领导能力培训手册
2008-10
中国商业出版社
任连学 编
308
领导能力，简而言之就是指领导者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。严格说来，领导能力不单是管人的能力，而是影响人的能力；不单是激励下属的说教能力，更包括感化下属的身教魅力；不是仅仅靠自己行动，而是号召大家一起行动。在不断变化的新的形势下，每位领导者都面临着不断提高领导能力的问题。 那么，领导能力应该包括哪些方面的内容呢？具体说来主要包括以下几项： 一是指明方向的能力：我们不仅能够给自己确定未来发展方向，而且也能够为团队确立切实可行的发展目标；作为领导者始终应该清楚，做任何事情都要有明确的目标，都要有明确的方向，否则，纵有千军万马也只是一盘散沙。 二是凝聚人心的能力：事业发展的根本在于团队的领导，如果把事业比作一棵大树的话，那么，领导便是这棵大树的根和干，而团队中的所有队员都是这棵大树的枝和叶，事业发展的条件在于整个团队的高度凝聚和每一位成员的紧紧追随。 三是鼓舞士气的能力：领导必须能够鼓舞士气。士气在什么时候需要鼓舞?当然是在事业发展遭遇困难、障碍、挫折甚至短暂失败的时候，这种时候最需要领导依然能够保持坚强的激情、自信、希望与执着，须知任何一项事业都要求领导者必须永远保持激情、自信、乐观、积极向上的精神，并随时把这种精神扩大、影响和“传染”至其他团队成员之间。 四是沟通协调的能力：社会的矛盾也就是人际矛盾，而人际矛盾的产生基本上都是缘于沟通失效：双方都在说着对方无法理解的话，都认为理在自己一方，都在试图说服对方，从而导致沟通失效。领导是公平与合理的化身，在坚守公平合理的同时，必须做好沟通协调工作。 五是建立统一战线的能力：这里的统一战线包括领导班子内部的统一战线，也包括领导者与上下之间和其他同僚之间的统一战线，也包括其他一切可资利用的统一战线。
上篇 领导能力的构成与分解 第一章 组织能力 第一节 领导组织能力的表现 1．总揽全局的能力 2．多谋善断的能力 3．扬长避短的能力 4．果断指挥的能力 5．处理突发事件的能力 第二节 组织能力的培养和提高 1．倾听整合别人的意见 2．清楚阐明自己的观念 3．赢得别人衷心的支持 4．在团队和效率上下功夫 5．组建一个目标团队 6．掌握巧妙有效的组织方法 第二章 决策能力 第一节 领导决策的方法 1．集思广益，民主决策法 2．权衡利弊，比较决策法 3．沙里淘金，筛选决策法 4．摸石过河，试点决策法 5．快刀斩乱麻，应变决策法 第二节 领导决策的基本步骤 1．及时发现问题 2．确定决策目标 3．拟定备选方案 4．选择理想方案 5．实施决策方案 6．修正决策方案 第三节 领导决策的原则 1．决策应有备选方案 2．忌非科学因素干扰 3．坚持标准多元优化 4．善于协调各种矛盾 5．采取多种类型决策 6．善于听取多方意见 第四节 领导决策能力的培养 1．提高内在的素质 2．搜集处理各种信息 3．发挥“智囊团”作用 4．听取反面意见 5．增强识别和决断能力 第三章 用人能力 第一节 领导者识人的原则和标准 1．识人的原则 2．识人的方法 第二节 领导选人的方法 1．考试选人 2．当面考察 3．招聘求才 4．动态考察 5．试用考察 6．综合选拔 第三节 选拔人才的程序 1．分析岗位职缺 2．制定选人标准 3．拟定选拔方案 4．确定选拔对象 5．组织进行考察 6．作出任用决策 第四节 领导者用人的原则 1．量才而用，人尽其能 2．克服所短，用人所长 3．用人不疑，疑人不用 4．不分亲疏，任人惟贤 5．容才纳贤，高风亮节 6．德才兼备，保证质量 第五节 领导用人能力的培养 1．用人要容人 2．用人要信人 3．智能职级要相称 4．组合搭配要合理 第六节 使用人才的方法 1．用人要用当其时 2．用人要用当其位 3．用人要用当其长 4．用人要用当其愿 第四章 管人能力 第一节 领导管人的原则 1．充分调动下属的积极性 2．全面发挥下属的能动性 第二节 领导管人的方法 1．运用表扬的力量 2．把握批评的分寸 3．处理冲突的技巧 4．激发潜能的良方 5．