超级中层商学院之做事有章法
2012-1
北京大学出版社
李国刚，史宇红 著
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每到年终，我都会接受一些客户企业的邀请，参加客户企业的年度总结大会。会议一般都有一个程序：表彰优秀员工。看着台上受表彰的员工，特别是那些中层管理人员，我内心突然产生一个疑问：在同样的企业环境（土壤一致），面临同样的机会（环境条件一致），为什么这些中层管理人员能够站在表彰台上？他们和其他人的主要区别在哪里？ 带着这个问题，我针对获奖的中层管理人员做了深入调研，主要调研对象是这些获奖员工的上级领导，问题是：你认为他成为优秀中层管理人员的理由是什么？ 大家给我的答案不尽相同： “他这一年工作业绩很突出！” “他工作扎实肯干，乐于奉献！” “他有很强的沟通能力，帮我解决了很多棘手的问题！” “他工作能力强，团队管理得好！” “他很会干活，工作有思路，工作效率高！” “他这个生产厂的产品成材率一直在公司保持领先！” “他很擅长带队伍，团队士气高涨！’’ 之后，我再进一步扩大研究对象，从各个企业家那里去寻找他们对“超级中层”的定义。 日本四大“经营之圣”之一，一生亲手缔造了两个世界500强企业的稻盛和夫，在他的作品《活法》里面指出，成功=能力×努力×态度，即他认为管理者能够成为超级中层，最重要的是有正确的价值观、很强的工作能力以及勤奋努力。 在稻盛和夫看来，“能力”多数源于天生，我们很难改变；“努力”就是倾注到工作中的激情，而“态度”则是人生态度与思维。 联想创始人柳传志对联想的中层管理者有非常明确的要求：即在“三心”（责任心、进取心、事业心）当中，中层管理者要有责任心与进取心。 华为创始人任正非对下属的要求是：有使命感、宽广的胸怀、高尚的品德、开阔的视野和结构性思维能力、均衡发展的管理能力、善于学习。 海尔创始人张瑞敏提出：“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。张瑞敏对中层管理者的要求是品德、才干和创新。 格力总裁董明珠对中层管理者的要求：第一是要忠诚，第二是要有奉献精神，第三是要讲诚信。如果这几个最基本的要素不具备，也许他的能力强，但是对企业来说可能是埋了一个定时炸弹。 还有我国其他一些民营企业家，对中层管理者的要求各有特点，比如要求中层在工作中要“低调做人”；要求对待工作能够做到“上传下达”，做好公司与员工之间的桥梁；要求中层既能“出得厅堂”（站在公司大局角度思考），又能“入得厨房”（带领员工做好基础工作）等。 我把以上众多的说法做了提炼归纳、整理，发现超级中层之所以“超级”，无非具备以下三大特征： 第一，从工作结果上看，他们都带领团队做出了突出的业绩。比如这个团队的销售产品数量最多、所负责生产厂制造的产品质量最好、为公司节约了成本、为企业挽回了损失、客户满意度最高、研发创新了产品和服务等。请注意，这里所指的“突出业绩”不是中层管理者个人的突出业绩，而是所带领团队创造的突出业绩。在访谈中，很多企业高管反而对个人业绩不错但是团队业绩糟糕的中层表示了不满。 第二，从工作过程上看，他们都爱干、能干、会干。 爱干：有端正的工作态度，比如爱岗、敬业、责任心强、积极主动、乐于助人、肯吃亏、有大局观、勤奋、求实、进取等。 能干：有很强的工作能力，比如善于沟通、协调、表达，善于学习，善于管理团队、培养人才等。 会干：能使用事半功倍的工作方法，比如使用5W管理产品质量，使用“计划一执行一检查一改善”管理工作过程等。 第三，从管理方面看，他们都是出色的牧羊人，而非出色的领头羊。成功的中层管理者无一例外都“能够带领团队创造佳绩”，并且把自己所负责的团队打造成为“创造人才的工厂”。不能带出一支队伍的中层，绝不是老板心中合格的中层。 爱干，关键在于人心；能干，关键在于大脑；会干，关键在于善于利用工具。 工欲善其事，必先利其器，如果你用双手去放倒一棵树，即使你再爱干和能干，也不可能比用锯去锯树效果好。 