其他人把没有学完的内容拍成照片放进死人肚子 里，然后缝好带回了日本。 从这里可以看出，日本的企业以结果为导向，而且对结果负100％的责 任。 是的，我也完全赞成管理以结果为导向。因为这是一个风气的问题。 如果一家企业强调的不是“功劳”而是“苦劳”，那会形成怎样的风气呢? 你会看到每天有人不停地叫苦叫累。你愿意看到这样的场景还是愿意看到 人人都埋头苦干?如果选择后者，请营造以结果为导向、对结果负责的环境 。若想营造这样的环境，就从管理者的一言一行开始吧。 要想让员工全力以赴，首先要让全力以赴的思维模式和行为方式成为 企业主流的文化；同时，要创造出一种环境，用环境来引导员工的行为。 P60-63
被管理者忽略的头等大事环境管理！
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