理顺情绪的艺术 第三节 管理不同下属的手段 1. 怎样管理老资格下属 2．怎样管理原来是你上级的下属 3．怎样管理傲气十足的下属 4．怎样管理自私自利的下属 5．怎样管理封闭型的下属 6．怎样管理社会经验不足的下属 7．怎样管理犯错误的下属 8．如何管理知识型下属 9．怎样管理不服从领导的下属 第五章 说服能力 第一节 说服的原则和方法 1．说服的原则 2．说服的基本方法 第二节 说服的步骤 1．揣摩对方内心 2．选择说服方法 3．建立说服方案 4．保持彼此经常接触 第三节 培养说服能力 1．让你的话具有说服力 2．让你的建议变成下属的建议 3．让下属无条件地服从你的命令 4．用婉求代替央求，用诱导代替劝导 5．让你的批评更有技巧 第六章 激励能力 第一节 领导者实施激励的原则 1．满足实际需要原则 2．公正公平合理原则 3．适时适度适当原则 4．效果最大化原则 5．科学严肃认真原则 第二节 领导者激励下属的方法 1．目标激励 2．榜样激励 3．有效褒奖激励 4．危机激励 5．文化激励 6．以尊重支持激励 7．民主评议激励 第三节 提高激励下属的能力 1．熟悉下属，探寻内心愿望 2．激励下属，发挥内在潜力 3．面向普通员工的激励 4．面对知识型员工的激励 5．积极引导，形成良性竞争 第七章 影响能力 第一节 领导者影响能力的体现 1：体现为一种影响的力量 2．体现为一种亲和的力量 3．体现为一种激励的力量 4．体现为一种化解的力量 5．体现为一种控制的力量 6．体现为一种行动的力量 第二节 激发影响能力的因素 1．领导者的人格因素 2．领导者的才能因素 3．领导者的知识因素 4．领导者的感情因素 第三节 领导者影响能力的培养与提升 1．塑造形象 2．增加专长 3．维护威信 4．信息灵通 5．自信果断 6．尊重下属 7．关心下属 第八章 凝聚能力 第一节 凝聚力的内容和形式 1．从激励到凝聚 2．群众情绪与觉悟的凝聚 3．凝聚的核心 第二节 提高领导者凝聚力的方法和技巧 1．注重个人的凝聚力 2．激发他人的追随动机 3．让每个人成为团队一分子 第三节 培养领导者的凝聚力 1．深厚涵养 2．以诚取信 3．行得正，立得直 4．加强心理素质 5．以身作则 第九章 沟通协调能力 第一节 沟通能力 1．沟通的过程和技巧 2．沟通能力的培养 第二节 协调能力 1. 协调的作用和内容 2．领导者协调的方法 3．怎样培养协调能力 第十章 运用权力能力 第一节 领导者运用权力的原则 1．民主原则 2．法制原则 3．廉洁原则 第二节 领导者如何授权 1．规范授权 2．授权方法 3．授权步骤 第十一章 处理危机能力 第一节 处理危机能力的体现 1．危机监测能力 2．危机决策能力 3．危机预控能力 4．危机处理能力 第二节 处理危机的原则 1．积极主动的原则 2．如实说明的原则 3．富有创意的原则 4．情感联络的原则 5．超前行动的原则 6．注重后效的原则 7．勇担责任的原则 第三节 处理危机的方法 1．迅速控制事态 2．准确找到症结 3．果断解决问题 第四节 怎样培养危机处理能力 1．抓住实质，准备充分 2．打破常规，迅速指挥 3．讲求方法，减少损失 第十二章 控制全局能力 第一节 控制全局的原则 1．自我控制原则 2．逐层逐级原则 3．系统封闭原则 4．动态原则 第二节 控制全局的手段 1．行政手段 2．法律手段 3．经济手段 4．精神手段 第三节 控制全局的方式 1．权力控制 2．引导控制 3．督察控制 4．威胁控制 5．自我控制 第四节 控制全局能力的培养 1．在一定目标下实施控制 2．随时掌握工作进展情况 3．调动和发挥主观能动性 4．清除影响控制的障碍下篇 提高领导能力的基本途径 第十三章 通过组织目标提升领导能力 1．制定目标要富有挑战性 2．制定目标要简单明了 3．确立目标要有权威性 4．执行目标要与思想相统 第十四章 通过个人见识发展领导能力 1．突破以往经验，发挥潜能 2．加强学识修养，树立远见 3．打破现实处境，着眼未来 第十五章 通过领导魅力表现领导能力 1．领导魅力的构成要素 2．领导魅力的作用 3．