在我国的大多数企业中，很多中层管理者都没有接受过关于工具方法的培训，他们很多时候还是凭借“经验教训”、凭借个人“智力与能力”去完成工作，并在工作中逐步摸索，形成自己的工作套路，但这些套路未必科学，也可能并不是捷径。 事实上，职场工作是有成熟的工作方法、工作套路可以直接应用的。如果中层管理者有了“爱干”的态度，有了“能干”的技能，加上“会干”的工作方法，那站在表彰台上的日子就不远了。’ 关于“会干”的工作方法，本书将从三个立体维度来详细阐释： 第一个立体维度是工作五步法，即从一项工作开始到结束，所要经过的五个步骤。这五个步骤缺一不可，且自成闭环。按照五步法完成的工作，不会出现缺项、漏项，更不会出现不可控的工作局面。 第二个立体维度是工作角色。本书所讲的工作角色，不是指我们工作中的岗位角色，比如总经理、副总经理、部长、主管等，而是指在一项具体工作中，其中成员所承担的主要角色，比如责任人、决策人、执行人、咨询人等。工作角色不同，行使的权力不同，所承担的责任也不同。 第三个立体维度是时间管理。根据爱因斯坦相对论的概念，我们的宇宙是由时间和空间构成。时空的关系，是在空间的架构上比普通三维空间的长、宽、高三条轴外又多了一条时间轴。从工作方法角度来说，本书也将从时间管理的维度，帮助中层管理者在掌握工作五步骤、明确自己的工作角色之后，能够有效地管理好自己的时间，把更多时间投入到重要的事情上。 图1通过三个维度构建了工作方法的三维立体全景图。本书的目的就是希望读者首先掌握工作的标准步骤，其次认清自己的工作角色，最后管理好工作时间，让自己在“会干”这个层面上，做到从容不迫、应用自如、事半功倍。 总之，工作方法就是工作时所使用的工具。掌握先进的工作方法，能使你提高工作效率，进而提升工作业绩。
中层管理者不仅要有“爱干”的工作态度、“能干”的工作技巧，还要“会干”，即掌握一定的工作方法。《超级中层商学院之做事有章法》从“工作五步法”、“工作角色”、“时间管理”三个维度帮助中层管理者掌握工作的标准步骤，认知自己的工作角色，管理好工作时间，从而在工作中做到从容应对、事半功倍。这些工作方法给中层管理者琐碎而具体的工作内容提供了完整、系统的解决方案。《超级中层商学院之做事有章法》是超级中层商学院系列中的一本，对中层管理人员提升自身管理水平，提高团队工作效率有实质性的帮助作用。
李国刚，中国软实力研究中心董事合伙人。曾任联想集团人力资源高级经理，在战略人力资源管理、企业文化建设、并购管理整合等方面有丰富的实践经验。曾主持过蒙牛、中粮、中国远洋、友发钢管、曙光汽车等多个软实力项目。著有《联想密码》、《联想带队伍》、《联想并购以后》。
史宇红，中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾任西南药业股份有限公司董事高管。在人力资源管理、企业文化建设等方面拥有丰富实践经验，曾主持或参与过中粮集团、蒙牛集团、广东好帮手电子、曙光汽车集团、山西大土河焦化等多个企业软实力建设咨询项目。
前言
第一章 工作五步法
第一节 中层管理者的四类事情
第二节 中层工作中常犯的错误
第三节 工作五步法
第四节 工作角色分工四类型
第二章 挖掘需求
第一节 别误解了企业的需求
第二节 别以为你了解客户与领导的真正需求
第三节 挖掘需求的方法
第四节 挖掘需求时常见的认识误区
第三章 制定方案
第一节 你的方案有漏洞吗
第二节 如何制定工作方案
第三节 制定工作方案方法示例
第四节 如何确定有效的工作目标
第五节 制定工作方案时的常见错误
第四章 提请决策
第一节 决策剖面图
第二节 为什么上级有时不做决策
第三节 中层提请决策事项的分类
第四节 请上级决策前的“自问预演”
第五节 有助于上级准确、快速做决策的技巧
第六节 如何应对团队决策
第五章 精细执行
第一节 工作中经常发生的“意外”
第二节 精细执行的工作方法
第三节 任务分解法示例
第四节 中层管理者在任务分解法运用中的角色
第五节 精细执行中的常见错误