领导魅力的特点 4．增强领导魅力的方法 第十六章 通过组织形式发挥领导能力 1．建立健全组织形式的步骤 2．构建团队组织 3．建立智囊团 第十七章 通过思维方式突破领导能力 1．战略思维能力 2．系统思维能力 3．独立思考能力 第十八章 通过处理人际关系提升领导能力 1．人际关系的作用 2．怎样处理与上级的关系 3．怎样处理与同级的关系 4．怎样处理与下级的关系 第十九章 通过领导方式施展领导能力 1．做经验型领导者 2．做导师型领导者 3．做平易近人型领导者 4．做善解人意型领导者 5．做善“借势、借力”的领导者 第二十章 通过用权方式拓展领导能力 1．领导者运用权力的最高境界 2．掌握领导权力运行规则 3．培养领导者的授权能力 4．提高领导者的借权能力 5．培养领导者的控权能力 第二十一章 通过业务工作水平增强领导能力． 1．怎样制定远景规划 2．怎样检查工作 3．怎样指导工作 4．怎样安排布置工作 5．怎样开好各种会议 第二十二章 通过语言表达体现领导能力 1．语言表达要通顺、准确，避免产生歧义 2．语言表达言简意赅，要有中心主旨 第二十三章 通过协调冲突历练领导能力． 1．学会处理与上级领导间的冲突 2．处理与同级之间冲突的方法 第二十四章 通过辨才识才加强领导能力． 1．挖掘人才 2．不放过一个人才 3．任人惟贤，公道正派 4．不拘一格用人才 5．二流人才也要用 6．激励人才 第二十五章 通过调控自己夯实领导能力 1．控制情绪，保持人际关系平稳发展 2．修身养性，提高自控能力 3．勿滥用权力 4．与女性下属相处要有所忌
第五章 说服能力第一节 说服的原则和方法1．总揽全局的能力领导者在考虑问题、作出决策时必须从本单位全局出发。总揽全局就是眼观天下，胸怀全局。领导者应具有广阔的视野，能够统筹全局，善于掌握和驾驭全局的发展规律。总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴，既能从事业和工作的大局出发，又能结合自己单位的具体实际。总揽全局就是能把本单位事物的各个方面联系起来，从各种联系中把握事物本质，形成整体I生的决策，保证整个领导活动有序地进行。2．多谋善断的能力领导者应多谋善断。“多谋”就是要多出主意、多出点子。“善断”就是要有战略头脑，能够在错综复杂的情况下正确、果敢地决策。多谋善断体现在：(1)能用创造性的思维方式看待事物，看到矛盾的一般性、普遍性和具体性。透过现象看到本质，抓住事物的核心，作出新的判断。(2)能通过多种方案的对比，选择最佳方案。(3)能当机立断。不是谋而不断，优柔寡断，也不是轻率鲁莽，马虎从事，而是对看准的问题果断决策。3．扬长避短的能力领导者个人的能力非常重要，但个人的能力是有限的，领导者应具备扬长避短的人事组织能力，注意发挥领导集团的智能。人的天赋、实践地位的不同和人的一生精力、时间的限制，造成了人皆有所长，亦皆有所短；有其所能，亦有所不能。领导者要多看各人的长处、优势，看每个成员能干什么，在分工授权时从各人的长处考虑，巧妙地调节领导集团中性格不同、志趣不同、风格各异、思路不一的状况，以达到相互弥补、协调一致，形成合力，从而保证领导集团的智力劳动得到高水平发挥。4．果断指挥的能力果断指挥的能力是领导者在组织指挥中体现出来的一种随机决断能力。主要体现在：(1)及时制定阶段性计划。要求领导者能根据总的决策目标尽快提出切实可行的阶段性方案。(2)有效地组织下属实施决策。领导者能够根据工作任务的要求和下属不同特长，分派任务，布置工作，最大限度地调动下属的积极性，发挥整体效能。(3)随机解决问题。领导者不仅能随时解决决策过程中出现的各种问题，而且能够追踪原来的决策目标进行不断调整和修改，这要求领导者必须具有随机决断的能力。5．处理突发事件的能力领导者处理突发事件的能力主要表现在：(1)勇于面对突发事件。领导者不能惊慌失措，要临危不惧，处乱不惊，顶住压力，在这样的思想基础和精神准备下，冷静思考，谨慎果断地决策。(2)迅速查明事件的原因。要求领导者在理智的基础上迅速查明事件的真正原因，准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果，在此基础上提出解决办法。(3)采取超常规程序的办法。突发事件原因错综复杂，随机性大，决策具有很大的不确定性和风险性，这就要求领导者随时随地根据情况决策，其决策要留有余地。第二节 组织能力的培养和提高北京大学著名国学大师季羡林教授告诫：作为新世纪的精英，一定要有意识地培养自己的组织能力。具体来说，应从以下几个方面进行培养及训练。1．倾听整合别人的意见在领导者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理、综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。领导者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。善于倾听的领导者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此，领导者必须谦虚，并且要有学习的态度，如此才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。如果领导者在与人谈论时，能设身处地耐心听人倾诉，并不在意谈话时间的长短，这种领导必能得到众人的信服。因此，做一个好听众是成为领导者相当重要的条件。能设身处地为别人着想者，便能做到换位思考，因此能让人有体贴关怀的感受。善于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。对于看似互相对立或矛盾的意见，领导者须有能力找出两者的共同之处，掌握互相对立的想法的中心思想，创造第三个想法。能辩证地整合、倾听下属成员意见的领导者，必是一位优秀的领导者。即使开头不能做得很好，只要领导以此为努力的方向，终必能成为出色的领导者。2．清楚阐明自己的观念人类的思考方式，往往是运用语言为传播媒介的，这种方式实在值得商榷。所谓思考，也就是在脑海中“自问自答”，是对话的内在化。而贤问贤答，愚问愚答，是当然的事。发问和回答的技巧是相当重要的一环。
《领导能力培训手册》由中国商业出版社出版。
开局亦即领导者走马上任。这时的领导者无论在感受上和环境方面都发生了变化，主观与客观的吻合程度降低。一方面，面临着全新的人际关系和陌生的工作环境，虽然自己有种抱负，但要经过熟悉情况进入“角色”才能付诸实施。另一方面，新官上任，往往自尊心很强，锐气很盛，求成心切，很少抽时间与周围进行情感的沟通，而是谋求尽快地取得领导成就。正确的开局艺术应该是先圆后方，着眼于人际沟通，增进相互了解，着力于调查研究熟悉情况，既要保持一个地区、一个单位工作的连续性，又要积极改变前任领导遗留下来的各种消极关系，建立统制基础，逐步在领导活动中扩大职位权的使用，使软权硬化，由圆而方。
领导者是中国一个不可忽视的庞大政治群体，当然其中鱼龙混杂，但是总的来说还是优秀的领导者要占绝大多数，从每年的公务员考试情况看，国家对于领导集体的通过率抓的还是很严的。每年公务员考试的合格率达到了98.7%，用周立波的话说比以色列的空军还厉害，所以往往在中国人的心中就认为公务员的头脑是非常好用的，但是往往也就是这样的一个错觉，让很多百姓陷入了误区，有些公务员成为了领导之后办事能力反而下降了，瞬间让百姓泪牛满面，所以现在有了这本书，我看之后都感觉对自身的震撼很大，领导就应该学会办事，如果不会，还不如回家抱孩子。
中国有个成语叫“画饼充饥”，说一个秀才进京赶考，已身无分文，在饥寒交迫中拿出纸笔，画了一个大饼，从心理上缓解了饥饿，后来终于熬到了京城，成就了一番功名。虽然画饼并不能冲饥，但它能给人以希望，更能激发人内在的潜能。曹操当年征讨张绣时，也曾类似地运用“望梅止渴”这一招，将早已疲惫不堪的军队“驱赶”如飞。其实这一招也可以用于团队日常管理中。许多领导都有过这样的困惑：希望员工能像他一样努力为公司的发展而奋斗，但员工却表现得没有一点兴趣。其重要原因之一就是没有向员工画好企业的“大饼”。这个大饼就是“共同愿景”。?