第六章 总结复盘
第一节 总结是必须的吗
第二节 你的心态决定总结复盘的效果
第三节 如何进行工作的总结复盘
第四节 总结复盘方法示例
第五节 总结复盘注意事项
第七章 工作角色
第一节 错误的角色定位
第二节 工作角色分工
第八章 时间管理
第一节 时间对管理者的压力
第二节 管理时间就是管理自我
第三节 时间管理的方法
第四节 兼顾工作与生活的平衡
版权页：插图：杜邦公司前执行长贺利得在杜邦工作将近40年，从一开始，他所接受的训练就是提问，而且是学习如何问好的问题。他说：“我习惯用提问的方式，从别人身上找出解决问题的办法，以及如何更快地让大家达成共识。”问对问题，是探索别人需求、了解问题症结所在的重要手段。中层管理者每天都与下属员工进行沟通，当中层管理者发现了一个棘手的议题，又想赶快把事情处理好时，不妨按照下面这个简单的过程来提问：首先热场。先用轻松的话题开始谈话，要保持友善的语气，比如“现在是否方便？”“最近工作怎样？”让大家能够轻松自然地与你沟通。其次，说出本次谈话的主要目的。应该直接把交谈的目的告诉对方——是相互学习，不是提出批评。这样能让对方对此次谈话做好定位。不成熟的中层管理者，谈话往往比较急躁，会直接问出让对方无法接受和回答的问题，比如“你为什么会把事情办糟？”“你是不是脑子进水了？”换一种问话方式更容易让中层获得对方有价值的回应，比如“能告诉我你这么做的好处吗？”“这次做得不好，你认为我们可以从中学到什么？”问事情应该怎么做，而不是问事情为何做不好，这是一个有经验的中层管理者应该使用的提问方式。再次，提出问题应该遵循一定的原则。避免问事后责怪性的问题。这类问题把焦点放在“为什么没有完成工作”、“你认为自己失误在什么地方”上面，事情发生后一股脑把责任推到他人身上，会使被问的人大受挫折，而且会激起自我防卫、寻找客观原因的心理，无助于问题的解决。
很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步，提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。 ——王航新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！ ——黄克兴 青岛啤酒股份有限公司副总裁当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，“超级中层商学院”系列提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！ ——覃超 计算机世界传媒集团副总裁培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。“超级中层商学院”能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。 ——张瑾 盛大网络高级副总裁“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。“超级中层商学院”系列让我们看到了“解放老板”的希望。 ——张涛 安踏（中国）有限公司副总裁竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。 ——张旭 尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁
《超级中层商学院之做事有章法》编辑推荐：关于中层的书很多，但是多清谈中层的心态，也有一些图书涉及到具体的中层管理技术。本套有图书系统、全面、实干。有如下几个特点：1资深咨询顾问写作。咨询顾问对企业的深入了解、强烈的解决方案意识和研发能力，让这套书的着眼点在：切近中层实际、解决问题。除此无他。2“超级中层商学院”系列不卖弄知识，而希望给所有的中层提供“干货”和“绝活”，让大家看得懂、学得会、用得上。书中提供的所有工具方法也均通过数十家企业的实际使用，证明是高效的。3我们能保证的是，这套《超级中层商学院之做事有章法》看完，至少所有的中层全套规定动作能做对70%，至于剩下的30%，还需靠团队指引和个人悟性。中国软实力研究中心是一家具有15年本土企业管理咨询及培训经验的专业机构，其独创的“企业软实力模型”，可以为企业提供源动力、规划力、执行力、感召力、共识力、管控力系统联动的六力管理提升方案。在长期为企业提供咨询服务的过程中，针对企业实际人才培养需求而研创的M8（Management 8）“超级中层商学院”系列课程，可以为企业中层管理者提供管理个人、管理工作、管理团队、管理战略四维度的定制化管理能力提升培训。多年来，基于软实力六力模型和超级中层培训项目，与中粮、蒙牛、海尔、联想、大唐、新希望等近百家企业展开过管理咨询与培训合作。从“爱干”到“会干”的工具箱、“你看着办吧”意味着自己可以做主吗？“我会去做”让你放心还是担心？新希望集团董事副总裁、计算机世界传媒集团副总裁、安踏（中国）有限公司副总裁、青岛啤酒股份有限公司副总裁、盛大网络高级副总裁、尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁、联袂推荐。
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中国企业发展过程中，大多数的中层管理者都没有受到过工具方法培训，他们很多时候还是凭借“经验教训”、凭借个人“智力与能力”去完成工作，并在过程中逐步去摸索形成自己的工作套路，但这些套路未必科学，也可能并不是捷径。
事实上，在中层管理者的职场工作中，是有成熟的工作方法、工作套路去直接应用的：
第一个立体维度是“工作五步法”，即从一项工作开始的起点到结束的终点，所需要经过的5个步骤，这5个步骤缺一不可，且自成闭环，按照5步法完成的工作，不会出现缺项、漏项，更不会出现不可控的凌乱工作局面。
第二个立体维度是“工作角色”。是指在一项具体工作中，其中成员所承担的主要角色，比如责任人、决策人、执行人、咨询人等，工作角色不同，行使的权力不同，所承担的责任也不同。作为中层，需要客观理性的认知自己在不同工作中、不同时间点、不同空间中所处的角色，做到不越位、不失职。
第三个立体维度是“时间管理”。根据爱因斯坦相对论的概念，我们的宇宙是由时间和空间构成。时空的关系，是在空间的架构上比普通三维空间的长、宽、高三条轴外又多了一条时间轴，而这条时间的轴是一条虚数值的轴。从工作方法角度来说， 时间管理能够帮助中层管理者在有效的管理好工作五步骤、明确自己工作角色之后，有效的管理好自己的时间，把更多有效的时间投入到重要的事情上。
有了工作五步法、认知自己的角色、学会有效时间管理，这样立体的工作方法论就会让中层管理者提升工作效率、提高成果质量、降低投入成本。
我对这套书的好感来自于前言。不是那种普通培训师口吻，没有许诺、打鸡血，挺诚恳，挺朴实。我们公司请过很多培训师，这也是我们和人力资源部的矛盾所在，主要是感觉没太大用，他说他的，大家干大家的，互相之间没有交集，关键还是耽误时间，我们的培训都用上指纹打卡了，最后效果还是很差。不是人到不到的问题，是听不听得进去的问题，是说的跟我们干的有没有关系的问题。
前言说“我们认为，要为企业切实解决中层问题，需要更长的时间、更多的调研、更深入细致、实事求是的问题推演。”这个我很赞同。一个好的培训对企业要了解，要能解决我们现场提出的问题，帮助大家找到解决问题的思路，而不是光说一大堆“四大原理”“五大注意”“七项全能”这类听起来挺正确，实际上没多大用的话。
（1）中层管理人员在与上级进行决策沟通的时候要做“预演”，把问题想在前面，保证决策的高效和顺利。
（2）提请团队决策是一种工作艺术，好的中层，会把问题都解决在决策会议之前。
很系统，从挖掘需求（懂老板、懂客户）到制定方案（多方案、有预案）、提请决策、精细执行、到复盘。一整套工作方法。真领会的这本书，中层应该不是太累的工作。