共同愿景指的是同一组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心共有的目标、价值观和使命感，以此把大家凝聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标而主动地努力学习、开拓进取、追求**。共同愿景为团队的发展提供动力，是全体成员群策群力可实现的目标，而不是一个虚无的幻象。共同愿景建立在每个团队成员的个人愿景基础之上，同个人的利益、前途紧密相关。团队如果只强调自己的愿景是没用的，必须兼顾员工的利益，许诺实现愿景后员工能得到什么好处，这样员工才会有兴趣和干劲。
有一种领导是果断没有任何能力，但是却是身居高位，这样的情况在中国的社会已经屡见不鲜。建国初期的官员处事水准相当的高，但是现在的官员和领导已经开始慢慢腐化，最有特点的就是对百姓“避而不见”。难怪老百姓现在对领导又恨又怕，只能笑脸相迎。我们每一天都在国家的法律框架下生存，所以我们的青天父母就是那些隔离领导者，只有他们不爱财，不怕死才会有祖国美好的明天。
在许多公司里，领导者和员工之间存在着隔阂。领导者常常一副高高在上的样子，除了交代工作外，很少与员工沟通，而且交代工作时，把员工叫进办公室，严肃地把命令传达下去；而员工也顾忌领导者的威严，见了领导像见到猫一样，见了面除了礼貌性地“问声好”之外，便没什么话说了。于是领导者和员工之间就隔了堵厚厚的墙，常常是员工不知道领导者在想什么，而领导者也不知道员工在想什么和做什么。有的领导者甚至除了员工姓名之外，其它兴趣、爱好、特长等信息一概不知道。作为下属，如果跟与自己心理距离非常遥远的上司干活，是看不到前途的；因为要得到上司重用，就要得到他的赏识，而连沟通都很少的上司，员工又怎能相信得到他的赏识呢？ ?
市场及技术发展可谓瞬息万变，投资决策也是失误难免，领导应尽量避免因过去失误导致的“沉没成本”来影响着现在的决策。在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错，对企业来说才是真正的考验。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金。现实中，这种为了追回沉没成本而继续追加投资，导致最终损失更多的例子比比皆是。所以企业领导者在决策时应该具有纠错或应急方案，如果发现是一项错误的投资决策，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及“沉没成本”，错上加错。 ?
领导者负有达成企业目标的任务，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。它可以用作指示、指导，也可用以纠正过失。虽然如此，但如果太仰仗这个，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。有些人爬到领导位置后，往往变得很狂妄，自以为是；对下属指手划脚，稍不顺意就骂出很难听的话。诚实的下属遇到这样的上司通常会唯唯诺诺，这更让他不可一世，以为自己真的非常牛逼。其实，把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的办法。本来身为下属的人，就算不受强制，也会有服从的心理，如果领导者用一种以上压下的态度对付下属，即使性格温顺的人也会引起反感。所以领导者不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从是重要的办法。?
现在说领导这个词我就想起来了东汉末年曹操为“唯才是举”这个用人方针。那是一个时代的结晶产物，更是中华民族一次伟大的阶级尝试，我很欣赏“唯才是举”这个口号，正是这个口号才奠定了曹操的历史地位，唯才是举的优势比之现在的公务员考试真是一大创新，古人淡泊名利，不像现在公务员考试是为了当官而考试，这就是天壤之别。领导能力培训手册在这方面不愧是当前的最好经典。希望大家好好学习。
需要注意的是，这种管理中的沟通和疏导必须是双向的，即一方面员工的观点能够清晰表达，并能让管理层听见、了解；另一方面上级的管理意图、工作安排也能够及时地以员工能够理解的方式传达到基层，防止经营管理战略在基层产生扭曲。这种管理“避雷针”由三个“构造”组成：?
第一个是要做到公平表达信息、及时传导信息的平台。它既可以是劳资双方对话机制、职工代表大会制度等宏观治理制度，也可以是内部网络平台、电子邮件平台等微观的交流工具。?
第二个是要及时了解、消化信息的制度。对管理层来说，它是独立、公开、同时有约束的调查研究制度，能够分析问题，从而寻找化解之道，对员工来说，它是能够将经营目标、管理意图转化为绩效目标、岗位责任说明的人力资源管理部门。?
第三个是及时反馈的机制。上级能够将调查之后的信息反馈给员工，员工也能将工作任务如何执行的理解传达给上级。?
这三个方面是环环相扣的，而不是分开而来的，从而保证了沟通和疏导的有效性和及时性。这种沟通和疏导的存在无论对员工本人还是领导者自身乃至整个企业组织的生命力来说都是非常重要的，它不仅是组织内部关系的一种润滑剂，而且还是企业管理成熟的重要体现。
执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系；二是战略流程，是要将人员与运营结合起来；三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做事情”，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。
岗位胜任的五个指标：一是习惯找方法；二是具有结果意识；三是有创新思维，四是能自动自发做事情，五是具有忠诚和负责任的品格。胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
“以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻。”***总书记在关于社会主义荣辱观的重要论述中提出的这项要求，对于推进依法治国的进程、提高我国公民遵纪守法的道德素养，具有重大的指导意义。
“以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻”，我们广大党员领导干部尤其是党员领导干部的引导和带头作用就显得特别重要。
打个简单的比方，如果说个别群众违法乱纪，仅仅是污染了“水流”，而个别党员领导干部的违法乱纪，则可能污染的是“水源”。是遵纪守法，还是违背法纪，我们党员和党员领导干部导向作用甚大。对此，我们的同志要有明确的认识。每个党员尤其是党员领导干部，要严格遵循法纪面前人人平等的原则，带头贯彻依法治国的基本方略，自觉地、模范地遵守国家的法律、法规以及各项规章制度。
现在的公司人员流动率比较高，像华为这样的知名公司，人员的流动率也高达30%左右。许多公司对员工的流失习以为常，并不太在意；因为他们认为一个员工辞职了，马上就可以从人才市场上重新招一个回来。但对于关键性人才，对公司的震动可就不一般了。关键性人才通常是能力出色﹑能为公司做出重大贡献的人，他们的流失可能会使整个一块业务陷入混乱，甚至瘫痪；如果关键性人才还掌握了公司机密，跑到竞争对手阵营里去了，那对公司的威胁和损失就大了。90年代如匹黑马突起的小霸王苹果机，正在公司事业走向辉煌的时候，老板踌躇满志之余，在一次会议上对着跟他一起打天下的部门主管发飚：“你们都是我的打工仔！”此言一出，主管们纷纷辞职，加入到竞争对手公司，直接给公司带来灭顶之灾！公司80%的业绩是20%的关键性人才创造出来的，这些人才的叛乱对公司无论从哪一面来说，都是一场严重的危机。?