对我的做事很有帮助。对于公司培训中层管理者很有实用价值。
这本书不管是中层还是一个普通的工作人员，对自己做事的都有一个清晰的指南，很不错。
中层将常规工作落实到位的角色十分重要，如果常规工作不能落地，那么高层决策就是一句空话。
我们公司刚刚开完去年的总结会，看着上台受表彰的同事我就想，在同样的企业环境（土壤一致），面临同样的机会（环境条件一致），为什么这些中层管理人员能够站在表彰台上？他们和其他人的主要区别在哪里？这本书给出了成为优秀中层的答案。
很多中层都是出色的业务骨干，这样往往当他们成了中层后，自己的角色依然停留在业务精英层面，不知道如何变成一个管理者。愚见以为，这本书提出“是牧羊人，而非领头羊”的观念是相当到位的，而且书里也详细地讲了角色如何转换。
中层的人很多，中层的书也越来越多，一方面是因为中层涵盖的面太广，一方面是中层确实不好做，大家都开始寻求方法解决自己的实际问题。其实市场上许多书中层也都可以拿来看，只是许多时候要灵活运用，而不能照搬过来。这本书是一本难得的讲中层的好书，但同样也需要灵活着用，否则再好的理论也不能帮你升职加薪。
中层不能越俎代庖，该下属干的就得让他自己干，不然累死你这个中层也干不好。书中这个观点我很认同。中层要认清自己的角色。
中层需要将问题考虑得非常细致，尤其一个项目需要实施的时候，如果只是按经验一想，不做方案，不搞一次模拟，那临阵出问题的可能性会很大。
中层的角色认知看来是个很有必要学习的地方，书中的观点让我很受用。
中层常犯的错误：“没有挖掘和确认需求”。呵呵，太真实了，领导跟我安排任务时经常会说得很快，说完就拍屁股走了，过后想想，领导要做什么，做到哪一步，怎么做竟然心里都没底，还不敢去问。真是太傻了。——书还是挺符合实际情况的，有用
向广大中层干部热情推荐本书，你会轻松做到从容不迫、应用自如、事半功倍。
内容实用，总结的方法很好，适合刚步入中层岗位者学习！
建议老总们给自己的中层都买来看看，可不只是员工受益，书里讲的都是掏心窝的话。
正在阅读中，中层人员都该看看，尤其是刚升上来的，可以少走好多弯路。
以前听过一个日本专家讲日本的管理渗透，比如三个步骤，工作中的全套动作全面渗透，不断重复，威力就来了。感觉我们的产业能力差的原因就在于，大家都不耐烦渗透，全在着急创新，我觉得老嚷嚷管理创新，就是管理无效的表现。有效的管理没有那么多新好创。也正是这个原因，我推荐书里提到的工作五步法，如果所有的工作全按规定动作来一遍，多少后来擦屁股的事都不存在了！
原本买了《沟通有结果》和《收放自如带队伍》，后来买了一套，不错，推荐！
这本书的实操性很强,针对的案例也非常具体.与许多重理论轻实践的学术类书风格迥异.之前我是在网上看到了摘录,把它分享给了所有的干部,并且要求部门员工集体阅读,结合工作写出自我评价,有待改进之处和如何改进的学习总结.
现在,公司董事长看到以后也对这本书的评价不错,正在阅读当中,可能会作为一本发给所有管理干部的读本用来共同学习共同提高.
这本书提供了可以实际操作的工具库，可转化为行动计划的应用方法，对我改进自己的工作效率还是很有帮助的。
这本书对应的课程叫“职业人工作方法”，几年前就在我们公司上过几次，我当时是培训助理，按照老师讲的工作五步法，再做事情就很有思路了。
有干货，看得懂，能用得上。其实无论做什么都要有章法。
我们往往由于没有掌握工作方法而浪费了很多时间，而这本书介绍的先进的工作方法，能使我们提高工作效率，进而提升工作业绩。真是不错。
“工作五步法”很有启发，有效梳理了工作思路，让过去“摸着干”变成现在“有套路干”。
以前负责筹备公司的总结会、务虚会、研讨会之类的，总觉得自己做的不系统，这个工作五步法很有启发。
年终的时候领导让我安排年会，也没有说清楚就出差了，我就按照去年的规格弄了一个，结果领导回来劈头盖脸一顿骂，本来想着挺憋屈的，看到书里的说法，才知道是自己没有弄清楚领导的确切需求，工作方法和步骤出了问题，以后我知道该怎么做了。