一个企业难以给自己限定发展的程度，没人知道一个企业的极限在哪里，领导人唯一能做的是，全力挖掘企业隐藏起来的实力，为企业能走更远的路做好准备。而危机的出现往往就是挖掘隐藏潜力的最佳机会，全体员工在企业领导人的带领下，面对危机所带来的困难， 全力以赴，企业表现出了空前的凝聚力，员工也表现出了超强的积极性和责任心，从而让企业和员工的潜能爆发出来。所以，对于危机来说，当领导者带领员工全力战胜完困难后，在遭受到一定损失的同时，企业或者也能会收到一笔宝贵的财富。如今的世界正经历着由美国次贷危机引发的全球经济大危机，许多集团、企业也都在这次大危机中宣布破产，如在美国华尔街的莱克兄弟银行。但与此同时，有些企业领导者却学会了换个角度去看待问题，发现这次危机带来的不仅仅只是不好的影响，更有在危机中隐约闪现的机会，颇有“凤凰涅槃”的风范。正如一个企业家在受到记者采访时所说的那样：“这次经济危机，对我的公司毫无影响。相反，它会给我的公司带来利益，使我的公司发展得更好，更强大！”有一句我们熟知的话：“世界并不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛而已。”对于企业领导者来说，这句话或许更应该改成：“危机中并不缺少机会，而是缺少发现机会的眼睛而已。”?
决策时，什么情形下用理性之有形刀，什么情形下该用直觉决策之无影剑呢？总结成功领导者的经验，我们发现通常会因四个前提而变：第一，信息事实充分，理性决策占优；不确定性很高，直觉决策占优；第二，有先例可援，理性决策占优；没有先例，直觉决策占优；第三，变量可以测量，理性决策占优；变量难以预测，直觉决策占优；第四，时间充分，从容不迫，理性决策占优；时间紧迫，情急之下，直觉决策占优。?
正常时期，决策要准要稳；非常时期，决策要准要快。在目前的非常时期，市场变动性极大的情况下，非常领导者一定是那些善于捕捉最新动态、在别人还没醒悟时已经正确地预见未来的人；是在别人开始醒悟之前就已经快刀快马将市场拿下的人；这样的决策才有灵性，这样的行动才够痛快。?
其实真正的学者也同样钟爱灵感，爱因斯坦就说过：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”企业家在提升自己理论水平的过程中，可以提纯，不可以僵化，因为一旦僵化，你如水的灵性就会凝成一块如石的坚冰。兵无常势，水无常形。要想因事、因时、因势、因情而变，我们的领导人需要理性的决策技术，更需要灵性的决策艺术。?
经济学中常谈到一种成本——沉没成本，它是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等看成“沉没成本”。作为领导者，在决策的过程中常常会考虑“沉没成本”，他们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给企业带来的好处和因此引发的成本，而且也很关注过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；然而，在现实的企业管理过程中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出？总是令投资决策者们左右为难。 ?
管理的重要环节是处理好制度与执行的关系，从管理的操作面讲，制度是管理的重要保障，没有制度这块基础，管理的标准和公正性将不复存在。好的制度，贵在执行。好的制度出台之后，执行力就成为决定因素。有了制度就要按制度办事，用制度规范行为。否则，制度再好也只是挂在墙上、写在纸上、说在嘴上、束之高阁，形同虚设。所以说，制度好还须执行好，只有把好制度贯彻执行到实处，好制度才能最大限度地发挥效力，才能成为真正的“好制度”。同样的，好的制度还需要有对执行的程序化推动和管控，首先，一个制度出台以后，不执行则不会被制度所允许，这要求制度本身就必须具备执行的推动力；其次，执行中遇到障碍和麻烦，制度则是执行的清道夫，是执行的坚强后盾，为完美执行保驾护航；再次，执行中出现打折、拖延、推诿、懈怠、跑偏等现象，制度则应该具有规范、监督、修正、约束、制衡、考核和奖惩的功能。
鼓励员工畅所欲言。要让员工把真话讲出来，那公司首先要营造一种鼓励员工讲真话的环境，让员工畅所欲言。并不是员工不想讲真话，而是怕真话讲出来之后，会给自己带来不利的后果。记得古代有位国君，平时很残暴，只要街市上有人在说他坏话，他立马派人把那人抓来杀了。终于导致国力日衰。后来有位大臣建议他说：“防民之口胜于防川，百姓不说你坏话了，并不是你已经没有缺点了，而是他们把话藏在心里，等积聚起来爆发的时候，就无法挽救了。”这位国君也感觉到了，于是采纳了那位大臣的建议：哪位百姓上朝来指出他一条错误，就赏十俩金子。开始有几个胆大的来，后来百姓如潮水把涌来，把国君说得无地自容；但一个月后，人越来越少了，半年后几乎没有人来了，就是来了一两个，也已经没有缺点可指出了，于是那位国君从此也成了一位名君。公司也一样，只要倡导一种说真话的环境，员工还是会一吐为快的，大家都希望能把公司内的一些弊端清理掉。?
世界首富比尔?盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”?
最好的人不一定是企业最需要的人，只有适合企业的人才能为企业创造最高的价值。做好规划，明确岗位职责与任职要求，从而使参加面试的各级人员在面试过程中都能了解公司的真正需求，更好的实现所招聘人员与职位的匹配。在整个招聘过程中，将会有人力资源部招聘负责人、直线业务主管或相关业务同事进行面试、复试，最后由人力资源部门汇总作出聘用决策
事物自身都有不同的侧面，从不同的角度去观察它，它所呈现给我们的形象各不相同。?
世上的万事万物不是孤立存在的，它们都是矛盾世界的一部分，都与周围的其他事物有着千丝万缕的联系，研究某一事物，可以从它周围的一些事物中找到切入点。有思维的地方就会有思维定式存在，对我们人类来说，思维定势是不可避免的。但对于创新，思维定式则会起到消极的作用，它会禁锢我们的头脑，使思维失去活力。这时，应该尽可能地克服影响视角的因素，学会从多种角度去观察问题。视角的转变，往往意味着思维定式的突破，常常也会伴随着创新。
企业文化不是靠在墙上贴些经营理念的条幅所能贴出来的，而是通过一些制度和措施把公司理念落实下去。例如海尔公司鼓励创新，它就有一项制度规定：当员工发明一项技朮或工具时，除了奖金奖励外，还要用该员工的名字来对技朮进行命名，充分满足员工的成就感和虚荣感。海尔公司鼓励良性竞争，它就推行“赛马机制”，给员工一个理想的平台。正是这一套员工拥护的管理制度，共同汇集成了海尔文化，而不是一些空口号。一个公司要人才兴旺、基业常青，就离不开企业文化建设。缺乏企业文化的公司是无根之浮萍，无根基之大厦，发展到一定程度就会陷入瓶颈中，最后轰然倒塌。?
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不学不知道，一学吓一跳。原来领导力的培养可以如此带来更新改变。这些法则，看似生硬，但实用、简单。而且配备导引，更是理论实践并重。
这是一本实操的书籍，但作者是过来人。因此极具说服力。
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内容过于笼统
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感觉像看教科书，太说教，提纲很好，写成那样就感觉作者缺乏真实体验
好像是旧书一样
需要注意的是，这种管理中的沟通和疏导必须是双向的，即一方面员工的观点能够清晰表达，并能让管理层听见、了解；另一方面上级的管理意图、工作安排也能够及时地以员工能够理解的方式传达到基层，防止经营管理战略在基层产生扭曲。这种管理“避雷针”由三个“构造”组成：?第一个是要做到公平表达信息、及时传导信息的平台。它既可以是劳资双方对话机制、职工代表大会制度等宏观治理制度，也可以是内部网络平台、电子邮件平台等微观的交流工具。?第二个是要及时了解、消化信息的制度。对管理层来说，它是独立、公开、同时有约束的调查研究制度，能够分析问题，从而寻找化解之道，对员工来说，它是能够将经营目标、管理意图转化为绩效目标、岗位责任说明的人力资源管理部门。?第三个是及时反馈的机制。上级能够将调查之后的信息反馈给员工，员工也能将工作任务如何执行的理解传达给上级。?这三个方面是环环相扣的，而不是分开而来的，从而保证了沟通和疏导的有效性和及时性。这种沟通和疏导的存在无论对员工本人还是领导者自身乃至整个企业组织的生命力来说都是非常重要的，它不仅是组织内部关系的一种润滑剂，而且还是企业管理成熟的重要体现。