一个项目做得好不好，不仅仅是执行力的问题，还有“团队建设”、“专业能力”和“系统思考”的事情。书中的提法非常对。
“工作五步法”是最基础的方法，但也是最有用的方法。
总觉得自己上班的时间安排的不好，但不知道不好的地方是什么，看看每天的日程表，好像都是必须要做的事情。书中的时间管理把事情分成了4个象限，很有启发，准备近期就试试，把确实不重要不紧急或者紧急不重要的事情剔除。
李国刚老师正在我们公司授课，这套书正巧出来，赶紧买了一本。培训中最有用的是现场提案分析，书里对我最有用的是“自问预演”。
个人是有记忆的，而组织是没有记忆的。我们都在抱怨自己的工作重复没劲，没有提升，如果重复的工作没有阶段性的总结、知识沉淀，那每一次重复都存在失败的风险，更重要的是这项重复工作永远没有进步和提升。所以要对重复的工作进行阶段性的复盘，自己的能力才能得到提升，学习了。
这门课我听过，非常受用，本来我还想照葫芦画瓢的给手下的人讲一遍，既然出书了，就省下我的口舌了，给手下人手一册，让他们好好学习掌握这个工作套路。
如果在复盘时，实事求是，不夸张，不报喜不报忧，该说什么说什么，那就是做了客观有用的工作总结。因为最重要的是，是对自己负责，对自己不忽悠。
最担心的就是下面的人说“让我去做吧”，管理看来真的是要学的啊。
感觉这本书的内容偏西方管理方法的东西多，办公室政治方法论没有，不太符合我这样整天要与周边打太极的人。
刚开始感觉这本书还是像很多管理书籍一样主要讲理念、讲故事，花哨不实用。但随便翻了一章，发现是本很实用的工具书，讲方法、讲套路的内容很多，十分推荐。
年前，我们领导准备了一个很好的参观接待方案，也得到了上级领导的认可，但具体落实执行的时候，只是把方案中粗框架的内容分解到人，没有做详细的执行实施方案，结果在实施中丢三落四，被上级领导大批了一顿。他真应该看看这本书里是如何将方案细化分解的。
里边的东西很靠谱，看来作者很了解现在企业的实际情况。
从能干，爱干到会干这本书写的很详细，多了不说，自己看书体会去吧。
摘一段话与大家分享：成功之所以往往会成为失败之母，源于三个相互关联的学习障碍。第一，我们总喜欢将成功归因于自己的天赋才能、商业模式或者战略，很少想到外部因素或运气也会起作用。第二，成功会让我们过度自信，觉得没有必要再做任何变动。第三，我们都懈于去探究好绩效的原因。因此，我们在成功之后更常见的行为是欢庆成功，然后自信满满地再出发，自以为会从一个胜利走向另一个胜利，却全然未看到前方之路上的一个又一个陷阱。如果这个时候我们能暂时停下脚步，进行反思和总结，就会让我们拥有一个更清醒的大脑和一双更明亮的眼睛。
书中的一些案例很真实，过去好多，现在还有，将来也不会消失。最起码看了书后不会犯此类愚蠢又易忽视的错误。
书的内容确实很实用，就是举的一些案例和我所处的行业有差异。
当当网卖书很给力，快递很快，当天拍下，第二天货了。
就跟下棋一样，一盘棋下完后，要认真复盘，分析哪些是偶然因素哪些是必然因素，下回再遇到这样的情况，就不会犯同样的错误。这是我看本书最大的收获。
工具书！有方法，推荐！
有疑问多向领导问，千万别使错了劲，到头来方向不对，白忙活。书很实用。
不错，一本值得买的书
喜欢这一套书，很有帮助
“任务分解法”很实用。我每次都觉得自己做的分解已经够细了，但每回都出意想不到的问题，现在我明白问题出在哪儿了。
还没看，服务态度可以
是在朋友的推荐下买的，朋友听过这批作者的讲课，认为不错。我买了后，觉得物有所值。
我是被封面上的一句话吸引的：“你看着办吧”意味着自己可以做主吗？这正是我刚刚遇到的问题。
好书，这次买是送同事的。
看后感觉非常实用，推荐购买。
以前听课的时候就觉得收获很大，一听说出书了，就赶紧买了。
一本适合中层看的好书，正在学习中
理论性较强，怎样应用到实际工作中，要靠自己的领悟力了
总体来说还不错，就是有些管理方式、管理工具是老生常谈了....
里面的有些技巧很实用，值得一看
封面很统一，看题目很系统，就是不知道多久能读完
开始看了一本，觉得很不错，就陆续买了其他的，觉得还是很贴近实际